Стратегическое управление. Основные понятия и определения
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
- Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
- Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
- Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
- В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
- Каким способом достичь желаемого результата?
- Планирование стратегии.
- Организация выполнения стратегических планов.
- Координация действий по реализации стратегических задач.
- Мотивация на достижение стратегических результатов.
- Контроль за процессом выполнения стратегии.
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий.
- инновационный характер;
- направленность на перспективные цели и возможности;
- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
- субъективность оценки;
- необратимость и высокая степень риска.
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации.
Бизнес-процесс. Стратегическое и тактическое планирование в команде
Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. Целенаправленность стратегического управления.
Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Стратегический менеджмент , планирование и управление. Часть 1
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ.
Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. Источник — stplan.ru
Другие статьи раздела «Теория»
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ
- Менеджмент организации
- Теории менеджмента
- Стили руководства
- Функции управления
- Планирование на предприятии
- Теории мотивации
- История развития управленческой мысли
- Стратегическое управление
- Общая модель стратегического управления
- Пирамида стратегического управления
- Инструменты стратегического менеджмента
- Управление стратегическими изменениями
- Понятие стратегического управления
- Управление выбором стратегических позиций
- Управление стратегическими задачами
- Управление в условии слабых сигналов
- Сопротивление переменам
Источник: www.stplan.ru
Стратегическое управление и процессный подход Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
стратегическое управление / система стратегических целей / бизнес-процессы / процессный подход / стратегическая карта / счетная карта / strategic management / system of strategic objectives / business processes / process approach / strategic card / calculating card
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Введенский Илья Анатольевич
Выявлена необходимость разработки системы стратегических показателей для реализации миссии и стратегии фирмы. Рассмотрен метод стратегических и счетных карт . Предложен алгоритм внедрения этого метода с точки зрения процессного подхода к управлению организацией, позволяющий связать результаты ключевых процессов с миссией и стратегическими целями
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Введенский Илья Анатольевич
Система управления эффективностью бизнеса
Механизм формирования и выбора стратегий конкурентной устойчивости предприятия
Методы экономической оптимизации управленческих решений на водном транспорте
Автоматизация процессного управления как механизм сокращения неустойчивости занятости населения
Построение системы интегрированного планирования на промышленном предприятии для турбулентных рыночных условий
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
The paper justifies the need to develop the system of strategic indicators for implementation of a firm»s mission and strategy. The method of strategic and calculating cards is considered. The author proposes the algorithm for implementation of this method in terms of the process approach to organisation management, which makes it possible to link the results of the key processes with the mission and strategic goals.
Текст научной работы на тему «Стратегическое управление и процессный подход»
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Работа представлена кафедрой менеджмента на транспорте Санкт-Петербургского государственного университета водных коммуникаций.
Научный руководитель — доктор экономических наук, профессор А. А. Булов
Выявлена необходимость разработки системы стратегических показателей для реализации миссии и стратегии фирмы. Рассмотрен метод стратегических и счетных карт. Предложен алгоритм внедрения этого метода с точки зрения процессного подхода к управлению организацией, позволяющий связать результаты ключевых процессов с миссией и стратегическими целями.
Ключевые слова: стратегическое управление, система стратегических целей, бизнес-процессы, процессный подход, стратегическая карта, счетная карта.
STRATEGIC MANAGEMENT AND PROCESS APPROACH
The paper justifies the need to develop the system of strategic indicators for implementation of a firm’s mission and strategy. The method of strategic and calculating cards is considered. The author proposes the algorithm for implementation of this method in terms of the process approach to organisation management, which makes it possible to link the results of the key processes with the mission and strategic goals.
Key words: strategic management, system of strategic objectives, business processes, process approach, strategic card, calculating card.
Традиционно система стратегических целей и показателей разрабатывалась для функциональных подразделений организации. Про-
цессный подход рассматривает организацию как сеть процессов. С этой точки зрения разработка системы целей и показателей должна
вестись одновременно с регламентацией и разработкой показателей для процессов, что приведет к большей слаженности организации в целом (рис. 1). Для этого необходимо:
1) принять решение о внедрении системы управления бизнес-процессами и системы стратегического управления;
2) разработать стратегию организации;
3) описать бизнес-процессы;
4) документировать решения по системе стратегического управления;
5) регламентировать бизнес-процессы;
6) ввести показатели для контроля бизнес-процессов;
7) связать стратегические цели и нормировать показатели по процессам.
Рис. 1. Разработка системы стратегического управления и процессный подход
Обычно на первом этапе разрабатывается график выполнения проекта, сроки зависят от размеров организации, численности персонала, его готовности к изменениям, а также от компетентности руководства, так как именно его заинтересованность и непосредственное участие во многом предопределяют успех всего проекта. Особое внимание стоит обратить на состав команды, на которую возложены обязанности по внедрению. Кандидаты должны удовлетворять определенным условиям, а их выбор можно осуществлять на основании экспертных оценок. Критерии выбора могут быть следующими:
1) возможность уделять на проект не меньше трети рабочего времени;
2) иметь возможность непосредственного и оперативного выхода на руководство компании;
3) компетентность в вопросах управления компанией;
4) понимание специфики работы организации;
5) личная заинтересованность в проекте;
6) уважение сотрудников [3; 7].
После утверждения даты начала проекта, руководителя и участников выпускается официальный приказ и доводится до сведения каждого сотрудника. Важно, чтобы еще до начала его реализации большая часть коллектива была настроена позитивно и была готова содействовать его реализации. Для этого должна быть проведена соответствующая работа.
При описании бизнес-процессов организации управление рассматривается как отдельный процесс, выходами которого являются управленческие решения. Выходы из процесса
управления — это входы для всех остальных процессов. Стратегическое управление наряду с оперативным является подпроцессом. Главная задача стратегического управления — постановка стратегических целей и разработка системы показателей для контроля соответствия им всех процессов организации. Другими словами, основными результатами подпроцесса стратегического управления является система целей и показателей как для организации вообще, так и для каждого процесса верхнего уровня, а также приказы и распоряжения, на-
правленные на достижение поставленных целей. Например, решения о поощрении или взыскании с владельцев процесса. Период стратегического планирования зависит от рыночных и нерыночных факторов, а также от специфики деятельности организации, обычно составляет от трех до пяти лет. Ответственными лицами за выполнение подпроцесса стратегического управления обычно выступают: генеральный директор, заместители генерального директора, т. е. владельцы процессов первого уровня (рис. 2).
Рис. 2. Место стратегической системы управления в бизнес-процессах
Первый шаг построения системы стратегического управления в рамках процессного подхода — постановка стратегических целей. Выбираются пути их достижения, разрабатывается система показателей (для каждого показателя устанавливаются количественные значения с привязкой к времени их достиже-
ния). Стоит отметить, что при их принятии следует учитывать статистический материал, на основании которого они были приняты. Удобным приемом является использование стратегических и счетных карт. Так, цели заносятся в стратегическую карту, количественные величины в счетную карту. Ориента-
ция на процесс подразумевает после разработки общих стратегических целей и показателей адаптацию их для каждого бизнес-процесса. Что позволяет связать оперативное управление со стратегическими целями и обеспечить управление всей организацией на постоянной регламентированной основе.
Разработка системы показателей для процессов осуществляется руководителями верхнего уровня с участием непосредственного владельца процесса. На стратегической
карте должны быть отражены стратегические цели, от 3 до 5 на каждое направление, и обозначены связи между ними (рис 3). Основой для постановки стратегических целей служит обследование внешней и внутренней среды предприятия. Для анализа внешней среды часто используется методика PEST и SWOT, а для внутреннего исследования организации может применяться разработанная методика внутреннего аудита по стандарту МС ИСО 19011:2002 [4, с. 273].
Рис. 3. Стратегическая карта транспортной организации
Целесообразно начинать с постановки финансовых целей организации, где важное место занимают такие показатели, как структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность. Затем сформировать рыночные цели организации и внутренние цели, т. е. цели по улучшению бизнес-процессов организации. В счетной карте указываются стратегические цели из карты стра-
тегии и измеряемые показатели с детализацией по периодам (табл. 1). Счетная карта должны быть разработана не только для организации в целом, но и для бизнес-процессов первого уровня. Пересмотр и коррекция счетной карты организации и счетной карты по процессам должны проводиться на постоянной основе, ежемесячно [4, с. 275]. Как уже было сказано выше, рекомендуется периодически
пересматривать и утверждать стратегическую и счетные карты. Сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления, прово-
дят анализ внешней и внутренний среды за отчетный период и формируют отчет с фактическим значением показателей.
Стратегическая цель Показатель Количественные значения
I кв. II кв. III кв. IV кв. Год
Увеличение прибыли % 5,2 6 8 10 10
Увеличение оборачиваемости активов Кл 0,6 0,55 0,45 0,40 0,40
Снижение транзакционных издержек Тыс. руб. 2000 1900 1800 1700 1700
Увеличение доли рынка Занимаемая доля, % 15 17 19 22 22
Предложить лучшее время по срокам Уменьшение времени доставки, % 10 15 17 20 20
Стать лидером в направлении дверь-дверь Доля дверных доставок, % 15 20 25 30 30
Сокращение времени на оформление Уменьшение времени обработки заказа, % 20 30 35 40 40
Ориентация на ключевых клиентов Доля ключевых клиентов, % 25 27 30 35 35
Развитие работы клиентского сервиса через Интернет Процент операций через Интернет, % 20 25 35 50 50
После чего проводится совещание владельцев подроцесса управления, где рассматриваются следующие вопросы:
1) причины отклонений фактических показателей от плановых;
2) необходимость внесения изменений в счетную и стратегическую карты;
3) принятие новых целей и значений плановых показателей;
4) разработка мероприятий для их реализации;
5) утверждение стратегической и счетной карт на следующий период.
Внедрение стратегических карт позволяет увидеть достаточно полную картину дел в компании. Для этого ответственная группа должна включать в себя участников всех ключевых процессов в организации. Однако излишняя детализация и раздутость кадров
сделает процесс внедрения стратегических карт излишне затратным и потребует больших финансовых и временных ресурсов. Естественно, что стратегические карты основываются на миссии компании и ее стратегических целях и должны связать работу всех подразделений. В процессе управления руководитель должен обеспечить выполнение стратегических целей компании, выраженных через систему показателей.
Важно создать сбалансированную систему показателей, где выполнение любого процесса не оценивается на основании только одного показателя. Например, если ставить цель снижения времени обработки заказа, должны учитываться и показатели качества и затрат по процессу. Для проверки сбалансированности системы показателей деятельности организации разрабатываются финансово-экономиче-
ские модели организации. Использование специальных программных продуктов, таких как Prim Expert, Project Expert, значительно экономит время и позволяет быстро рассчитать несколько возможных вариантов при разных значениях показателей, построить не-
гативный и оптимистический прогнозы. Таким образом, основной задачей владельца процесса управления является обеспечение достижения стратегических целей, количественно выраженных через систему показателей и критериев их достижения.
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / пер. с нем. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 478 с.
2. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2003. 368 с.
3. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. М.: ООО «ИД «Вильямс»», 2006. 432 с.
4. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. 319 с.
5. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. М.: Эксмо, 2006. 464 с.
6. Лебедев С. Б., Верозубов А. П. Менеджмент: концепция социально ориентированного управления на водном транспорте: учебник. СПб.: ГМА им. адм. С. О. Макарова, 2006. 304 с.
7. Мазур И. И, Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент: учеб. пособие для вузов / под. общ. ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003. 555 с.
8. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / пер. с англ.; под ред. Е. Е. Козлова. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 440 с.
9. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.
10. Хэнна Д. Лидерство на все времена: Результаты сегодня — наследие на века / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 297 с.
1. Vnedreniye sbalansirovannoy sistemy pokazateley / per. s nem. 3-e izd. M.: Al’pina Biznes Buks, 2008. 478 s.
2. Dauling G. Reputatsiya firmy: sozdaniye, upravleniye i otsenka effektivnosti / per. s angl. M.: Konsaltingovaya gruppa «IMIDZh-Kontakt»: INFRA-M, 2003. 368 s.
3. Druker Piter F. Entsiklopediya menedzhmenta / per. s angl. M.: OOO «ID «Vil’yams»», 2006. 432 s.
4. Yeliferov V. G., Repin V. V. Biznes-protsessy: reglamentatsiya i upravleniye: uchebnik. M.: IN-FRA-M, 2006. 319 s.
5. Kachalina L. N. Konkurentosposobny menedzhment. M.: Eksmo, 2006. 464 s.
6. Lebedev S. B., Verozubov A. P. Menedzhment: kontseptsiya sotsial’no oriyentirovannogo uprav-leniya na vodnom transporte: uchebnik. SPb.: GMA im. adm. S. O. Makarova, 2006. 304 s.
7. Mazur 1.1., Shapiro V. D., Ol’derogge N. G. Effektivny menedzhment: ucheb. posobiye dlya vu-zov / pod. obshch. red. I. I. Mazura. M.: Vysshaya shkola, 2003. 555 s.
8. Sazerlend D., Kenuell D. Strategicheskiy menedzhment. Klyuchevye ponyatiya / per. s angl.; pod red. E. E. Kozlova. Dnepropetrovsk: Balans Biznes Buks, 2005. 440 s.
9. Upravleniye effektivnost’yu biznesa. Kontseptsiya Business Performance Management / E. Yu. Duk-honin, D. V. Isayev, E. L. Mostovoy i dr.; pod red. G. V. Gensa. M.: Al’pina Biznes Buks, 2005. 269 s.
10. Khenna D. Liderstvo na vse vremena: Rezul’taty segodnya — naslediye na veka / per. s angl. M.: Al’pina Biznes Buks, 2007. 297 s.
Источник: cyberleninka.ru
Classical strategic management as an operational business process
Аннотация: В статье показано влияние стратегии на повышение эффективности бизнеса и его устойчивости. Чтобы уровень достоверности стратегической модели развития становился высоким, необходимо дополнять ее рядом важных параметров. В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли. Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом.
Abstract: The article shows the influence of the strategy to increase business efficiency and sustainability. To the level of reliability of a strategic development model becomes high, it is necessary to supplement a number of important parameters. In the context of multi-strategy model, you need to change the very strategy as conditions change in the industry. Therefore, the classical strategic management becomes operational business processes.
Ключевые слова: гибкость, операционное планирование, эффективность, уровень неопределенности, прогнозирование.
Keywords: flexibility, operational planning, effectiveness, uncertainty, forecasting.
В Российском бизнесе медленно, но верно приживаются такие понятия как видение, миссия и стратегия. Их разрабатывают, сами, либо с привлечением специалистов, кустарно либо профессионально. Кризисы и быстрые технологические перемены заставляют корректировать стратегию постоянно. «При этом не столь важно, какой способ решения вы в итоге изберете. Важно, чтобы выбранное вами решение действительно смогло сдвинуть вашу компанию с мертвой точки и стимулировать необходимые изменения» [1]. Парадокс: стратегическое управление превращается в операционный процесс.
Большая часть владельцев компаний готовы признать, что они недооценили стратегию как инструмент повышения эффективности бизнеса и его устойчивости. Однако, сама тема стратегического управления, повышающая шансы бизнеса на выживание в кризис, за последние 20 лет так сильно обросла досужими мнениями, фантазиями и стереотипами, что есть необходимость тщательно их рассмотреть. При этом, необходимо помнить, что «… основной задачей предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию» [2].
- Объекты и методы исследования
Долгое время для создания стратегии в ее классическом варианте мы использовали микроэкономическую модель, которую в свое время разработал Майкл Портер. Она удобна и хороша тем, что наглядно отражает взаимодействие внешних и внутренних сил, которые одновременно влияют на компанию. Однако любая модель — это упрощение ситуации. Поэтому, на наш взгляд, у нее есть места, которые можно назвать слабыми, и которые мы обязаны учитывать.
Одним из слабых мест модели можно отметить предположение о том, что отрасль состоит из самостоятельных, независимых продавцов, а также покупателей. Представители альтернативных продуктов, конкуренты в этой модели, тоже взаимодействуют друг с другом на стандартном расстоянии и учитывают только собственные экономические интересы. «Системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес-течениями — они стали необходимым атрибутом, который может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в переменах на пути к поставленным целям» [3]. В реальной жизни такие ситуации встречаются реже, чем этого бы хотелось.
Еще одно допущение утверждает, что основную прибыль на рынке получают компании, которые в силах создать структурные препятствия для конкурентов на входе в свою нишу. В жизни это означает, что компания создает структурные отраслевые преимущества, благодаря которым она и получает дополнительную маржу. На практике это встречается только на отдельных рынках.
Третьим фактором, который подразумевает модель по умолчанию, является предположение о том, что уровень неопределенности на рынке достаточно низкий. Это малое допущение позволяет нам делать прогнозы на семь-десять лет с высокой точностью, предсказывать поведение рынка и его участников. Точный прогноз является базой для разработки эффективного стратегического сценария компании на всем промежутке. Однако не для каждой отрасли такое допущение справедливо. «Необходима предварительная работа по определению факторов, оказывающих влияние на бизнес, по разработке показателей, релевантно отражающих влияние этих факторов, по определению источников информации, которая требуется для расчета этих показателей» [4].
Вероятность того, что сразу всех три допущения будут справедливы одновременно, как мы понимаем, невысока. То есть применять такую модель без доработок будет неэффективно. Чтобы уровень достоверности рассматриваемой модели стал высоким, нам необходимо дополнить ее дополнительным рядом важных параметров.
1) Структура отрасли и ее поведение. Здесь мы должны рассмотреть варианты обычного взаимодействия системы, в которых участники будут взаимозависимыми, и модель, где между участниками сложились привилегированные отношения по различным причинам. При этом, следует учитывать, что «если рассматривать организацию как целостную систему, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов и меняющуюся под их влиянием, то возможно предположить существование такого состояния системы (компании) при котором появляется эффект синергии» [5].
2) Основа конкуренции. Кроме стандартного структурного барьера, мы должны с вами рассмотреть варианты конкуренции, основанной на отраслевой экспертизе или лидерству по показателям R
Есть еще один интересный фактор эволюции самой неопределенности, который показывает нам, что она не постоянна и может со временем меняться. В который раз возникает риторический вопрос русской интеллигенции: «Что делать?». Такая ситуация чаще всего означает более активное управление изменениями стратегии от месяца к месяцу. «Формирование будущего не должно быть вторичным в деятельности руководителей, а оперативные отвлечения и строго дозированный контроль должны стать не главными, а сопутствующими видами деятельности» [12]. В этой ситуации кроме традиционного набора сценариев стратегического развития потребуются составленные заранее и рассчитанные на вероятные кризисные или опасные ситуации практические планы конкретных действий.
Приведу, возможно, отвлеченный, но простой пример из теории игр – шахматы. Наличие стратегии в начале игры не означает неуклонное следование ей к середине и тем более в финале. Если бы мы внесли в простые правила игры в шахматы допущения по поводу безграничной эволюции фигур и их возможностей, то в итоге получили бы довольно близкую модель бизнес-стратегии в реальных условиях.
Если развить аналогии от шахмат к бизнесу, то станет очевидно, что найм и увольнение своих слонов или коней, тренинги по продажам для пешек или попытки подкупа ладьи и ферзя противника ничего, кроме улыбки, вызвать не могут. Пусто суета и потеря времени. Стратегия в шахматах – это непрерывный процесс адаптации начальной стратегии или выработки новой, основанной на прогнозировании реальности на доске. Иначе такие шахматы будут напоминать игру в «чапаевцев» — нас рубают, мы рубаем. «Руководителю важно понимать, что у него будут проходить параллельно два инновационных процесса — руководитель и его единомышленники будут учиться применять новые методы, а участники проектной команды – учиться взаимодействовать по-новому» [13].
Теперь следует подвести некоторые итоги. В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли. Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом.
В эффективной компании вопросы аналитики и прогнозирования, как базы для своевременной адаптации стратегии носят ежемесячный характер. Вот в чем и заключается новый парадокс. «В терминах синергетической теории можно сказать, что социальная система находится в постоянном изменении, случайные изменения институциональных форм (флуктуации) – показатель хаоса на микроуровне системы и возможность ее развития. Некоторые флуктуации оказываются настолько сильными, что вызывают качественное изменение, задавая траекторию будущего развития» [14].
Создавать стратегию или отказаться от ее создания. Компании, выбирающие проактивную модель управления своим будущим, сразу минимизируют риски убытков и потерь. Они чаще будут опережать компании, ориентированные на реактивное управление. Строить будущее бизнеса рекомендуется не откладывать на долгое время, а лучше заниматься этим уже сейчас. «Наступает время, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем» [15].
Библиографический список
1. Байдак В.А., Бородай В.А. Векторы развития потенциала компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1198-1201.
2. Бородай В.А. Тенденции и индикативный подход в проектировании новых бизнес-моделей управления // Теория и практика современной науки.- 2016.- № 2 (8).- С. 74-82.
3. Лозицкая И.С., Бородай В.А. Квадрат влияния как эффективный инструмент управления нематериальными активами компании // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1266-1269.
4. Бородай В.А. Увеличение потенциала бизнеса на основе технологии Business Intelligence // Бизнес технологии в России: теория и практика. — Саратов: Академия бизнеса, 2016. — С. 3-6.
5. Borodai V. Brand of the employer as DNA of corporate culture of service company // European Research. 2017. № 1 (24). С. 34-35. DOI: 10.20861/2410-2873-2017-24-001
6. Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. – Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
7. Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». — С. 6-10.
8. Шостенко К.С., Бородай В.А. Стратегическое управление – альтернативы современного инструментария // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1330-1333.
9. Зверев В.О., Бородай В.А. Стратегический выбор как фактор институциональной зрелости менеджмента компании // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 138-141.
10. Vladimir Aleksandrovich Borodai Anagenesis management innovation as ideologeme modern business-processes service company // International Scientific Review. 2017. № 2 (33). С. 30-32.
11. Валява С.О., Бородай В.А. Временная детерминация как индикатор модели стратегического управления // Теория и практика современной науки. 2016. № 10 (16). С. 65-68.
12. Савченко А.Б., Бородай В.А. Формирование будущего – проектирование устойчиво функционирующих бизнес процессов // Научно-исследовательская и инновационная деятельность в России. Актуальные вопросы теории и практики. — Саратов: ЦПМ Академия бизнеса. 2016. С. 61-64.
13. Сивокоз Н.В., Бородай В.А. Фасилитация как фактор эффективной системы управления современной сервисной компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 277-280.
14. Бородай В.А. Торговля как социально-инновационный процесс и фактор социальной трансформации // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 4. С. 181-184.
15. Borodai V. Crowd recruiting as the competence assessment of applicants service company//International Scientific Review. 2017. № 1 (32). С. 46-47.
Источник: edrj.ru