Проблема — есть ситуация несоответствия желаемого и существующего.
Стратегическая проблема предприятия — несоответствие текущего состояния управляемой подсистемы предприятия поставленным управляющей подсистемой стратегическим целям.
Следовательно, определение стратегических проблем базируется на достоверной оценке текущего состояния предприятия и выборе стратегических ориентиров деятельности. Примерами стратегических проблем предприятия являются проблема выбора сферы деятельности, поиск новых направлений развития бизнеса, отсутствие роста предприятия, ухудшение показателей эффективности деятельности предприятия, уменьшение доли рынка, недостаточная инновационность развития и т.д.
Среди руководителей предприятий довольно широко распространено ошибочное использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Следует также отличать понятие «проблема» от термина «слабая сторона» в деятельности предприятия. Отличие стратегических проблем от слабых сторон предприятия состоит в том, что слабые стороны определяются на основе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и товарам. В то время как проблема возникает тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, и текущего состояния объекта управления. При этом стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.
Эти 2 стратегии выведут из конкуренции в бизнесе
Стратегические проблемы не так просто выявить, они далеко не всегда привлекают внимание высшего менеджмента предприятия. Более того, стратегические проблемы необходимо специально выявлять, иначе они так и останутся незамеченными на фоне более очевидных оперативных проблем.
На практике часто источники проблем пытаются искать внутри предприятия, а не во внешней среде. Обычно предприятия очень медленно реагируют на изменение ситуации во внешней среде, на необходимость отвлечься от текущих проблем и заглянуть в стратегическую область проблемного поля. В то же время, современные условия внешней экономической среды требуют своевременного и адекватного решения, в первую очередь, именно стратегических проблем, а потом уже оперативных. Обусловлено это высокой степенью неопределенности и непредсказуемости внешней среды, усилением ее влияния на предприятие.
Несмотря на то, что большинство стратегических проблем так или иначе связано с внешней средой, внутренняя среда предприятия также может порождать стратегические проблемы. Проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие эффективной системы управленческого учета и тд.
Классификация стратегических проблем показана в таблице 3.2.
Таблица 3.2 — Классификация стратегических проблем
| Признак классификации | Виды проблем | Характеристика проблем |
| 1. Степень формализации проблемы | Неструктурированные Слабоструктурированные Структурированные | Описание проблемы осуществляется на качественном уровне, а решение на основе опыта и интуиции. Качественное и количественное описание проблемы, частично формализована предметная область, для решения используется системный подход. Обычно решаются методами исследования операций. Преимущественно количественное описание |
| 2. Характер проявления | Повторяющиеся Аналогичные Новые Уникальные | Такие проблемы уже имели раннее место. Похожие проблемы у предприятия уже были. Таких проблем у данного предприятия еще не было. Таких проблем не было не только у данного предприятия, но и у других аналогичных предприятий |
| 3. По степени связности | Комплексные Автономные | Несколько взаимосвязанных проблем. Проблемы между собой не связаны. |
| 4. Уровень решения проблемы | 1ый уровень — рутинные проблемы 2ой уровень – селективные проблемы, инициативные решения 3ий уровень — адаптационные проблемы 4ый уровень — инновационные проблемы | Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Все процедуры заранее предписаны. Требуется инициатива руководителя и свобода выбора решений. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных выборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Новое решение известной проблемы. Руководитель должен выбрать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех зависит от личной инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное. Новое решение неизвестной проблемы. Проблемы сложные, требующие совершенно нового подхода. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологий |
| 5. Уровень принятия управленческих решений | Проблемы функционирования Проблемы развития | Проблемы, решаемые на определенной стадии жизненного цикла предприятия. Проблемы, возникающие в переходный период от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой. |
| 6. Глубина проблемы | Сущностные проблемы Социокультурные проблемы Ситуационные проблемы | Проблемы, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры. Однако это требует времени. Могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют не другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. |
Закон иерархии в бизнесе | Дмитрий Копп
Обычно стратегические проблемы предприятия взаимосвязаны. Среди них есть проблемы-причины и проблемы-следствия, все вместе они образуют сложное «дерево проблем» и попытки решать их как изолированные редко бывают эффективными. Практика показывает, что около 20% проблем предприятия дают 80% всех сбоев и потерь в производстве. Умение выделить эти 20% ключевых проблем чрезвычайно важно при диагностировании предприятия.
Построение «дерева проблем» является эффективным средством анализа и разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы-следствия, если не устранена проблема-причина. По окончании построения «дерева проблем» проводится совещание или серия совещаний (по тематическим частям «дерева проблем»), на которых осуществляется тщательный разбор проблем и окончательно уточняются формулировки, взаимосвязи и приоритеты. На этом диагностический этап работы заканчивается и осуществляется переход к организации процессов разрешения проблем.
Источник: megalektsii.ru
6) Стратегические проблемы организации
Еще один необходимый вопрос — стратегически проблемы (т.е. проблемы, имеющие стратегические последствия).
Например, недоверие покупателей к компании Ford и, в частности, к ее внедорожникам Explorer, вызванные частыми разрывами шин Firestone, потребовало разработки программы исправления ситуации и надлежащего управления задействованными в конфликте торговыми марками.
Нельзя путать стратегические проблемы со слабыми сторонами или недостатками бизнеса, т.е. отсутствием определенных активов (например, благоприятного расположения) или компетенций (навык вывода на рынок новых товаров). Слабости и недостатки посредством корректировки стратегии должны постепенно устраняться. Стратегические проблемы, напротив, требуют агрессивного решения, даже если его выполнение потребует значительных средств и усилий.
Swot-анализ
SWOT-анализ – метод разработки стратегических альтернатив, основанный на рассмотрении взаимного влияния друг на друга наиболее значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды. Название метода SWOT-сформировано по первым буквам английских слов:
Сильные стороны организации
Слабые стороны организации
Благоприятные факторы (возможности) внешней среды
Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды
Метод позволяет обобщить результаты анализа общего и ближайшего внешнего окружения, а также внутренней среды организации, выявить наиболее существенные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны, оценить их взаимное влияние, разработать стратегическую реакцию.
Основная идея метода заключается в том, что любые угрозы внешней среды могут быть нивелированы сильными сторонами организации, либо подкреплены слабыми сторонами. Аналогичным образом возможности, предоставляемые внешней средой могут быть упущены из-за слабых сторон предприятия, либо усилены благодаря наличию определенных сильных сторон. Поэтому в процессе SWOT-анализа проводится попарное сравнение тенденций внешней и внутренней среды с целью выявления синергетического эффекта от их взаимодействия.
Анализ проводится в следующей последовательности:
1. Построение основной матрицы SWOT-анализа, обобщение значимых сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей внешней среды.
2. Построение вспомогательной матрицы SWOT-анализа – выбор согласующихся и конфликтующих пар.
3. Проведение анализа согласующихся пар. Разработка стратегических альтернатив.
4. Выбор вероятной стратегической реакции предприятия на изменения.
Построение основной матрицы swot-анализа.
В матрицу заносятся наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности внешней среды, выявленные в процессе детального анализа. Их следует ранжировать по убыванию значимости для организации.
Вспомогательная матрица SWOT-анализа
Сильные стороны организации (из анализа внутренней среды)
Слабые стороны организации (из анализа внутренней среды)
Источник: studfile.net
Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необходима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (организации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия (так как слабые стороны определяются путем сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам; стратегические же проблемы возникают, как было указано, когда наблюдается несоответствие стратегических целей текущему состоянию).
К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании, недостаточность инноваций и другие. Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития.
В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться незамеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно крайне медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость отвлечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Как правило, когда у менеджеров все-таки остается время для стратегии, оперативных проблем уже просто не существует (предприятие обанкротилось), либо их интенсивность поднялась до критической точки.
Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т. д.
На практике же совершенно упускается из виду следующий факт: все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия ¾ сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.
Так как обнаружить наличие стратегических проблем весьма сложно, необходимо уделять им особое внимание. Иначе усилия работников предприятия могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в тот момент, когда адекватный ответ на стратегические вопросы может привести к радикальному улучшению деятельности предприятия.
Несмотря на важность и приоритетность решений стратегических проблем, основной объем времени руководителя уходит на решение оперативных проблем, связанных с повышением эффективности производства, сокращением затрат, улучшением рекламы, разрешением конфликтов и т. д. Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма 1 .
Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.
Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.
Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Постоянная эффективная деятельность (а иногда и само выживание) фирмы невозможно, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач.
Таким образом, рано или поздно большинству менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива перестройке ¾ банкротство.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
