Эта статья описывает только один узкоспециализированный аспект связанной с ним темы. Пожалуйста помоги улучшить эту статью добавив более общую информацию. В страница обсуждения может содержать предложения. ( Февраль 2011 г. )
Эта статья нужны дополнительные цитаты для проверка. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален.
Найдите источники: «Стратегическая бизнес-единица» – Новости · газеты · книги · ученый · JSTOR ( Июнь 2012 г. ) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)
(Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)
В бизнесе стратегическая бизнес-единица (СБУ) это центр прибыли который фокусируется на товарном предложении и сегменте рынка. У SBU обычно есть дискретный маркетинговый план, анализ конкуренции и маркетинг кампании, даже если они могут быть частью более крупного предприятия.
SBU может быть бизнес-единицей в более крупном корпорация, или это может быть отдельный бизнес или филиал. Корпорации могут состоять из нескольких SBU, каждая из которых несет ответственность за свои собственные рентабельность. General Electric является примером компании с такой организацией бизнеса. СБУ могут влиять на большинство факторов, влияющих на их работу. Управляемые как отдельные предприятия, они несут ответственность перед материнской корпорацией. General Electric имеет 49 SBU. [1]
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. Ричард Румельт.
Сегодня компании часто используют слово сегментация или разделение при ссылке на SBU или совокупность SBU, которые имеют такие общие черты.
- 1 Общие черты
- 2 Факторы успеха
- 3 Матрица BCG
- 4 Рекомендации
Общие черты
SBU обычно определяется тем, что у него общего, а также традиционными аспектами, определяемыми McKinsey: отдельные конкуренты; и чистая прибыль. Четыре общих черты включают: [ нужна цитата ]
- Выручка СБУ
- Like Marketing Cost СБУ
- Like Operations / HR Profit SBU
- Как и продажи, рассчитанные на основе чистых продаж, а не брутто
Факторы успеха
Есть три фактора, которые обычно считаются определяющими успех СБУ: [ нужна цитата ]
- степень автономии, предоставленной каждому руководителю СБУ.
- степень, в которой СБУ разделяет функциональные программы и возможности с другими СБУ.
- способ, которым корпорация справляется с новыми изменениями на рынке.
Матрица BCG
В Матрица BCG (также известный как анализ BCG, матрица BCG, Boston Box, Boston Matrix, анализ Boston Consulting Group, диаграмма портфеля), диаграмма, разработанная Брюсом Хендерсоном для Boston Consulting Group в 1968 году, может помочь корпорациям проанализировать свои бизнес-подразделения или продуктовые линейки. Это помогает компании распределять ресурсы; бренд-маркетинг, управление продуктами, стратегическое управление и анализ портфеля могут использовать его в качестве аналитического инструмента.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
При использовании Матрица Boston Consulting Group, SBU могут отображаться в любом из четырех квадрантов (звезда, вопросительный знак, дойная корова, собака) в виде круга, площадь которого представляет их размер. Также могут быть показаны участники с разными цветами.
Точное местоположение определяется по двум осям: рост рынка по оси Y и доля рынка по оси X. В качестве альтернативы, изменения, произошедшие за два или два года, могут быть показаны с помощью затенения или других отличий в design.xx. [2] Звездные продукты в настоящее время быстро растут и занимают большую долю рынка. Знак вопроса обозначает продукты с низкой долей, но высокими темпами роста. Дойная корова имеет высокую долю, но низкий рост. Наконец, собака маркирует продукт, который имеет низкий рост и низкую долю.
Рекомендации
- ^ Котлер, Келлер, Филип, Кевин (2008). Управление продажами. Прентис Холл. п. 78. ISBN978-0136009986 .
- ^ Например, см. Роберт Кушман, «Процесс планирования Norton сверху вниз, снизу вверх», Обзор планирования 7 (6), ноябрь 1979 г.
Источник: iiwiki.ru
Создание стратегических подразделений бизнеса
Большинство фирм ведет деловые операции в нескольких направлениях. Однако контролируемые ими сферы деятельности они рассматривают лишь с точки зрения товара, выпускаемого ими, говоря о себе, что занимаются «гостиничным бизнесом», «туристическим бизнесом» и т.д. Такое понимание термина «бизнес» односторонне. Определение, которое дают этому слову рыночники, усматривает в понятии «бизнес» нечто большее, чем способность производить некоторые товары. «Бизнес» — это не столько процесс производства товаров, сколько процесс удовлетворения нужд потребителей. И фирмам следует определять род своей деятельности в терминах нужд, которые они удовлетворяют, а не товара, который производят.
Лас-Вегас с недавних пор резко изменился, превратившись из города, ориентированного на игорный бизнес только для взрослых, в центр развлечений для всей семьи. Хотя в отличие от него Рено все еще живет в основном за счет казино, гостиниц, ресторанов и центров развлечений для взрослых, даже там появилось приятное исключение — Circus Circus Hotel. Курорты для горнолыжного спорта уже не довольствуются продажей только билетов на фуникулер, в наши дни наиболее популярные среди них предлагают программы для детей, концерты рок-музыки, а летом — велосипедные прогулки по горным дорогам.
Руководству, конечно, не следует слишком сужать сферу своей деятельности на рынке, но не следует и слишком расширять ее. В эту ловушку недавно попала компания Holiday Inns, одна из крупнейших сетей гостиниц мира, имеющая более 300 000 номеров в своем распоряжении, решившая расширить сферу своего бизнеса просто с «гостиничного» до «индустрии путешествий». Она приобрела TraiIways, Inc., а потом и одну из крупнейших в стране автобусных компаний и Delta Steamship Lines, Inc. Ho Holiday Inns так и не смогла нормально управляться с новыми компаниями и в дальнейшем отделалась от них, решив «сконцентрироваться на индустрии гостеприимства».
Компания не должна забывать о тех направлениях в ее деятельности, которые полезно развивать со стратегической точки зрения. Они называются стратегическими подразделениями бизнеса (СПБ) компании и характеризуются следующим:
1. Это сфера бизнеса или даже несколько родственных сфер бизнеса, занимающих особое место в стратегическом планировании деятельности компании.
2. Подразделение (СПБ) самостоятельно участвует в конкурентной борьбе.
3. У СПБ есть свой собственный менеджер, ответственный за прибыльность, который контролирует большинство факторов, способных влиять на прибыльность компании.
Выделение ресурсов каждому из стратегических подразделений бизнеса
Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не выпали из стратегического планирования и не оказались без средств. Эти подразделения сами разрабатывают свои перспективные планы и посылают их руководству компании, которое утверждает их и отсылает назад.
Руководство изучает эти планы, потому что опасно полагаться на первое впечатление, принимая решение, какие из СПБ следует сохранить, а от каких надо постараться получить максимальный единократный доход, прежде чем избавиться от них. Управление не может осуществляться на основе интуиции. Необходимы аналитические инструменты для анализа бизнеса исходя из его потенциала прибыльности. Существует две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития «портфеля» (набора) стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Первая из них разработана Бостонской консалтинговой группой, а вторая — специалистами из General Electric.
Подход Бостонской консалтинговой группы (BCG)
Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость относительной доли входящего в компанию предприятия, которую она имеет на рынке, от темпов роста этого рынка (рис. 3.4). Десять разбросанных по матрице кружков разного размера представляют позиции подразделений бизнеса гипотетической компании и их нынешнее положение. Размер кружка пропорционален размеру подразделения бизнеса в долларовом исчислении. Положение его на матрице соотносится с темпом роста рынка и долей этого предприятия на данном рынке.
Рис. 3.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы
На вертикальной оси показан ежегодный прирост рынка, на котором действует предприятие. В гипотетическом случае, изображенном на рисунке, он колеблется от 0 до 20%, хотя может быть и выше. Рост более чем на 10% считается высоким.
На горизонтальной оси показана относительная доля конкретного предприятия на рынке по сравнению с его крупнейшими конкурентами. Относительная доля в 0,1 означает, что объем продаж компании составляет только 10% от продаж компании, занимающей лидирующее положение, а доля в 10 означает, что данное предприятие само является лидером и продает в 10 раз больше, чем его сильнейший конкурент. Поле делится пополам на «высокую» и «низкую» доли на рынке, и разделительная линия -доля в 1,0.
Матрица делится на четыре квадрата, в каждом из которых представлены подразделения бизнеса разного типа.
· «Вопросы». Так называют предприятия, входящие в компанию, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но имеют низкую долю на нем. Большинство предприятий начинает именно так, и для их поддержания требуется много денег. Термин «вопросик» кажется весьма удачным, так как компании приходится постоянно думать, стоит ли данное предприятие этих денежных «вливаний». Гипотетическая компания на рисунке имеет три предприятия такого типа, и это, на наш взгляд, слишком много.
· «Звезды». Если предприятие типа «вопрос» оказывается успешным, оно имеет шансы стать «звездочкой». «Звезда» — лидер на быстро развивающемся рынке. Это еще не значит, что оно гарантирует постоянный приток наличности в компанию.
Порой компании приходится тратить значительные средства для того, чтобы «звезда» удержалась на быстро растущем рынке и чтобы отбить атаки конкурентов. Но обычно «звезды» дают определенный доход и имеют шанс стать для компании «дойными коровами». На иллюстрации компания имеет два таких предприятия.
· «Дойные коровы». Если ежегодный прирост рынка становится ниже 10%, и если «звезда» имеет большую долю на рынке, она становится для компании «дойной коровой». Она приносит компании много наличных денег. Являясь лидером на рынке, это предприятие получает выгоды от эффекта масштаба и наслаждается доходами от продажи.
Компания использует средства, полученные от «дойных коров», чтобы заплатить по счетам, поддержать своих «звезд» и «вопросов» и, особенно еще одну категорию предприятий, называемых «изгоняемыми собаками»; которым всегда особенно не хватает наличности. На иллюстрации показана компания, имеющая две «дойные коровы».
· «Изгоняемые собаки» — это предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли и не приносят особых убытков, но могут приводить к потере значительных сумм. У гипотетической компании на рис. 3.4 есть три «изгоняемые собаки». Эти предприятия часто требуют к себе больше внимания со стороны руководства компании, чем приносят денег.
Обозначив положение всех своих предприятий (подразделений бизнеса) на матрице, компания делает вывод о собственном предпринимательском здоровье. Несбалансированная компания имеет слишком много «вопросов» и «изгоняемых собак» и слишком мало «звезд» и «дойных коров».
На следующем шаге компания должна определить, какую стратегию избрать для каждого из своих предприятий, какие задачи поставить и какие денежные ресурсы выделить. Здесь возможны четыре стратегии.
· Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.
· Удерживание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли.
· Пожинание плодов. Цель — увеличивать сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который это может оказать на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда компания заинтересована в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросиков» и «изгоняемых собак».
· Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и потратить полученные от этого средства на что-то другое.
Со временем стратегические подразделения бизнеса меняют свое положение на матрице. Наиболее удачливые среди них проходят весь жизненный цикл. Они начинают как «вопросы», потом становятся «звездами», потом «дойными коровами» и к концу своего жизненного цикла превращаются в «изгоняемых собак». Поэтому компаниям следует изучать не только теперешнее положение своих предприятий, но и их потенциальное движение.
Хотя гипотетическая компания, структура которой показана на рис.3.4, является в основе своей здоровой, ее могут погубить неверные стратегии. Худшей из ошибок будет требовать от всех ее стратегических подразделений бизнеса стабильного развития и уровня доходности. Прежде всего этот анализ убеждает в том, что все предприятия имеют различный потенциал и каждое требует постановки перед ним специфических целей. Кроме того, возможны и следующие ошибки:
1. Выделить «дойной корове» слишком малую долю нераспределенных средств, что ослабит ее, либо слишком большую, что оставит компании недостаточно средств для инвестиций в новые, растущие предприятия.
2. Делать главные инвестиции в «изгоняемых собак», упорно, но безуспешно пытаясь поправить их положение.
3. Содержать слишком много предприятий-«вопросиков», вкладывая слишком мало средств в каждое. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования на своем сегменте рынка, либо от них следует отделаться.
Источник: infopedia.su
Стратегические бизнес подразделения это
Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В этот период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы). [c.62]
Деловая (конкурентная) стратегия предприятия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью ее общей стратегии. Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную конкурентную стратегию. [c.67]
По мере того как изменяются технологии, сокращается жизненный цикл товаров и усиливается конкуренция со стороны иностранных компаний, установление тесных взаимоотношений на рынках организаций становится жизненной необходимостью. В связи с этим отделам маркетинга и сбыта в компаниях отводится роль ведущих стратегических подразделений.
Покупатели все больше рассматривают поставщиков, которым они доверяют, как стратегических партнеров, которые совместно используют информацию и привлекают специалистов друг друга для разработки эффективных с точки зрения затрат высококачественных новых товаров. Значение этого явления для маркетинга состоит в том, что успешное ведение маркетинга на рынке организаций — это нечто большее, чем простое манипулирование четырьмя элементами маркетингового комплекса, к которым относятся товар, цена, продвижение и размещение. Основой успеха служит умелое формирование соответствующих взаимоотношений с потребителями. Понимание этого привело к введению в некоторых компаниях должности менеджера по взаимоотношениям с клиентами, курирующего сотрудничество и играющего роль связующего и координирующего звена, деятельность которого направлена на удовлетворение потребителей. Кроме того, все больше компаний проводят реорганизацию торгового персонала таким образом, чтобы он соответствовал необходимости эффективно поддерживать взаимоотношения с потребителями. Этот процесс называют управлением основными клиентами, или клиентами национального масштаба. [c.105]
В табл. 2.3 приведена общая структура ССП, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний. [c.33]
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают корпоративную стратегию — стратегию организации в целом бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования. [c.4]
Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Деловая стратегия включает стратегию преимущества в издержках, стратегию дифференциации продукции, стратегию фокусирования на одном сегменте рынка. [c.174]
При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, но без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовав синергический эффект от их взаимодействия, и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы дойные коровы передали часть дохода звездам . [c.158]
Классика маркетинга учит, что ресурсы фирмы должны распределяться среди ее стратегических подразделений так, чтобы средства предоставлялись тем из них, кто имеет большой потенциал на данном сегменте рынка. При этом выявленные целевые рынки, образцы продукции, уровни цен каждого плана должны различаться, но не противоречить друг другу. Деятельность по реализации и договоренности с участниками каналов сбыта должны быть так согласованы во времени, чтобы в системе не создавалась напряженность, связанная с одновременными и дорогостоящими требованиями двух или более подразделений. [c.250]
Правило 1. РАЗДЕЛИ ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ФИРМЫ НА НЕСКОЛЬКО СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. [c.221]
Вторым этапом стало изменение организационной структуры компании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляющего, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руководителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медлительную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия. [c.203]
В целом инновационная деятельность компании осуществляется на двух организационных уровнях в головной компании в рамках Департамента по инновациям и в стратегических подразделениях в отделах R D. Департамент по инновациям проводит маркетинговые исследования, прогнозирует тренды развития технологий и разрабатывает стратегические планы R D на период от двух до пяти лет. [c.323]
В названной работе автор формирует эту мысль несколько иначе, рассматривая вопрос о продаже отдельных стратегических подразделений (компании. — В.Р.) как сепаратных единиц . Это будет, по его мнению, стоимость капитала компании в случае ее распродажи в отличие от ликвидационной стоимости , т.е. при распродаже активов по частям . [c.168]
Технологически сложная информация, которой отдают предпочтение руководители научно-исследовательских подразделений, окажется полезной лишь при принятии тактических решений. Между тем технологический прогноз имеет как чисто техническую, так и стратегическую значимость. Поэтому он привлекает к себе внимание высших управляющих и руководителей НИР. Обсуждение прогноза — это встречи, где они могут общаться друг с другом на одном языке. [c.184]
Важность деятельности по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, и статус подразделений маркетинга в японских компаниях различаются в зависимости от профиля компаний и отрасли промышленности. В технологических и инженерных компаниях в промышленности, например, главную роль играют производственный и инженерный отделы, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений. Здесь роль маркетинга менее заметна. При таких обстоятельствах руководителю отдела маркетинга трудно рассчитывать на пост директора-распорядителя. В строительном деле, производстве электротоваров, на транспорте руководители из числа ин- [c.245]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение.
Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
Основная функция подотдела планирования сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Данная задача рассматривается как очень важная, и ответственность за ее выполнение возлагается на сектор стратегического планирования корпорации под непосредственным руководством президента фирмы. Планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением. [c.249]
Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей. Корпоративный центр должен выполнять стратегические функции развития компании. Это возможно только при передаче оперативных функций структурным подразделениям. [c.40]
Распределить ресурсы между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами, проектами. [c.24]
Определяются цели и задачи для каждого подразделения, бизнес-процесса, бизнес-функции, функции менеджмента. Относительно их разрабатываются необходимые результаты, достижение которых приводит к достижению целей и задач, которые в результате приведут к достижению стратегических целей и задач предприятия, к выполнению миссии. Разрабатываемые показатели являются как финансовыми (увеличение прибыли, рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока и т.д.), так и нефинансовыми (скорость обработки заказа, процент брака, количество возвращенной клиентом продукции, отзывы клиентов о работе, текучесть кадров, скорость получения информации и т.д.). На основании показателей эффективности работы разрабатывается система вознаграждений работников, что позволяет вовлечь каждого сотрудника в процесс достижения стратегических целей предприятия. [c.82]
Причем в процессе планирования интеграция форм, методов и подразделений (цехов, отделов и служб) осуществляется путем конкретизации и количественного выражения взаимосвязей на базе моделирования процессов СП и ОКП. Например, в процессе стратегического планирования на базе маркетинговых исследований, модельного анализа и прогнозирования определяются стратегические цели.
На этой основе формируются адресные целевые комплексные программы (ЦКП). Эти функции выполняются плановым отделом или группой СП с участием в разработке высшего руководства предприятия. Далее на базе составления модели совместимости его целей определяются конкретные исполнители (отделы, цеха, службы). Этим исполнителям устанавливаются задачи по достижению краткосрочного успеха (в течение года, двух), на этой основе они формируют ЦКП и годовые планы. Так формируется интегрированная система планирования в виде формулы СП+ОКП . [c.87]
Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению прибыли-затраты . Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных елей. [c.232]
Для обеспечения контроля за исполнением стратегии миссию предприятия необходимо разложить на составляющие процессы. В свою очередь все процессы подразделяют на функции, которые должны выполняться на более низшем уровне управления предприятием. Так как система показателей предусматривает доведение стратегии до каждого исполнителя, функции представляют в виде различного рода работ с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений для обеспечения выполнения общих стратегических целей деятельности предприятия. Каждая из [c.282]
Важный принцип управления — принцип демократического централизма, означающий централизацию планового руководства, организующую, направляющую роль центральных органов в сочетании с организацией и использованием инициативы и творчества масс. Этот принцип требует правильного сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием, правильного сочетания централизованного руководства с широким развертыванием инициативы работников цехов, производственных подразделений, сосредоточения деятельности центральных органов управления на решении главных стратегических задач. [c.44]
Представляется, что в организационной структуре университета в качестве автономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты (факультеты), а также образовательные и научно-исследовательские центры. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов, финансового управления и учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования. Основной проблемой руководства вуза при этом является обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений. [c.30]
При дивизиональной структуре управления вузом должности контроллеров вводятся во всех обособленных структурных подразделениях. Однако полная децентрализация функций контроллинга представляется нам нецелесообразной, так как задачи, решаемые службой контроллинга, носят стратегический характер и входят в компетенцию центральной администрации вуза. [c.31]
Для реализации такого прогноза в стратегическом планировании инновационной политики важно правильно выбрать группу экспертов, в которую входили бы представители различных структурных подразделений вуза и его основных блоков — учебного, научного и инновационного, особенно когда их интересы конфликтуют. Это позволяет получить максимально полную информацию о процессах, происходящих в вузе. В роли экспертов было предложено выступить следующим руководителям подразделений (или их помощникам) [c.39]
Стратегические бюджеты бывают относительно менее детализированы, чем тактические и операционные, определяя количественно лишь стратегические цели, такие, например, как «захват 25% рынка данного вида товара в течение ближайших 7 лет», «удвоение рентабельности вложенного капитала в течение следующих 5 лет», «достижение статуса компании мирового класса». Тактические и операционные бюджеты, как будет показано далее, должны быть достаточно детализированными, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей, при этом они должны содержать значимую информацию о том, как можно осуществлять эту деятельность эффективно и экономично. Здесь ключевым моментом выступает обеспечение бюджетной системой конгруэнтности целей организации в целом и ее подразделений, а также стратегических, тактических и операционных аспектов ее деятельности, т.е. тактические и операционные бюджеты в рамках бюджетных периодов должны быть направлены на достижение стратегических целей (рис. 12.1). [c.547]
Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций, такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров.
Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности.
Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.) [c.562]
В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций — подразделения организации, в которых прослеживаются потоки доходов, затрат и капитальных вложений. Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений, формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации. [c.722]
Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Во-первых, он отвечает за развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что опера-з. Важно также дать возможность линейному руко-юддержать новую стратегию. Второй функцией сбор стратегической информации.
Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы эту стратегическую информацию. Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники. [c.339]
В мае 1995 года я распространил по электронной почте меморандум The Internet Tidal Wave ( Приливная волна Интернета ), в котором суммировал наши стратегические решения и установки и объявил корпоративную реорганизацию, имевшую целью дать каждому из подразделений определенные установки в области Интернета. Я хотел, чтобы вся компания в целом прониклась значимое- [c.180]
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для дивизио-нальных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпоративным вопросам, а часть или даже все штабные функции (планирование, учет, финансовое управление и другие) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. [c.30]
Источник: economy-ru.info
