Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминах продукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлением логарифмических линеек». Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворение клиента, а не просто на производство продукции.
Продукция «приходит и уходит», но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными. Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придается ликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск «повозок» с двигателем внутреннего сгорания. Каждая компания может переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции. В табл. 4.1. приведено несколько примеров.
Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании
| Компания | Продукция | Рыночное определение |
| Missouri – Pacific Railroad | Мы управляем железной дорогой | Мы перевозим людей и товары |
| Xerox | Мы производим копировальное оборудование | Мы помогаем повысить производительность труда в офисах |
| Standard Oil | Мы продаем бензин | Мы поставляем энергию |
| Columbia Pictures | Мы делаем фильмы | Мы работаем на рынке развлечений |
| Encyclopedia Britannica | Мы продаем энциклопедии | Мы распространяем информацию |
| Carrier | Мы изготавливаем кондиционеры и обогреватели | Мы помогаем управлять климатом в доме |
Стратегия продаж
Следует избегать чрезмерно узких или слишком широких рыночно ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производство грифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынке информационных систем, правомерен вопрос: «А почему бы в таком случае не заняться производством компьютеров?» Наиболее широкий взгляд на бизнес такой компании – обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании по производству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.
Многие компании рассматривают свою продукцию в терминах ее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет. Например, BMW называет себя «компанией, обеспечивающей транспортом», а не «производителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпуск автомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматической обработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самым популярным направлением современного автобизнеса – прокатом автомобилей.
Пример стратегии маркетинга. Упаковка бизнеса пример. Маркетинговая стратегия
Бизнес может быть определен в терминах групп потребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции – телестудии; нужды потребителей –освещение; технология – лампы накаливания.
Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например, разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев, заводов и офисов. Она имеет возможность предоставить телестудиям другие виды услуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей не попробовать другие осветительные технологии – с использованием инфракрасного или ультрафиолетового света?
Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании Jeneral Elektrik, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся:
— единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании;
— ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.
Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления в интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж доходов, которые зачастую не удовлетворяют менеджеров корпораций. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми.
Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании новой СБЕ. Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musical (название компании изменено ), представлен на рис. 4.1. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет, она основывается на текущем бизнес-портфеле компании.
Верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.
Рис. 4.1. Стратегический разрыв
 |  |
Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый – определить возможности будущего роста текущего бизнес- портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста).
Третий — поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в таблице 4.2.
Важнейшие методы реализации возможностей роста
5. Интенсивный рост
Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании – матрица продукта расширение рынка (рис. 5.1.) – была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок).
Рис. 5.7. Стратегии интенсивного роста: матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа.
1. Стратегия проникновения на рынок
3. Стратегия создания новой продукции
Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. В последствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации. Каким образом компания Musicale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?
Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объем покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективными окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи.
Во- вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плеерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.
Как осуществляется поиск новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, Musicale может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель – население, компании следует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы Musicale не создать дополнительные каналы распределения? если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исключительно в США, она может начать поставки кассет в Западную Европу.
В дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Конструкторы Musicale могли бы создать новые типы кассет, например долгоиграющие или подающие звуковые сигналы при остановке. Или начать выпуск кассет разного уровня качества, например, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого для массового рынка. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологий звукозаписи, таких, как производство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.
Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста.
Источник: kazedu.com
Стратегия бизнес единицы пример
Значение двух составляющих ПнИ может дать представление о стратегии бизнес-единиц. Например, если одно подразделение стремится освоить новые виды изделий, оно должно иметь высокую рентабельность продаж. Если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости. [c.38]
Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (включая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспективы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии [c.306]
Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы. [c.84]
Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп. [c.172]
Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса. [c.59]
Например, процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы представлены на рис. 1.7. [c.65]
| Рис. 1.7. Процесс разработки стратегии бизнес-единицы |  разработки стратегии бизнес-единицы » height=»300″ /> |
Глава 1 — введение в тему управления стратегией на рынке. В материале гл. 2-7 стратегия рассматривается с шести разных точек зрения, как 1) корпоративная стратегия, 2) стратегия бизнес-единицы, 3) глобальная стратегия, 4) стратегия малого бизнеса, 5) стратегия цифрового мира и 6) политическая стратегия. Взятые вместе эти главы со всех строи показывают степень соответствия и пользы стратегии для любого бизнеса. Очевидно, что сложности, связанные с разработкой и реализацией стратегии, в каждом случае будут разными. [c.9]
О стратегии бизнес-единицы рассказано в гл. 3. [c.66]
Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха. [c.109]
Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой [c.110]
В этой главе показана логика, обусловливающая создание стратегии на уровне бизнес-единицы, т.е. подразделения или какого-то другого центра прибыли в рамках корпорации, или же независимой компании с единственным видом бизнеса. Стратегия бизнес-единицы главным образом определяет, как бизнес-единица должна конкурировать в рамках отрасли, определяемой в этом случае достаточно широко. [c.139]
Пять ключевых элементов при разработке стратегии бизнес-единицы [c.139]
В примере 3.6 в обобщенном виде приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при создании ключевых элементов стратегии бизнес-единицы и последующем управлении ими. [c.140]
Определение стратегии бизнес-единицы ключевые вопросы [c.141]
Анализ макросреды позволяет получить важные теоретические составляющие, необходимые для формулирования и реализации стратегии бизнес-единицы на двух разных, но связанных друг с другом направлениях. Имеется в виду влияние стратегии на структуру отрасли и ее эволюцию, которую необходимо оценить. После этого можно заняться оценкой последствий для различных комбинаций исходных составляющих, требуемых для разработки стратегии. [c.320]
Эти элементы и составляют конкурентный контекст, в рамках которого разрабатывается стратегия бизнес-единицы. [c.321]
На уровне стратегии бизнес-единицы анализ макросреды совместно с анализом отрасли и конкуренции необходимы для оценивания влияний, оказываемых на стратегию бизнес-единицы, с точки зрения [c.322]
Можно указать немного концепций, более важных для стратегии бизнес-единицы, чем определение вида бизнеса. В любом определении вида бизнеса, которым занимается компания, существуют три важных составляющих.
Каких потребителей вид бизнеса обслуживает Какие потребительские запросы он удовлетворяет Какие технологии используются для удовлетворения этих потребительских запросов Изменение макросреды может непосредственно или косвенно повлиять на каждый из этих элементов. Скажем, для многих видов бизнеса обнаружили, что изменение демографии и стилей жизни повлияли не только на обслуживаемую ими целевую потребительскую базу, но и на потребительские запросы. Так, рост рынка пожилых людей заставил все виды бизнеса, начиная от страхования и финансовых услуг и заканчивая продуктами питания и развлечениями, либо предложить новые продукты, либо существенно изменить существующие. В результате появляются новые возможности для удовлетворения потребностей и запросов потребителей, составляющих крупный сегмент населения. При этом некоторые прежние перспективные возможности свою привлекательность начинают терять. [c.323]
| Таблица 12.1. Стратегия бизнес-единицы некоторые родовые стратегические альтернативы |  |
За последнее десятилетие нами изучена реализация стратегий бизнес-единиц, действующих в разных корпорациях. В ходе этого изучения установлено, что в основе наиболее успешных усилий стояли генеральные менеджеры, способные эффективно объединять анализ и действие. Эти менеджеры могли решать две трудные задачи [c.446]
Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии Бизнес-единица не может согласовать свою организацию с общей стратегией без учета корпоративного контекста, в котором [c.470]
Какой должна быть стратегия бизнес-единицы, чтобы опередить конкурентов [c.163]
Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании идей, комбинации особенностей всех трех базовых стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и не способная предложить высокий уровень обслуживания, не рассматривается по- [c.168]
Стратегия бизнес-единицы — это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, которые предпринимают реальные действия. Это может быть производство продуктов, или их транспортировка, или предоставление отчетности, или работа с таможней. [c.34]
В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы 1) формулирование целей бизнес-единицы 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов. [c.10]
Поскольку лишь немногие организации овладели искусством идентифицирования и разработки альтернатив, менеджерам необходима какая-то форма системного аналитического подхода, позволяющая не совершать ошибок, подобных тем, о которые говорилось выше. Хотя аналитические подходы к генерированию альтернатив можно разбить на множество разных категорий, мы сгруппируем эти подходы на основе стратегического контекста организации ее текущей рыночной стратегии, стратегии бизнес-единиц и стратегии на уровне корпорации. Каждый стратегический контекст позволяет привязать его к одному из типов стратегических альтернатив, указанных выше инновационной, обновления и постепенного совершенствования. [c.397]
Концепция стратегическая бизнес-единица (СББ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра [c.245]
Концепция СБЕ ( Стратегическая бизнес-единица — Strategi Business Unit) — концепция, позволяющая оптимизировать организационную структуру предприятия. Предполагает разработку независимой стратегии для каждой единицы бизнеса, называемой СБЕ. [c.486]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии бизнес-единиц
[c.76] [c.26] [c.30] Маркетинг-менеджмент и стратегии (2002) — [ c.162 ]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) — [ c.158 ]
Источник: economy-ru.info
Стратегия бизнес единицы пример
Для того, чтобы выявить возможности для создания конкурентного преимущества можно задать направляющие вопросы для мониторинга макросреды.
При разработке системы цепочки ценности необходимо определить два основных компонента:
- Проектирование архитектуры цепочки ценности.
- Собственное производство или аутсорсинг (made-or-buy — MOB).
При выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии:
- позволит ли архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым клиентам наиболее эффективным и производительным образом?
- обеспечит ли архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров и услуг или, при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки ценности?
- если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?
Разработав оптимальную цепочку ценности, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:
- В управлении отдельными видами деятельности;
- Во внутреннем интегрировании видов деятельности;
- В интегрировании цепочки ценности компании с цепочками ценности поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.