Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:
1) распределение стратегических ресурсов;
2) адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды;
3) внутренняя координация работ;
4) организационное стратегическое предвидение.
Распределение стратегических ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.
✅ Стратегия и тактика бизнеса на Facеbook
Адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и опасностям. Выявление таких возможностей и угроз является элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды.
Внутренняя координация работ включает в себя координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.
Организационное стратегическое предвидение предполагает осуществление систематического развития мышления менеджеров и осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации.
Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.
Цель оперативного (тактического) планирования ¾ распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос перспективного планирования ¾ чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом и какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Таким образом, перспективное и оперативное планирование отличаются целями и средствами их достижения.
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия ¾ это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принять обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.
СТРАТЕГИЯ БЕЗ ТАКТИКИ — ЭТО МЕДЛЕННЫЙ ПУТЬ К ПОБЕДЕ. ТАКТИКА БЕЗ СТРАТЕГИИ — СУЕТА ПЕРЕД ПОРАЖЕНИЕМ
Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовременной) или последовательной. 1
Следовательно, существует два типа стратегии:
1) прямая (или целенаправленная);
2) косвенная (или стратегия последовательного внедрения).
Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.
Косвенная стратегия ¾ способ реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.
Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.
Обе стратегии широко применяются, однако прямая стратегия обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. Удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, является залогом полного успеха. В зависимости от уровня в иерархии процесса принятия решений любая стратегия подразделяется на четыре вида:
1) корпоративная ¾ для компании и сфер ее деятельности в целом;
2) деловая ¾ для каждого отдельного вида деятельности компании;
3) функциональная ¾ для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;
4) операционная ¾ для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов).
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Такая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях промышленности.
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий. 2
1. Достижение диверсификации. Проблемой диверсификации является определение сферы деятельности, в частности отраслей промышленности, в которых будет работать компания, и способ ее действий ¾ путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии выявляет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.
2. Улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере укрепления позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий; обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях; отказ от непривлекательных сфер бизнеса.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания получает возможность передавать навыки и опыт, совместно использовать мощности, а следовательно, снизить общие издержки и повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше благоприятных условий она имеет для формирования конкурентных преимуществ.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга инвестированием дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать в себя самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет выделить финансовые ресурсы на приобретение новых привлекательных компаний.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;
2) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами;
3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования и т. п. При значительных изменениях внешних условий необходима новая стратегия. Быстрота реагирования компании на окружающую среду зависит от того, на какой стадии развития событий руководство может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.
В задачу деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, входят:
· решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
· разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;
· нейтрализация конкурентных мер противников.
Стратегия конкуренции бывает одновременно атакующей и оборонительной ¾ некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:
1) производство продукции с низкими издержками;
2) использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потребительская ценность;
3) стратегия концентрации внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии направлены главным образом на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы, например на научные разработки, совершенствование технологического процесса, производственных мощностей, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой преимущества компании, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты.
Главную ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за конкретное направление бизнеса. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут дополнительно отвечать за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.
Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.
Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.
Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии они работают в тесном контакте со своими заместителями и обсуждают основные вопросы между собой.
Операционная стратегия представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Ответственность за их разработку ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления.
К основным элементам процесса стратегического планирования относятся: формулирование миссии и целей предприятия, анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.
Миссия является общей целью предприятия и определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития.
Основными задачами анализа окружения являются:
· изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;
· выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса;
· определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.
Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:
1) определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;
2) создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;
3) выполнить анализ и обобщение полученной информации;
4) выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.
Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:
· экономическая ситуация в данном регионе;
Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.
Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны: производство, финансы, управление персоналом, маркетинг, менеджмент предприятия. Для этого можно использовать схему, представленную в табл. 7.1.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Миссия, стратегия и тактика
По мере роста, организации рискуют стать безнадежно разобщенными. Команды работают над проектами, которые пересекаются или конфликтуют, отдельные сотрудники пытаются понять, как их работа вписывается в общую картину, люди не видят смысла в том, что они делают, и общий прогресс замедляется. Наша способность бороться с энтропией определяет наши конечные возможности, как в плане пропускной способности (сколько вещей мы можем обрабатывать), так и в плане скорости (скорость выполнения работы). К счастью, в нашем распоряжении есть множество коммуникационных инструментов, которые помогают нам оставаться на связи, пока мы растем.
426 просмотров
Эндрю Босуорт
Из-за долгого увлечения корпоративным жаргоном заявления о миссии получили дурную славу, но емкое изложение цели, которую вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе, может иметь огромную ценность, если вы грамотно подберете слова.
Заявление о миссии должно быть коротким. Это не ответ на вопросы «как» или «почему», а просто четкое изложение того, чего вы пытаетесь достичь. (На самом деле вопрос «почему» никогда не рассматривается, так как он должен итак подразумеваться).
Программное заявление миссии должно выражать определенную позицию. Оно не должно быть пустым лозунгом, не вызывающим возражений. Оно должно утверждать точку зрения настолько сильно, чтобы стать полезным инструментом для планирования и определения приоритетов в работе.
Программное заявление должно вдохновлять людей. Вы должны иметь возможность использовать его для привлечения новых сотрудников.
Заявление о миссии должно начинаться с глагола.
Миссия должна описывать что-то желаемое, трудное и, вероятно, даже не совсем возможное.
Миссия должна выдержать испытание временем. Миссия меняется очень редко и может так и не стать реальной или даже достижимой.
Рассмотрим миссию самой компании Facebook: «Дать людям возможность делиться информацией и сделать мир более открытым и связанным». Нет очевидности что это хорошее дело. Все ли хотят, чтобы мир был более открытым и связанным? Принятие такой позиции в немалой степени позволило нам добиться огромной сфокусированности даже в процессе роста, избегая случайных инвестиций в проекты, которые в разное время мешали многим нашим конкурентам.
Стратегия определяет путь к достижению цели, кратко отвечая на вопрос «как». По сути, мы намечаем путь от того места, где мы находимся сегодня, к тому, куда мы стремимся попасть, очень широкими мазками с меньшей детализацией в перспективе. Стандарты стратегии довольно высоки; это означает, что для успешного выполнения нашей миссии мы должны это сделать, и мы не можем добиться успеха в нашей миссии, не сделав этого.
Стратегия редко описывает прямой путь к цели. Возможно, нам придется идти обходными путями, которые кажутся не совсем по прямой к нашей цели, но на самом деле являются единственным путем к ней. Организация рекламы — отличный пример; в миссии Facebook ничего не говорится о доходах, но мы признаем, что без них ее невозможно выполнить. Доход — это стратегический императив.
Стратегия обычно создается при условии хорошего (но не идеального) исполнения. Как следствие, в стратегии часто встречаются этапы, единственная цель которых — обеспечить исполнение. Например, если ваша миссия заключается в создании платформы, то обычно в стратегию включается создание приложения на базе этой платформы, потому что просто не верится, что кто-то создаст нужную платформу без этой работы.
Стратегические риски — это то, что может привести к тому, что вы не сможете достичь своей миссии, несмотря на безупречное исполнение. Внешние силы редко отменяют миссию, но они могут оказать драматическое влияние на стратегию в очень короткий период времени, например, выход на рынок нового конкурента, изменения в геополитике, изменение рыночных условий или даже изменение приоритетов внутри компании. Таким образом, стратегия достижения миссии меняется с течением времени.
Даже в отсутствие внешних сил стратегия может меняться по мере выполнения — если вы недостаточно хорошо выполняете свою работу в какой-либо области, вы можете пересмотреть стратегические прогнозы о ваших возможностях.
Тактические проблемы — это те, которые, скорее всего, не помешают нам выполнить миссию или сделать ее возможной, а относятся к тому, как быстро мы сможем это сделать. Если команда по рекламе создает неправильный рекламный блок и никто не принимает его, это не обязательно означает, что они не смогут впоследствии получить доходы, это просто означает, что потребуется больше времени, пока они будут создавать что-то другое. Разработка тактического подхода включает в себя создание дорожных карт и постановку задач для реализации стратегии. Команды устанавливают цели и этапы на временной шкале, чтобы отслеживать прогресс и измерять, насколько хорошо они выполняют свои задачи по сравнению с ожиданиями.
Тактические решения не лишены важности, но их на порядок больше, поэтому очень важно, чтобы все участники процесса согласились со стратегией.
Когда поставленные цели не достигаются или достигаются несвоевременно, командам, возможно, придется пересмотреть стратегию и разработать новую тактику. Риск неисполнения существует в тех областях, где неспособность выполнить влияет на то, как скоро команды смогут выполнить нашу миссию, но не обязательно ставит под угрозу их способность в конечном итоге.
Слово «видение» часто путают со словами «миссия» и «стратегия». Я считаю, что видение — это любое описание желаемого будущего состояния. Для Facebook, если бы я описал, каким будет мир, когда мы выполним нашу миссию, это было бы примером видения. Если я опишу состояние пользовательского опыта после выполнения определенного набора стратегических работ, это будет примером видения. Хорошо сформулированные миссия и стратегия должны создавать видение, которое предельно понятно и ясно.
Когда кто-то задает вам вопрос типа «как это будет выглядеть, когда. » или «что вы почувствуете, если. » или «как вы видите это после. «, он спрашивает вас о вашем видении. Когда вы говорите: «Представьте себе мир, где. » или «Я думаю, что реакция рынка будет. » или «Я думаю, что это должно выглядеть как. «, вы описываете свое видение.
ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Интересно, что этот пост является примером чего-то еще более важного, чем наличие миссии: обеспечение общего языка для команды, который все понимают. Убедиться, что люди используют термины понимая их- это не просто педантизм, это потенциально критически важно для масштабирования исполнения.
Источник: vc.ru
Реферат на тему тактическая и стратегическая задачи менеджмента
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
1. Введение 3
2. Стратегия и тактика менеджмента 5
2.1. Стратегическое и тактическое планирование 5
2.2. Стратегическое управление 15
2.3. Стратегия, ориентированная на человека 21
3. Заключение 26
4. Список литературы 27
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
2.3. Стратегия, ориентированная на человека
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Управление (руководство) персоналом включает многие составляющие. Среди них:
- кадровая политика;
- взаимоотношения в коллективе
- социально-психологические аспекты управления.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. И она представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Кроме того, в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.
Дуглас Макгрегор, американский экономист, проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задачи;
- средства, имеющиеся для выполнения задачи;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задачи;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются.
Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны и применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи, амреканский ученый, предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках (см. табл. № 1).
- Ускорители заряженных частиц реферат
- Лфк при гипотонии реферат
- Реферат на тему перспективы развития
- Формы работы со сми реферат
- Интересные факты о петре 1 реферат
Источник: obrazovanie-gid.ru
