В экономической литературе планирование программы и потенциала развития предприятия называют ядром стратегического планирования или планированием стратегий полей бизнеса. Предметом аудита качества стратегического планирования является, по нашему мнению, оценка специфической целеориентированной структуры потенциала, учтенных при планировании факторов, оказывающих влияние, на предмет выявления возможности достижения установленных (запланированных) целевых параметров (нормативов) развития организации.
Главным критерием оценки качества стратегии или стратегических плановых альтернатив при проведении аудита является ресурсная, финансовая и экономическая реализуемость выбранной стратегии, при условии достижения максимизации стоимости капитала и поддержании нужного уровня ликвидности через планирование ассортиментных программ и связанных с ним мероприятий достижения целей.
Скачать:
Предварительный просмотр:
АУДИТ КАЧЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Емельянова Ирина Николаевна
Что такое стратегия?
Хахонова Наталья Николаевна, д.э.н., профессор
Ростовский Государственный экономический университет
экономический факультет, аспирант
В экономической литературе планирование программы и потенциала развития предприятия называют ядром стратегического планирования или планированием стратегий полей бизнеса. Предметом аудита качества стратегического планирования является, по нашему мнению, оценка специфической целеориентированной структуры потенциала, учтенных при планировании факторов, оказывающих влияние, на предмет выявления возможности достижения установленных (запланированных) целевых параметров (нормативов) развития организации.
Главным критерием оценки качества стратегии или стратегических плановых альтернатив при проведении аудита является ресурсная, финансовая и экономическая реализуемость выбранной стратегии, при условии достижения максимизации стоимости капитала и поддержании нужного уровня ликвидности через планирование ассортиментных программ и связанных с ним мероприятий достижения целей.
Особое внимание аудиторы должны обратить на специфику ассортиментных программ, отрасли и рынков проверяемого предприятия которые ограничивают возможность выбора альтернатив, связанных с ликвидацией разрывов в росте оборота и прибыли в будущем. При обнаружении существенных искажений в расчетах аудиторская организация оценивает их воздействие на максимизацию стоимости капитала.
В рамках аудита качества стратегического планирования для оценки потенциальных ассортиментных программ и потенциала с учетом обеспечения необходимой прибыльности аудиторской организации необходимо проверить расчет таких показателей как:
— внутренняя специфическая минимальная доходность;
— средняя минимальная доходность для расчета стоимости капитала и RIO;
— рентабельность собственного капитала;
— срок окупаемости (возврата капитала) в качестве индикатора риска.
При аудите качества стратегического планирования в полной мере невозможно определить стоимостное воздействие стратегических альтернатив, генеральную первичную цель предприятия (его сохранение и успешное развитие) связи с этим аудиторам необходимо рассмотреть вторичную генеральную цель: стремление к достижению конкретных преимуществ в отношении всех продуктов, полей бизнеса, функции, структур, подсистем и субъектов собственного предприятии в сравнении с предприятиями-конкурентами с выделение следующих этапов аудита [1]:
БИЗНЕС ПЛАН для БАРСЫ на 50 млн € • Трансферы, состав, схема
— аудит интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала, в рамках которого обусловливаются виды продуктов и определяются продуктовые программы вместе с необходимым для их реализации материальным и трудовым потенциалом. Здесь необходимо рассмотреть планирование стратегий полей бизнеса и планирование необходимой для этого инфраструктуры во взаимосвязи с планирование функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса;
— аудит планирования структуры потенциала, для этого необходимо проверить планы организационной структуры и правовой формы предприятия;
— аудит планирования руководящих кадров, что содержит аудит расстановки руководящих кадров, системы их стимулирования и планирования информационной системы менеджмента.
При аудите планирования полей бизнеса аудиторы проверяют разработанную и структурированную желаемую долгосрочную продуктовую программу, и потенциал предприятия.
При этом аудиторы должны учитывать такие факторы как желание покупателей и конкурентные возможности, с одной стороны, и ресурсы и компетенция с другой стороны. Исходя из вышеизложенного аудит качества стратегического планирования необходимо проводить по двум направлениям [2]:
— ориентация на рынок и конкуренцию;
— ориентация на ресурсы и компетенцию.
Оба направления объединяются при помощи стоимостно-ориентированного подхода при проведении аудита качества стратегического планирования.
Аудит этих факторов ввиду их важности необходимо проводить в рамках сегментации бизнеса, поскольку только так можно одновременно принимать в расчет рыночные и внутрифирменные критерии. В ходе данной проверки должны выделяться стратегические поля бизнеса.
Аудитор должен поверить планируемое стратегическое поле бизнеса на наличие следующих характеристик:
— оно должно выполнять независимые рыночные задачи при помощи собственных продуктов или продуктовых групп в рамках четко выраженных целей;
— должно иметь четко определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;
— должно обладать относительной хозяйственной независимостью при реализации ключевых хозяйственных функций, таких как разработка, производство, сбыт и будет нести установленную ответственность за итоги хозяйственной деятельности и при необходимости иметь свою систему планирования, учета и контроля.
Для определения рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом поля бизнеса или их групп аудиторская организации может использовать классификацию полей бизнеса в соответствии, с которой поля бизнеса или их групп характеризуются как:
— ключевые поля бизнеса (ядро экономического успеха предприятия);
— специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).
В зависимости от запланированного тенденции развития поля бизнеса могут разделяться на:
— расширяемые поля бизнеса (стратегия роста);
— защищаемые поля бизнеса (стратегия стабилизации);
— бесперспективные поля бизнеса (стратегия свертывания).
Стратегии полей бизнеса являются принципиальным методом рыночно-ориентированного аудита полей бизнеса, так как они формируются в ходе бизнес — планирования и содержатся в планах полей бизнеса.
Использование бизнес — стратегий при проведении аудита качества стратегического планирования дает возможность аудитору сосредоточиться на проверке планов производства взаимосвязанных продуктов, что в свою очередь приведет к комплексным системным выводам.
Исходя из генеральных целей предприятия в ходе аудита полей бизнеса, аудитору необходимо осуществлять проверку по двум направлениям:
— с учетом заинтересованности предприятия в целом, т.е. необходимо установить, в каких полях бизнеса стремится воздействовать предприятие и в каком равновесии должны находиться эти отдельные поля бизнеса;
— с учетом точки зрения интересов некоторых полей бизнеса, но в рамках предприятия.
Аудит качества бизнес планирования на уровне предприятия и некоторых полей бизнеса целесообразно проводить поэтапно (Рис.1).
На первом этапе при аудите качества бизнес планирования на уровне предприятия и некоторых полей бизнеса аудиторской организации необходимо провести проверку формирования объемов производства продуктов и номенклатуры в долгосрочной перспективе и аудит необходимого для их производства потенциала и потребных функциональных и региональных стратегий.
При интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала аудитор дожжен проверить взаимосвязь данных показателей с монетарными, материальными и социальными целями, сформулированными в ходе генерального целевого планирования:
— на уровне предприятия в целом проверить разработанные сочетания полей бизнеса с соответствующими региональными и функциональными стратегиями, при которых максимизируется прирост стоимости, целевые показатели и реализацию установленных целей по периодам с учетом заданного уровня рисков;
необходимо проверить выбранную отрасль или подотрасль для планирования продуктовой программы исходя из генеральной монетарной цели;
— обусловить генеральные социальные цели всего планирования потенциала.
Аудит качества бизнес — планирования
Аудит предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала
Аудит разработки альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений (аудит постановки проблемы)
Аудит альтернативных программ и продуктов, ориентированных на результат (оценка планов полей бизнеса )
Рекомендации по выбору продуктовой программы и производственного потенциала
Рис.1. Этапы аудита качества бизнес планирования
Задачей аудита бизнес-планировани в целом является оценка разработанной предприятием стратегии поведения на рынке, информационной базы для планирования производства и сбыта продукции и заключается в исследовании выбранных рыночных позиций позиционировании отдельных полей бизнеса в общем бизнес-портфеле организации.
В бизнес-портфеле организации находят отражения такие показатели как:
— рыночная, технологическая и экологическая привлекательность определенного поля бизнеса;
— относительные конкурентные преимущества;
— другие первостепенные экономические параметры.
На уровне полей бизнеса при аудите целевых результатов по отдельным полям – бизнеса аудитору необходимо выбрать альтернативные вариации продуктовых программ и потенциала. Далее при помощи прогнозных – аналитических методов установить такую комбинацию продуктов и потенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая даст возможность оптимизировать стоимость совокупного капитала каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения показателей по периодам, таких как оборота, денежного потока, результата, численности персонала.
На втором этапе аудитору необходимо собрать необходимые доказательства и выявить альтернативные продуктовые программы и потенциал с учетом специфических ограничений, т. е сформировать на уровне предприятия возможные комбинации будущих продуктовых программ и потенциала, дифференцированные по видам продуктов, объемам производства, метам размещения производств и времени и на уровне полей бизнеса определить альтернативные программы из данных по отдельным продуктам и продуктовым группам. Аудитору необходимо учитывать тот факт, что альтернативы различаются по их влиянию на показатели оборота, результата, и денежных потоков по состоянию капитала и имущества в будущих периодах. Предметом аудита на данном этапе являются показатели планирования продуктовых программ и процессов производства (продуктовое и производственное планирование).
В процессе проведения аудита качества планирования продуктовой программы в рамках стратегического планирования аудитору следует установить, рассматривать ли для достижения запланированных показателей, в качестве альтернатив существующие или новее продукты на действующих или новых рынках.
Для обоснованного вывода при аудите новых продуктов включаемых в продуктовую программу можно обратиться к понятию жизненного цикла продукта — концепции, которая позволит описать сбыт продукта, прибыль потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его ухода с рынка. Необходимость изучения концепции жизненного цикла продукции продиктована тем обстоятельством, что в течение жизненного цикла сбыт, доходы и, соответственно, стратегические принципы будут меняться.
Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив аудитору очень важно провести анализ полезности и целевых издержек, что может получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки. Особое внимание необходимо уделить анализу и оценке планово-контрольных показателей связанных с продуктом: величине оборота, сумм покрытия, издержек. Пример рабочего документа для оценки профиля нового продукта и возможный перечень критериев оценки приведен в таблице 1.
Для более верной оценки составляющих успеха отдельных продуктов в разрезе сфер деятельности необходимо сделать примерную разработку мероприятий и произвести расчет ресурсов, необходимых для производства и внедрения на рынок этих продуктов. Произведя данные расчеты, далее на основании показателей издержек и выручки аудитор исчисляет затраты на производство по периодам и составляет приблизительные калькуляции себестоимости новых продуктов. Аудитору необходимо проверить планово-контрольные расчеты продуктового и производственного планирования с учетом технических, рыночных и экономических аспектов.
Тесты оценки профиля нового продукта [1]
Источник: nsportal.ru
9.2. Генеральное целевое планирование
Основополагающей формой стратегического планирования является генеральное целевое планирование, которое включает определение генеральных, стратегических и оперативных целей предприятия, а также вытекающих из них целей-действий. К планированию генеральных целей относят:
· задание всех общих экономических и неэкономических целей, т.е. разработку в общих чертах концепции предприятия (областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых намечено достичь, групп потребителей);
· планирование важнейших стоимостных целей, социального положения, определенной модели поведения по отношению к персоналу предприятия, рыночным партнерам и государству;
· создание определенного имиджа предприятия.
Генеральные цели всегда выражают ценностные представления высшего руководства предприятия. Если под политикой предприятия понимать принятие управленческого решения, прежде всего, в отношении целей предприятия как целого, то очевидно, что разработанная система генеральных целей является результатом проведения политики предприятия. Генеральные цели предприятия частично формулируются в виде директив общего характера. Первоначальная постановка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс постановки цели связан с изменением с течением времени внешней среды и самого предприятия, что влечет за собой необходимость постоянной или разовой корректировки целей. Таким образом, генеральное целевое планирование для предприятия предполагает:
· анализ окружающей среды (внешняя среда и внутренние возможности);
· определение политики предприятия;
· формулирование стратегии и выбор альтернатив (стратегии маркетинга, производства, организационных изменений, финансовой, социальной, экологической и пр.).
С учетом определения генерального целевого планирования, стратегический план предприятия, как правило, содержит следующие разделы:
1. цели и задачи предприятия;
2. текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи;
3. базовая стратегия предприятия и ее альтернативы;
4. функциональные стратегии;
5. наиболее значимые проекты;
6. описание внешних операций;
7. капиталовложения и ресурсное распределение;
8. возможные риски;
9. приложения: расчеты, справки, деловая документация, включая укрупненные показатели объема продаж, прибыли, денежных потоков и пр.
Разделы стратегического плана могут совпадать с разделами среднесрочного и краткосрочного планов, однако, методы разработки стратегического плана отличаются степенью укрупнения показателей и подробностью разработок.
В систему стратегического планирования также входит планирование полей бизнеса.
Стратегические поля бизнеса — это сегменты рынка, например отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы, с соответствующим потенциалом, со своими шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, прибыль), так и немонетарными (численность персонала).
Для обеспечения единства оперативного и стратегического управления поля бизнеса должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам. В зависимости от рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех предприятия в целом отдельные поля бизнеса (сегменты) или их группы могут характеризоваться как ключевые, составляющие основу экономического успеха предприятия; специальные, представляющие дополнительные носители успеха; расширяемые; защищаемые; бесперспективные.
На уровне предприятия в целом осуществляется планирование всей совокупности полей бизнеса, а на уровне отдельных подразделений или отдельных полей бизнеса — планирование по этим отдельным полям. В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы, их потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом сводят (с учетом обратной связи) все продуктовые программы и потенциалы полей бизнеса воедино, тем самым устанавливая наиболее привлекательные в целом для предприятия направления развития. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.
Типовой план поля бизнеса включает следующие разделы:
· характеристика предмета бизнеса — описание изделий и технологий с разграничением сфер деятельности;
· анализ состояния внешней хозяйственной среды, раскрывающий правила «экономической игры» и тенденции изменения технологий, структуры рынков, потребителей, поставщиков, конкуренции, издержек, а также социально-экономические и политические условия. При этом анализируется возможность получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса;
· анализ собственной компетенции, при этом сильные и слабые стороны поля бизнеса сравниваются с сильными и слабыми сторонами конкурентов, и анализируется способность предприятия добиться успеха в своем продуктовом сегменте рынка;
· анализ возможностей для бизнеса, когда результаты анализа внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются путем ответа на вопрос — сколько можно заработать в рассматриваемом поле бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?
Источник: libraryno.ru
8.10Тема: Планирование полей бизнеса.
8.11Тема: Место прогнозирования состояния внешней среды в стратегическом планировании.
- Анализ внешней среды и деятельности предприятия есть систематическое изучение и оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получить необходимую планово-прогнозную информацию, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможности и риски, связанные с его внешней средой.
- При анализе внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов проводится по той же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.
- Прогнозирование состояния внешней среды предполагает получение прогнозной информации о будущем развитии определенных параметров в ограниченной во времени и пространстве области исследования. В основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по возможности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий. Общая цель такого прогноза — создать надежную основу для планирования собственного поведения, поскольку динамичные системы всегда должны учитывать развитие внешней среды. Специальная цель — выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.
- Прогноз состояния внешней среды образует базу для оценки вариантов поведения предприятия под внешним воздействием. Благодаря стратегическому прогнозу предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции, поддерживая пользующиеся повышенным спросом или заменяя неэффективные товары.
- Прогнозы состояния внешней среды зависят от вида и величины исследуемой области, от вида и характера исследуемых переменных (объекты, явления). Так, объектами этого прогноза могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру изменения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации.
- На основании прогнозов осуществляется выбор перспективной продукции предприятия. В ходе прогнозирования производства предприятие определяет на долгосрочный период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент.
Источник: studfile.net
