Стратегическое управление это бизнес процессов

Стратегическое управление представляет собой процесс, определя­ющий последовательность действий организации по разработке и реа­лизации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стра­тегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоот­ношений с внешней средой, которые позволяют организации добива­ться поставленных задач. Приведенная формулировка очень близка тематике управления бизнес-процессами. И, действительно, сам метод стратегического управления, описанный в литературе по менеджмен­ту, опирается на процессный подход, а широко известный термин «цикл стратегического планирования» есть не что иное, как форма­лизованный бизнес процесс стратегического планирования.

Необходимо также пояснить разницу между стратегическим пла­нированием и стратегическим управлением. С одной стороны, страте­гическое планирование не может и не должно подменять собой соот­ветствующую систему стратегического управления. Но с другой сто­роны, с позиции правильного стратегического мышления и современ ного стратегического менеджмента стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управле­ния. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой дея­тельности организации (структурных подразделений, функциональ

Что такое стратегическое управление

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ных служб, отдельных бизнесов и т. д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.

Поскольку управление бизнес процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки складывавшихся годами стереоти­пов управления и изменения корпоративной культуры, его внедрение не может быть проведено без тщательно разработанного плана орга низационных изменений. При этом, если локальные изменения в ра­боте отдельных подразделений предприятия могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные изменения в организации без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно поэтому такой ин­струмент как стратегическое планирование отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами.

Руководство предприятия должно открыто заявить о том, что вне дрение управления бизнес-процессами становится частью стратегии предприятия. Включение этого положения в стратегический план раз вития предприятия имеет ряд важных моментов.

Во-первых, факт, что управление бизнес-процессами включе но в стратегию предприятия, имеет огромное значение для внутри фирменной политики предприятия. Все сотрудники предприятия должны знать, насколько важно для предприятия или, другими ело вами, насколько небезразлично для руководства предприятия эффек­тивно управлять своими бизнес-процессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников более внимательно подходить к таким важным характеристикам бизнес процессов, как стоимость и темпы выполнения. Кроме того, открыто продемонстрированная важ­ность данного вопроса снизит вероятность потенциального внутриор ганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению.

SWOT анализ для тех, кто не в курсе. Ошибки. Управление изменениями

Во-вторых, если процесс стратегического планирования на предприятии уже достаточно зрелый, то после утверждения стратеги­ческого плана на предприятии начнется работа по его детальной про­работке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и конкретных должностных лиц. Тем самым будет обеспечено использование инструмента стратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и согласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если же процесс стратегического пла нирования на предприятии выполняется впервые, то руководству предприятия необходимо уделять пристальное внимание доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по времени и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения управления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффективности процесса стратегического управления.

В-третьих, включение управления бизнес процессами в стра тегию предприятия на стадии ее разработки должно обеспечить еди ное видение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значе-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Олъдерогге. Эффективный менеджмент

ние этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники пред­приятия до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум основам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление о том, что руководство предприятия собирается вне­дрять. Предприятие должно пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратегическое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно сформулировано.

В-четвертых, включение управления бизнес-процессами в стратегический план должно сопровождаться вопросом, зачем или почему это необходимо для предприятия. Этот вопрос должен снова и снова звучать на совещаниях, в приказах и в неформальных бесе­дах руководства с персоналом. В конце концов, каждый сотрудник предприятия должен задать себе такой вопрос и сам же дать на него ответ так, как он его понимает. Это общее самопознание и самостоя тельное осознание необходимости и роли управления бизнес-процес сами является критически важным для его успешного внедрения, по­скольку на предприятии нет ни одного человека, не вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.

Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управления, ориентированную на бизнес-процессы, без использования стратегии, показывает, что такие компании редко добиваются успеха в этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проекти­рования на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.

От того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная ее деятельность в настоящем, но и вы­живание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство организаций к необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких биз­нес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти мета-процессы (бизнес процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпада­ют из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации, забывают о процессе его осу­ществления.

В любой организации существует два основных взаимосвязан­ных друг с другом метапроцесса:

1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо прояв­ляется в тех организациях, которые осознали необходимость и пере­шли к целенаправленному управлению своими бизнес процессами. Этот метапроцесс направлен на достижение режима отказоустойчивой работы организации; про такие организации говорят, что они работа­ют «как часы». Под отказоустойчивостью работы организации пони­мается ее способность выполнять свои функции в режиме 24×365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустойчивой рабо ты в режиме 24×365 лежит положение о том, что организация долж­на выполнять существующий набор функций, соответствующий це лям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

(года) — счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье за­казываться и т. п.). Эта концепция опирается на четкую, хорошо от­лаженную и саморегулирующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у всех организаций есть необходимость работы в режиме 24×365, основные положения дан­ной концепции имеют важное практическое значение и при традици­онном режиме работы организации.

2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большин­стве организаций хотя и существует под давлением внешних обстоя­тельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те ор­ганизации, которые включают совершенствование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществле­ния изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя его, органи­зация подобно живому организму через саморазвитие и самосовер шенствование обретает собственный путь в жестокой борьбе за выжи­вание.

Источник: lektsia.com

Стратегия управления бизнес-процессами

Стратегическое управление представляет собой процесс, определя­ющий последовательность действий организации по разработке и реа­лизации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стра­тегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоот­ношений с внешней средой, которые позволяют организации добива­ться поставленных задач. Приведенная формулировка очень близка тематике управления бизнес-процессами. И, действительно, сам метод стратегического управления, описанный в литературе по менеджмен­ту, опирается на процессный подход, а широко известный термин «цикл стратегического планирования» есть не что иное, как форма­лизованный бизнес процесс стратегического планирования.

Необходимо также пояснить разницу между стратегическим пла­нированием и стратегическим управлением. С одной стороны, страте­гическое планирование не может и не должно подменять собой соот­ветствующую систему стратегического управления. Но с другой сто­роны, с позиции правильного стратегического мышления и современ ного стратегического менеджмента стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управле­ния. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой дея­тельности организации (структурных подразделений, функциональ

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ных служб, отдельных бизнесов и т. д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.

Поскольку управление бизнес процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки складывавшихся годами стереоти­пов управления и изменения корпоративной культуры, его внедрение не может быть проведено без тщательно разработанного плана орга низационных изменений. При этом, если локальные изменения в ра­боте отдельных подразделений предприятия могут быть проведены в достаточно короткие сроки (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные изменения в организации без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно поэтому такой ин­струмент как стратегическое планирование отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами.

Руководство предприятия должно открыто заявить о том, что вне дрение управления бизнес-процессами становится частью стратегии предприятия. Включение этого положения в стратегический план раз вития предприятия имеет ряд важных моментов.

Во-первых, факт, что управление бизнес-процессами включе но в стратегию предприятия, имеет огромное значение для внутри фирменной политики предприятия. Все сотрудники предприятия должны знать, насколько важно для предприятия или, другими ело вами, насколько небезразлично для руководства предприятия эффек­тивно управлять своими бизнес-процессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников более внимательно подходить к таким важным характеристикам бизнес процессов, как стоимость и темпы выполнения. Кроме того, открыто продемонстрированная важ­ность данного вопроса снизит вероятность потенциального внутриор ганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению.

Во-вторых, если процесс стратегического планирования на предприятии уже достаточно зрелый, то после утверждения стратеги­ческого плана на предприятии начнется работа по его детальной про­работке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и конкретных должностных лиц. Тем самым будет обеспечено использование инструмента стратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и согласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если же процесс стратегического пла нирования на предприятии выполняется впервые, то руководству предприятия необходимо уделять пристальное внимание доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по времени и ресурсам планов. В этом случае результаты внедрения управления бизнес-процессами могут стать неплохим критерием эффективности процесса стратегического управления.

В-третьих, включение управления бизнес процессами в стра тегию предприятия на стадии ее разработки должно обеспечить еди ное видение и понимание сути управления бизнес-процессами. Значе-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Олъдерогге. Эффективный менеджмент

ние этого факта трудно переоценить, поскольку все сотрудники пред­приятия до начала процесса внедрения должны быть обучены как минимум основам управления бизнес-процессами и иметь четкое представление о том, что руководство предприятия собирается вне­дрять. Предприятие должно пройти через несколько этапов, прежде чем единое стратегическое видение об управлении бизнес-процессами будет окончательно сформулировано.

В-четвертых, включение управления бизнес-процессами в стратегический план должно сопровождаться вопросом, зачем или почему это необходимо для предприятия. Этот вопрос должен снова и снова звучать на совещаниях, в приказах и в неформальных бесе­дах руководства с персоналом. В конце концов, каждый сотрудник предприятия должен задать себе такой вопрос и сам же дать на него ответ так, как он его понимает. Это общее самопознание и самостоя тельное осознание необходимости и роли управления бизнес-процес сами является критически важным для его успешного внедрения, по­скольку на предприятии нет ни одного человека, не вовлеченного в тот или иной бизнес-процесс.

Следует добавить, что опыт компаний, внедрявших систему управления, ориентированную на бизнес-процессы, без использования стратегии, показывает, что такие компании редко добиваются успеха в этих начинаниях, а работа по внедрению не идет дальше проекти­рования на бумаге существующих или желаемых бизнес-процессов.

От того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная ее деятельность в настоящем, но и вы­живание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство организаций к необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких биз­нес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти мета-процессы (бизнес процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпада­ют из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации, забывают о процессе его осу­ществления.

В любой организации существует два основных взаимосвязан­ных друг с другом метапроцесса:

1.Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо прояв­ляется в тех организациях, которые осознали необходимость и пере­шли к целенаправленному управлению своими бизнес процессами. Этот метапроцесс направлен на достижение режима отказоустойчивой работы организации; про такие организации говорят, что они работа­ют «как часы». Под отказоустойчивостью работы организации пони­мается ее способность выполнять свои функции в режиме 24×365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустойчивой рабо ты в режиме 24×365 лежит положение о том, что организация долж­на выполнять существующий набор функций, соответствующий це лям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

(года) — счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье за­казываться и т. п.). Эта концепция опирается на четкую, хорошо от­лаженную и саморегулирующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у всех организаций есть необходимость работы в режиме 24×365, основные положения дан­ной концепции имеют важное практическое значение и при традици­онном режиме работы организации.

2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большин­стве организаций хотя и существует под давлением внешних обстоя­тельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те ор­ганизации, которые включают совершенствование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществле­ния изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя его, органи­зация подобно живому организму через саморазвитие и самосовер шенствование обретает собственный путь в жестокой борьбе за выжи­вание.

Источник: megaobuchalka.ru

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Операционное управление бизнес-процессами является ключевым фактором успеха. Тактический уровень управления мы сводим к двум родовым понятиям: текущие мероприятия (более высокие слои) и бизнес-процессы (более низкие слои).

Для успешной экзекуции бизнес-стратегии лидирующие компании превращаются в процессноориентированные (тактический уровень) и клиентоориентированные организации (стратегический уровень). Предлагается классификация бизнес-процессов по критериям.

Расширение круга автоматизированных бизнес-процессов позволяет компаниям становиться процессными лидерами в конкурентном предложении ценности потребителям. Концепция ВРМ превращается в долгосрочную бизнес-культуру, перемещаясь с тактического уровня на уровень стратегического менеджмента. Показаны этапы разработки системы управления бизнес-процессами на предприятии. Для достижения операционной эффективности применяют бенчмаркинг и операционный интеллект. В рамках операционного интеллекта выделяются метрики по основным функциональным целям.

Ключевые слова

Для цитирования:

Кузнецов С.Ю., Руденко И.В. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2015;(2):92-98. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

For citation:

Kuznetsov S.Y., Rudenko I.V. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) IN STRATEGIC MANAGEMENT. Strategic decisions and risk management. 2015;(2):92-98. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

Введение

Управление бизнес-процессами (БП) являет­ся одним из ключевых факторов успеха любой организации. Построение и оптимизация биз­нес-процессов влияет на операционную и стра­тегическую эффективность фирмы и в итоге на показатели прибыльности и рейтинги. Управ­ление изменениями требует постоянного контро­ля и актуализации бизнес-процессов. На сегод­няшний день процессный подход в менеджменте относится не только к базовым подходам, наряду с системным, ситуационным и функциональным, но является одним из самых прогрессивных мето­дов организации управления на предприятии.

Использование процессного подхода в управ­лении предполагает выделение и формализацию бизнес-процессов в организации. Бизнес-про­цесс — это порядок, поток работ для достижения коммерческого результата. Рассматривая подходы к определению понятия бизнес-процессов, можно выделить две большие группы толкований:

• бизнес-процесс — определенная, упорядо­ченная совокупность видов деятельности, кото­рая с помощью управляющего воздействия пре­образует входы процесса в выходы;
• бизнес-процесс — набор операций для до­стижения результата, который имеет ценность для потребителя.

Прорывы в технологиях и изменение стои­мости ресурсов, в том числе нефти и энергии, усиливают негативные стороны глобальной кон­куренции. В условиях возросшей волатильности глобальных процессов на финансовых рынках инвестиции российских компаний в капитальные активы и человеческие ресурсы требуют эффек­тивной реструктуризации экономики на базе мас­штабных нововведений в рамках антикризисной стратегии.

Разработка стратегии — это трудный процесс получения ценного знания, как фирме достичь долгосрочных целей, например вывести пред­приятие из кризиса и обеспечить экономический рост. Накопление стратегического знания являет­ся результатом интеллектуальной деятельности руководства компании.

Результат этого процесса может быть учтен в балансе как интеллектуаль­ная собственность или гудвил (неидентифицируе- мая часть нематериальных активов). В принципе, правильно разработанная и коммуницированная инвесторам стратегия должна увеличивать сто­имость всего бизнеса. Формализация стратегии может быть в электронном или бумажном виде. Реализация стратегии происходит путем при­нятия и исполнения управленческих решений, учета и анализа принятых управленческих ме­роприятий, мотивации исполнителей, контроля и оперативного регулирования в ходе каскади­рования/приземления стратегии на другие уров­ни стратегического управления (политический и тактический). Стратегия может быть отражена в разных бизнес-моделях и бизнес-планах [Кузне­цов С. Ю., 2013].

Стратегический менеджмент описывает стра­тегический, политический и тактический уровни разработки и осуществления бизнес-стратегии.

Стратегический уровень. Для конткретного бизнеса ставятся стратегические цели в сферах маркетинга, финансов, производства и кадров. С помощью известных в стратегическом менед­жменте аналитических инструментов (миссия и видение, стратегическое планирование, SWOT- анализ, сценарное планирование, кризисная диа­гностика) выбирается соответствующая ситуации антикризисная стратегия роста, или балансирова­ния (стагнации), или сжатия.

Политический уровень. Разрабатывает­ся и осуществляется среднесрочная политика в сферах маркетинга, кадров, финансов и произ­водства, ее целью являются инвестиции в рекон­струкцию существующих активов предприятия или создание новых активов (стратегия роста) либо дезинвестиции, распродажа активов низкого качества (стратегия сжатия). Политический уро­вень еще называется функциональным, который соответствует вышеназванным сферам деятель­ности организации.

Тактический уровень. Для описания и осу­ществления ежедневной операционной деятель­ности по управлению предприятием необходимы разработка и осуществление бизнес-стратегии на тактическом уровне. На этом уровне компе­тенции предприятия воплощаются в реальных технологиях, процедурах, протоколах, операци­ях, объединенных привычным понятием «управ­ление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) для кардинального повы­шения производительности труда и ценности предприятий. В современном мире решающим методом для совершенствования операционной деятельности компаний является методология BPM, которая направлена на повышение клиенто- ориентированности и эффективности бизнеса.

Тактический уровень менеджмента охватывает автоматизацию, стандартизацию, оптимизацию, регламенты, а также производственные и социаль­ные инновации. Для целостной интеграции так­тического уровня в стратегический менеджмент применяют каскадирование бизнес-стратегии. Интерпретация стратегических миссии, видения, стержневых ценностей в процессноориентиро­ванном лидерстве является сложной управленче­ской проблемой как в теоретическом, так и в прак­тическом смысле. В настоящее время эта задача относительно успешно решается с помощью со­временных информационноразумных концепций типа системы сбалансированных показателей, бизнес-аналитики (KPI), бизнес-интеллекта, реин­жиниринга бизнес-процессов и прочего.

С позиции «снизу вверх» управление бизнес- процессами на стратегическом уровне ставит стратегической целью создание эффективной си­стемы управления всем предприятием на основе комплексного внедрения современных управлен­ческих инструментов и технологий. Тактической целью служит каскадирование методов процесс­ного управления как основы построения всей си­стемы управления предприятием.

Стратегическую роль ВРМ в цепочке образо­вания стоимости можно проанализировать через стоимостные факторы. Консалтинговая компания Accenture выделяет:

• внутренние факторы:
• эффективность деятельности;
• соответствие стандартизированным процес­сам;
• качество управления с целью сокращения ошибок и исключений;
• внешние факторы:
• оперативность бизнеса как реакция на за­просы потребителей и рынков;
• интеграция ИТ с операционной деятельно­стью;
• сетевая экономика, интеграция с поставщи­ками и потребителями [Accenture, 2013].

Пространство тактического уровня управления

Тактический уровень имеет существенно больше слоев по сравнению с более высокими уровнями, описывается разными понятиями опе­рационной деятельности организации: меропри­ятия, инструменты, методы, кампании, инициа­тивы, операции, бизнес-процессы и т. п. На этом уровне определяются управленческие меры, которые планируется применить в течение года.

В зависимости от отраслевой и технологической специфики деятельности, времени оборота про­изводственных и непроизводственных ресурсов в рамках года имеют значение полугодовые, квар­тальные, месячные, недельные и дневные управ­ленческие меры. Кроме того, следует учитывать особенности функционального аспекта управле­ния на тактическом уровне. Приведем несколько примеров:

• в маркетинге: хорошо известные кампании маркетинг-микса «4Р», называемые часто цено­вой, дистрибьюторской и промоутерской полити­ками или даже (нестрогими) стратегиями;
• в сфере финансов: инструменты управления выручкой от реализации, текущими затратами, краткосрочной дебиторской и кредиторской за­долженностью и т. д.;
• в работе с персоналом: аттестации за полгода или за год, тренинги, системы материального и морального стимулирования и пр.
• в сфере производства: текущие технологические операции и процессы и т.п.

Таблица 1

Классификация бизнес-процессов

По отношению к клиентам

Источник: www.jsdrm.ru