Корпорация представляет собой довольно большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило, целую товарную линию (семейство товаров) и даже группы товаров, которые принадлежат к разным рынкам. Поэтому возникает необходимость разрабатывать стратегии для отдельного товара или семейства товаров. Соответственно принципы принятия решений касаются отдельного товара или семейства товаров.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.
Характерные черты базовых стратегий отражены в Таблице 1.
Основные характеристики базовых стратегий
Низкая (в основном по цене)
Высокая (в основном по свойствам)
От низкой до высокой (цены или свойства)
Низкая (массовый рынок)
Высокая (много рыночных сегментов)
Низкая (один или немного сегментов)
Производство и управление материалами
НИОКР, сбыт и маркетинг
Все виды отличительной компетентности
Руководитель бизнес — единицы отвечает за развитие своего товара и может не брать на себя ответственность за развитие корпорации в целом. Поэтому принципы, формулирующие стратегию на уровне бизнес — единицы, могут относиться к таким аспектам бизнеса, как:
способы реагирования на изменения в отрасли или действия конкурентов;
политика в отношении поставщиков;
укрепление приверженности потребителей данному товару (услуге);
политика в отношении исследований и разработок;
структура карьеры персонала.
Существует 3 типа базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса:
ценовое лидерство, — дифференциация, — фокусирование.
Достоинствами стратегии низко-ценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом.
Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками.
При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низко-ценовой подход.
Если она использует низко-ценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах.
При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте.
По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.
Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании — дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.
Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе.
Стадии жизненного цикла
Сильная конкурентная позиция
Слабая конкурентная позиция
Источник: studbooks.net
Уровни стратегии.
Обычно выделяют три уровня стратегии: 1) корпоративный уровень — разрабатывается стратегия компании в целом; 2) уровень бизнес-единицы — разрабатываются стратегии основных подразделений компании (бизнес-единица потребительских товаров, бизнес-единица биотехнологий и т.д.); 3) функциональный уровень — разрабатываются стратегии маркетинговые, финансовые, исследований и разработок, производства.
Стратегия корпоративного уровня. Здесь ключевой вопрос — «Каким бизнесом мы занимаемся?». Стратегия этого уровня интегрирует деятельность бизнес-единиц и товарные линейки компании, определяя ее сущность. Речь идет о покупке новых предприятий; расширении или сокращении существующих бизнес-единиц, заводов или товарных линеек; создании совместных предприятий с другими корпорациями в новых областях.
Стратегия на уровне бизнес-единицы отвечает на вопрос «Как мы конкурируем?» и имеет отношение к каждому подразделению или товарной линейке. Стратегия фокусируется на том, как бизнес-единицы конкурируют в своей отрасли за покупателей. Принимаются решения относительно объема рекламы, глубины и масштаба исследований и разработок, изменения существующих и создания новых продуктов, использования промышленных зданий и оборудования, сокращения или расширения линеек товаров или услуг.
Стратегия функционального уровня дает ответ на вопрос «Как мы поддерживаем конкурентную стратегию уровня бизнес-единицы?» и относится к основным функциональным отделам внутри бизнес- единицы. Она охватывает все основные функции: финансовую, исследовательскую, производственную и маркетинговую.
Источник: bstudy.net
