Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели.
Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.
Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. Изначально предполагалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет.
Как найти свою стратегию в бизнесе? 6 стратегий и стадий бизнеса | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость
По мере осознания этого факта коммерческие фирмы перешли на управление, при котором комплексный пересмотр стратегий проводится раз в несколько лет.
Параллельно с этим, при рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредотачивалось на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявились существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволял выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, стало главным в процессе годового планирования.
Однако в начале 1980-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Распространению второго фактора способствовали неожиданные изменения. Это – события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их реагировать на них в рамках системы годового планирования.
Система управления стратегическими задачами (СУСЗ), сложившаяся к настоящему времени, представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.
При этом, раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер:
90 % маркетологов не знают маркетинговых стратегий! || Стратегическое маркетинговое планирование
В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течении периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками.
Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.
Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни.
Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием).
Существует несколько способов распределения обязанностей в рамках системы. Одни из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.
«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах.
Вторая группа – группа общего руководства – занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения распределением обязанностей, связанных с их решением.
Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач.
Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей.
Таблица 1. Источники информации о назревающих стратегических задачах.
В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определенные рамки (по величине или сложности структуры), ее высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на ее способность реагировать на изменения во внешней среде.
Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ее ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о ее состоянии.
После того, как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.
Такое сопоставление позволяет выявить то, разрывы между целями и реальными показателями. Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов.
Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).
Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.
Следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод ее оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по бальной шкале, присваивая определенных балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.
Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы), либо отрицательными (опасность потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.
Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:
Источник: www.stplan.ru
Стратегические задачи
Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.
Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.
Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
Для того, чтобы знать, что делать, надо знать, чего не должно делать. Л. Н. Толстой
Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.
После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия.
Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.
Стратегия – образ действий в виде взаимосвязанного комплекса управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу.
Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.
И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить.
Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:
1) стратегия как план — система последовательных действий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей;
2) стратегия как позиция — определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа;
3) стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. Проводятся многочисленные презентации, пресс-конференции, демонстрируются образцы новых товаров, предназначенных для данного рынка. Все это вызывает заинтересованность у конкурентов, которые вкладывают средства в развитие аналогичных товаров и рекламу для опережающего выхода на данный «привлекательный рынок». На самом деле фирма может действительно стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» — лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства;
4) стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош»;
5) стратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» — предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.
В большинстве случаев стратегию отождествляют с долгосрочным планом развития организации, однако в современной литературе между стратегией и планом выделяют несколько отличий:
| план является строгим документом, требующим строгого выполнения | стратегия представляет набор ориентиров и принципов, которым необходимо следовать и является гибкой |
| планирование не предполагает изменений своего содержания при выполнении | стратегия может корректироваться при существенных изменениях среды |
| план детализируется по рассматриваемым элементам | стратегия представляет собой набор общих принципов и решений |
| срок реализации плана небольшой | срок актуальности стратегии больше, чем у плана |
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:
«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Согласно большинству взглядов исследований (Томсон-Стрикланд), структура стратегии имеет следующий вид:
1. Корпоративная стратегия
Охватывает деятельность организаций (компании, корпорации) в целом, устанавливает общие приоритеты развития, распределение ресурсов, определяет структуру видов бизнеса.
2. Бизнес–стратегия (деловая стратегия)
Охватывает отдельный вид бизнеса, устанавливает ключевые ориентиры, определяет конкурентные преимущества и способы конкурентной борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.
3. Функциональные стратегии.
Охватывают отдельную функциональную область деятельности бизнеса (производство, маркетинг, финансы)
4. Операционная стратегия (линейная, оперативная инструментальная, полевая)
Охватывает выполнение отдельных ключевых задач (работу отдельных ключевых подразделений) – стратегия цеха, рекламная стратегия
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 3.1.
Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
— уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
— доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
В современной литературе выделяется 2 подхода к разработке стратегии:
1. Генерический (шаблонный). Представляет собой выбор определенных решений среди заранее известного набора.
2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управленческих решений.
Чем сложнее сканировать стратегию, тем она успешней. Согласно Минцбергу стратегия является не застывшей, а постоянно развивающейся.
Основная идея Минцберга состоит в том, что стратегия представляет собой, как заранее продуманный образ действий, а также возникающих по ходу реализации стратегий новых инициатив, озарений, решений.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Методы стратегического управления
Понятие сформулировано в результате исследования процесса развития предприятия. Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия.
Рис. 9.11. Взаимосвязь стратегической позиции организации и стратегического набора
Возникновение и обоснование стратегических задач связано с появлением во внешней среде организации как возможностей, использование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность.
Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уделяется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. Поэтому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратегических задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на развитие предприятия и его реакции на них.
В современных условиях хозяйствования любой организации желательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратегического планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратегическим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда характеризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не дает организации возможности вовремя и правильно сориентироваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходимость самостоятельно выделить решение стратегических задач.
В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последовательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных изменений как внутри организации, так и вне ее, а также систему мероприятий по своевременному и быстрому на них реагированию. Своевременного определения изменений можно добиться применением системы мер, которая подразумевает:
— что решение стратегических задач должно происходить непрерывно на протяжении всего года, что является периодическим (например, ежемесячным или ежеквартальным) пересмотром и корректировкой всех ключевых стратегических задач;
— непрерывное отслеживание экстренных проблем внутри и вне организации в промежутках между корректировками. Причем при выявлении проблем организация должна немедленно обратить на них внимание.
Быстрое реагирование может достигаться следующими взаимосвязанными между собой методами.
— Полномочия по управлению системой возлагаются на группу руководства организации, которая имеет соответствующие знания и полномочия, для того чтобы оперативно применять меры по быстрому реагированию.
— Система реагирования иногда может идти в разрез с иерархией организации и основными принципами управления. При этом если проблемная ситуация не вписывается в управленческие рамки фирмы, то создаются экспертные группы по распоряжению необходимыми ресурсами и взаимодействию с основными структурными подразделениями организации, которые подчиняются высшему руководству.
— Система управления стратегическими задачами подразумевает решение, корректировку и пересмотр стратегических задач, а не планирование реакции. При этом планирование осуществляется одновременно с осуществлением системы мер.
Этапы анализа стратегических задач представлены на рис. из которого следует, что выделяются три источника информации о возможных стратегических задачах.
1. Информация о тенденциях изменения во внешней среде организации:
— Тенденции морового рынка.
— Деловые связи с иностранными партнерами.
— Тенденции валютного рынка.
— Экономические и политические тенденции.
— Государственный контроль и т. п.
2. Внутриорганизационная оценка ситуации:
3. Информация о тенденциях изменения показателей организации, которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реальными показателями работы организации. Поэтому целеполагание должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов деятельности. Выявленные цели имеют обычно горизонт планирования не менее года и должны быть соотнесены и скорректированы с имеющимися показателями работы фирмы. При этом за тенденциями изменений показателей необходимо неотрывно следить на протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность оперативного вмешательства в процесс корректировки целей.
Рис. 9.12. Анализ стратегических задач
Следующий этап анализа стратегических задач — то оценка последствий и срочности принимаемых мер. На данном этапе целесообразно использовать метод экспертных оценок. На основании проведенного анализа экспертным путем присваиваются баллы каждой выявленной тенденции, например от -10 до +10.
Помимо выявления и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения и сроки появления данной тенденции. В группу экспертов, обладающих соответствующими навыками и опытом, также должны и руководители предприятия. Результаты проведенного анализа можно оформить в виде табл. 9.4.
Важным аспектом для данного анализа является определение времени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка:
— если существует необходимость немедленного реагирования на какое либо событие, то скорость реакции — высокая;
— при возможности перенести ответные действия, но только до следующего цикла планирования, скорость принимается как средняя;
— при возможности отложить ответную реакцию на длительный срок до точного получения всех необходимых данных скорость реакции считается низкой.
Заполнение таблицы заканчивается определением и описанием возможностей и угроз, которые вытекают из поставленных стратегических задач. Расставив возможности в порядке приоритетности от наиболее важных к наименее важным, получается список основных стратегических задач для управления организацией, который может быть скорректирован в зависимости от типа воздействия, рассмотренного на рис. 9.13. Задачи, для которых решение определено, относят к несущественным и заменяют новыми.
Предложенные выше методические подходы к выявлению стратегических задач помогают сократить их список, выявив наиболее приоритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизационной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала.
Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фирме распределяются между несколькими группами: штабом, общим руководством и функциональными подразделениями. Взаимосвязь и распределение обязанностей иллюстрирует рис. 9.14.
Таблица 9.4 Анализ последствий изменений внешней среды организации и времени ответной реакции
Время наступления последствий
Источник: strategplann.ru
