Стратегия бизнес идей компания

Определитесь с тактикой продаж, ценами и площадками для рекламы.

Построите план продаж на 2023 год.

Начнете рекламироваться
и продавать уже в 2023 году.

Старт курса
10 января
Только живые онлайн-встречи

практика

с 1 декабря
по 30 декабря

1 декабря вебинар «Личный бренд бухгалтера. Как стать заметным для рынка и зачем»

20 декабря вебинар «Декомпозиция финансовой цели на 2023 год. Личные и предпринимательские денежные фонды»

10 декабря выход блока из 4-х уроков «Тайм-менеджмент и расстановка приоритетов в бизнесе и фрилансе»

30 декабря вебинар «Постановка целей на обучение и ознакомление с основной программой»

ступень 01.
подготовка
с 10 января
по 10 февраля

Результаты 1-ой ступени курса:

Что продаем? Определяем самые рентабельные услуги.

Когда продаем? Устанавливаем волны продаж на 2023.

Чем усиливаем? Презентация компании или фрилансера.

Кому продаем? Описываем целевую аудиторию.

Как мотивируем? Придумываем промоакции.

Вы построите фундамент для дальнейших продаж в 2023 году, сформируете личный бренд и определитесь с форматами и рекламной подачей. Все будет готово для старта продаж.

ступень 02.
с 14 февраля

Цифровая стратегия для международного бизнеса. Ваша компания не подготовилась? Бизнес идеи 2022

по 2 марта

Результаты 2-ой ступени курса:

Вы начнете рекламироваться на разных площадках, сможете оценить эффективность рекламы и построить планы на весь 2023 год.

Заработок на 3-НДФЛ: цены, поиск клиентов, организация работы — отбейте курс уже в начале года.

Инфобизнес — как сделать ПЛАТНЫЙ клуб для предпринимателей и генерировать с его помощью клиентов на обслуживание.

Партнерка — с кем нужно срочно подписать договор, как и кому писать, чтобы заключить партнерку.

Телеграм — как формировать сообщества в телеграмм, подключать ботов и вовлекать людей.

Объявления — Авито, Яндекс.Услуги. Как составлять объявление, что продавать, как просить отзывы.

Соцсети — как вести, какой контент публиковать, как оформить профили. Актуальные тренды и способы бесплатного продвижения.

ступень 03.
с 7 по 16 марта

Результаты 3-ей ступени курса:

Сайт бухгалтера с минимальными вложениями.

SEO продвижение длинных текстов — бесплатный трафик на ваш сайт.

Расчет окупаемости рекламы и работы направлений.

Вы начнете заниматься продвижением «вдолгую», автоматизируете прием клиентов и делегируете процесс продаж без падения конверсии.

Дополнительные материалы ступени:

• Оферта на бухгалтерское обслуживание;
• Оферта на продажу консультаций;
• Соглашение о конфиденциальности;
• Диаграмма ганта по вводу клиента в работу.

Автоматизация приема клиента на базе «Bitrix24».

Дополнительный блок «Готовые решения для продаж»

• Продажи услуги по регистрации ИП;
• Продажи консультации;
• Продажи экспресс-анализа;
• Продажи услуги по закрытию года и прочих разовых услуг;

Бизнес идеи ничего не стоят? Украсть идею.

• Дожим клиента на обслуживание, работа по воронке продаж.

Изюминка курса:

Учебное пособие в виде книги, которое навсегда останется с вами.

Чат с сокурсниками, спикерами и кураторами.

Только живые встречи в формате онлайн.

Материалы

Обратная связь

стоимость участия

в курсе «стратегия»

Оба тарифа курса с обратной связью от Евгении Мемрук

• Первая и вторая ступени;
• Чаты с обратной связью от спикеров и кураторов;
• Конспекты лекций;
• Печатное учебное пособие;
• Доступ до 31 марта.
• Пакет дополнительных материалов

Тариф «Фриланс»

• Все три ступени курса;
• Чаты с обратной связью от спикеров и кураторов;
• Конспекты лекций;
• Печатное учебное пособие;
• Пакет дополнительных материалов;
• Доступ до 31 мая.

Тариф «Бизнес»

продажи закрыты
продажи закрыты

На всех тарифах вам будет отправлено распечатанное учебное пособие с конспектами лекций

ответы на ваши вопросы
Если я только начинаю и у меня нет клиентов, мне подойдет курс?

Да, курс подходит и для совсем начинающих по фрилансе бухгалтеров, с помощью информации на курсе вы сможете начать путь по поиску новых клиентов и сможете им продавать свои услуги.

Будет ли на курсе обратная связь?

Да, так как все вебинары курса проходят онлайн, Евгения будет отвечать на все вопросы участников. Также на всех тарифах курса предусмотрены домашние задания с проверкой от кураторов и Евгении.

Если мне будет неудобно приходить онлайн, то как учиться?

Все лекции после их проведения будут выложены на платформу в формате видеозаписи с дополнительными материалами, вы сможете их просмотреть до конца срока доступа к курсу.

Как будут проходить занятия? Есть ли дедлайны?

Все уроки и вебинары курса представлены в записи и выложены на обучающей платформе на базе GetCourse. Вы можете просматривать уроки и открывать материалы с компьютера, ноутбука, планшета и телефона. На телефон также можно скачать фирменное мобильное приложение «BIZNESINALOGI».

Определять темп обучения вы можете самостоятельно, но мы рекомендуем заниматься по 2 часа в неделю.

Можно ли получить налоговый вычет на покупку курса?

Да, после оплаты вам на почту придет кассовый чек от ИП Мемрук Е.В., к нему нужно приложить оферту, которая будет доступна в личном кабинете. С помощью этих документов можно будет без проблем получить налоговый вычет.

Источник: biznesinalogi.ru

«Завтрашние победы в бизнесе закладываются сегодня». Эксперт по менеджменту — о том, зачем вам нужна стратегия

Развитию бизнеса мешают не отсутствие денег, не внешние обстоятельства, не сложные времена — а отсутствие идей, уверен основатель и управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков. Уже в пятницу, 26 ноября, он вместе с другими спикерами выступит на онлайн-конференции «Бери и делай!».

Организатор конференции — «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас», Генеральный партнер события — Альфа-Банк . Все участники получат готовые инструменты улучшения бизнеса и практические задания по их внедрению. Не сделать будет просто нельзя. А пока мы собрали для вас советы из прошлых выступлений Александра Панькова по теме стратегии бизнеса. Ведь конец года и начало следующего — самое время о ней подумать.

— Если вы хотите расти в кризис, упростите бизнес-процессы и проведите ревизию текущей бизнес-модели — особенно портрета ключевого клиента и его потребностей, продукта. Можете ли вы расширить портрет клиента, запустить более актуальный продукт, который «болит» у клиента прямо сейчас? Можете ли вы пересмотреть или впервые разработать стратегию бизнеса на ближайшее время?

Зачем вам стратегия

В бизнесе периодически наступают ситуации, которые требуют смены существующей бизнес-модели либо ее серьезной трансформации.

Это происходит, когда:

• В экономике наступает рецессия, и бизнес-модель перестает работать — падают результаты, уходят клиенты, начинаются проблемы с поставщиками
• Собственник осознает, что существующая модель бизнеса в ее эффективном состоянии «продержится» недолго (2−3 года), а затем начнется спад
• К собственнику приходит понимание, что без новых, свежих решений лобовое столкновение с ключевыми конкурентами закончится не в пользу его бизнеса
• Компания выходит на новый рынок, открывает бизнес в новой отрасли.

• Понимание образа ключевого клиента
• Понимание конкурентной среды
• Создание мощного трафика клиентов
• Наличие достаточного количества ключевых точек контакта с клиентом
• Наличие стратегии развития отношений с ключевыми партнерами
• Понимание своего конкурентного преимущества
• Понимание ключевых процессов бизнеса
• Наличие ключевых ресурсов (деньги, персонал, ноу-хау, недвижимость и др.).

Стратегия компании — уникальный способ достижения ею поставленной цели, который отличает в умах потребителей эту компанию от других организаций той же отрасли.

Если трактовать понятие «стратегия развития» шире, то я бы включил в него следующие составляющие: цели компании, ее бизнес-модель (конкурентное преимущество бизнеса; финансовая модель бизнеса; ключевые процессы, ресурсы и компетенции компании), позиционирование, план стратегических инициатив (стратегический план).

Стратегия — это игра в будущее, но все равно что-нибудь неожиданное «прилетит». А вот насколько может «прилететь» и насколько можно подготовиться, зависит от вас.

Но стратегия развития бизнеса — это выбор не только того, «куда и как мы пойдем», но и «куда не пойдем в это время, чем не будем заниматься».

Окружающий мир полон соблазнов для компаний, в то время как ресурсов у них не так много, и их придется распределять между всеми направлениями. В чем причина большинства финансовых разрывов в компаниях? Инвестиционных проектов гораздо больше, чем прибылеприносящих. И чтобы направление регулярно давало прибыль, в него тоже надо периодически инвестировать.

Вот здесь надо найти разумный компромисс: сколько направлений выдержит мой кошелек? Это не означает, что компании придется проститься с новой идеей навсегда: определив срок новой стратегии, она должна четко определиться, куда идет в этот период, а куда — нет.

Компромисс касается не только финансов, но и всех других ресурсов: людей, оборудования, времени. Не забывайте и о наличии компетенций, возможностей менеджмента управлять всем этим хозяйством.

Срок новой стратегии зависит от нескольких факторов.

• От опыта компании по реализации предыдущих стратегий. Если у вас нет опыта, рекомендую установить этот срок равным три года. Если опыт уже накоплен и он положительный, то можно охватить своим стратегическим взглядом ближайшие пять лет, семь или даже больше
• От размера бизнеса: чем крупнее, тем дальше он смотрит
• От отрасли. Например, фэшн-индустрия смотрит вперед на 1,5−2 года, уж очень быстро там все меняется. А газодобывающая компания может смотреть и на 10−15, и даже на 30 лет
• От амбиций и интеллекта собственников бизнеса. Уже доказано, что успех в бизнесе сопутствует амбициозным собственникам. Но стратегия — не документ собственника, а план развития всей компании. И если ваши сотрудники не верят в ваши амбиции и ваш разум, то, как правило, такие стратегии не реализуются.

А что на деле?

На практике в Беларуси чаще разрабатывают стратегию на три года, реже — на «пятилетку», еще реже — на 7−10 лет. Меньше чем на три года формировать стратегию тоже опасно — можно с головой погрузиться в «оперативку», «текучку».

Но давайте честно: сейчас в Беларуси у большинства бизнесов нет никакой стратегии, просто проживаем каждый день здесь и сейчас и реагируем на все вбросы, чтобы только выжить. Мы сильно погружаемся в то, что происходит в настоящий момент, и мало думаем о том, что будет.

Но если мы не будем думать о будущем, нас полностью поглотит неопределенность.

Начинайте мечтать о том, куда хотите попасть через два-три года, — так вам будет проще принимать решение.

Вот 7 примеров собственников, которые не планируют будущего:

Ждун. Классический представитель белорусской бизнес-среды — продвинутый собственник успешного бизнеса, который вышел из «операционки», нацелился на работу со стратегическими задачами и ждет в своем кабинете, пока идеи и стратегические задачи придут сами (но они почему-то не приходят). Как итог — собственник возвращается в «оперативку».

Белка в колесе. Эти управленцы говорят: «Какая стратегия?! Я домой прихожу, сандали снимаю — и все. Утром снова по этому кругу — какое думать? Вот разберемся с текущими проблемами и тогда начнем стратегией заниматься».

Конкуренты рвут рынок, а мы — догоняющие. Предприниматель пытается поднажать, чтобы догнать конкурентов. Но зачем это нужно, объяснить не может и начинает отставать, ничего не меняя.

Не с кем в будущее, я один на переправе. Это мое любимое: «250 человек в компании — все идиоты, я один понимаю, как надо». Если вам кажется, что в вашей команде нет нормальных людей, подойдите к зеркалу и задайте себе вопрос: «Кто их всех нанял?»

Белый лист. Руководитель не понимает, за счет чего двигаться дальше: цены опускать уже нельзя, иначе будем работать себе в убыток, маржи почти нет, а что еще можно придумать?

Где-то трава зеленее и вода вкуснее. Здесь наоборот — очень много идей, но в сферах за пределами бизнеса (параллельно приобретать стартапы, покупать криптовалюту и так далее). Когда здесь идея, там идея, а свое дело трещит по швам и требует инвестиций, которых нет, все заканчивается крахом бизнеса. Потому что портмоне одно, а желающих «съесть» его содержимое очень много.

Ослик Иа. Когда человек пашет без всякой стратегии и приходит к выгоранию и большой обиде на жизнь и на всех без исключения. Ключевой посыл: надо больше работать!

Что делать?

Чтобы изменить или трансформировать бизнес-модель, сделать ее более эффективной, необходимы новые идеи, ходы и решения. И собственник, как правило, собирает команду топ-менеджеров и ключевых сотрудников и предлагает эти идеи набросать, сгенерировать.

Что происходит дальше?

Совещания проходят одно за другим, а сильных решений нет — есть лишь «наброски» небольших тактических улучшений.

Часто корень проблем кроется в составе той команды, которую собирает собственник под решение задачи.

Многие из тех людей, которые попадают в группу разработчиков стратегии, — не генераторы идей. Обычно это очень лояльная и преданная команда, в которой, как правило, много администраторов и очень мало предпринимателей. Такие команды очень активно работают во время стратегической сессии, но недалеко уходят от текущего положения. Ведь для многих сотрудников важно сохранить статус-кво.

Любое серьезное изменение — это выход из зоны комфорта, а значит, и куча страхов. А вдруг не получится? А вдруг я не смогу работать в новых реалиях?

Вот 8 обязательных элементов при поиске и генерации новых идей на стратегических сессиях:

1. Сформировать цели, ответив на конкретные вопросы:

• Что мы должны решить на рабочей группе?
• К какому результату должны прийти в финале?
• Нам нужен список идей для дальнейшей прокачки? Или нам нужен набор альтернатив развития существующего бизнеса?

Как зафиксируете цели рабочей группы, такой результат и получите на выходе.

2. Правильно сформировать рабочую группу на стратегическую сессию.

Нам нужны идеи, а на этапе их поиска критика губительна. Поэтому формируем команду из тех, кто способен генерировать идеи, кто по сути своей предприниматель, кто не боится высказывать свои идеи, мысли. И меньше критиков и тех, кто любит выставлять ограничения — эти люди понадобятся потом, когда будем оценивать наработанные идеи.

3. Подготовить правильный набор инструментов для активизации идей, который поможет оторваться от существующей действительности и помечтать.

Управленческие команды имеют богатый опыт проведения совещаний, подведения итогов, «разбора полетов», но абсолютно девственны в генерации и прокачке новых идей. Нет инструментов, нет практики проведения таких мероприятий.

Какие же инструменты можно использовать?

• Процедуры по генерации новых идей (только вариантов проведения мозгового штурма насчитывается более 100!)
• Инструменты, позволяющие убрать жесткую критику на ранней стадии формирования новых идей: например, мозговой штурм в полной тишине
• Инструменты по вовлечению в процесс всех участников группы по генерации новых идей: стикеры, деление группы на подгруппы и т.д. Главное — понимать, что разные люди требуют разного подхода и разных инструментов.

4. Ознакомить рабочую группу с основными трендами и тенденциями (страновыми, мировыми, отраслевыми, потребительскими и т.д.). Перед генерацией идей рабочая группа должна получить доступ к аналитике и сформировать общее представление, куда движутся отрасль, потребители, поставщики. Это также хорошая возможность снять часть ограничений у участников группы, расширить их горизонты. Такие срезы должен подготовить отдел маркетинга.

5. Найти качественного модератора.

Он должен следить за тем, чтобы рабочая группа не скатилась в обсуждение теперешней ситуации, а также активизировать тех, кто выпадает из обсуждения, дискуссий, мозгового штурма, не допускать критики, особенно жесткой, в период поиска решений, накопления вариантов. И главное — привести рабочую группу к совместному результату.

6. Правильно выбрать место проведения стратегической сессии для генерации новых идей.

Смените обстановку, не дайте «текучке» помешать процессу: выезжайте за пределы офиса и даже города — природа, новая обстановка, соответствующий интерьер должны помогать генерировать идеи.

7. Снять ограничения и барьеры.

Разрешите хулиганить. Ознакомьте группу с нестандартными бизнес-моделями. Участники стратегической сессии часто ограничены стереотипами отрасли, в которой они работают. Поэтому очень полезно в качестве разогрева показать удачные бизнес-модели из различных отраслей и областей.

Цель — добиться, чтобы участники разрешили себе помечтать, поднять планку. А обрезать, приземлить — это уже другое действие. И это всегда успеется.

8. Использовать визуализацию. Все идеи на стену, флипчарт, бумагу! Визуализация, визуализация и еще раз визуализация! Все наработки должны быть перед глазами, чтобы можно было к ним постоянно обращаться.

Меняется рынок — меняетесь вы

Стратегия — не догма, это живой продукт, и вы должны регулярно (раз в квартал) оценивать вашу стратегию и ситуацию в мире, на рынке. Не пересматривать, а именно оценивать! Если рынок меняется, то компания должна вносить коррективы в стратегию.

Зачастую компании меняют стратегию не по причине внешних изменений, а потому что давно не обращались к соответствующему документу. Согласно исследованиям успешные руководители успешных западных компаний уделяют 25% своего времени стратегическим вопросам. Тогда как на постсоветском пространстве руководитель тратит на стратегические вопросы в лучшем случае 5−6 часов в месяц.

Когда нет регулярной деятельности и ее оценки, тогда возникают разброд и шатание, а в стратегические планы постоянно вносятся корректировки. И здесь нужно помнить об одном из главнейших законов менеджмента: «Чем чаще мы корректируем планы, тем меньше в них верит персонал».

А за падением вовлеченности персонала падает лояльность клиентов и начинают наращиваться негативные тенденции для бизнеса. В таких условиях, как вы сами понимаете, уже не до стратегии.

Многие завтрашние победы в бизнесе закладываются именно сегодня. 1. Стратегию нужно постоянно адаптировать к реалиям рынка, если они серьезно меняются. Если изменения незначительные, достаточно «отшлифовать» бизнес-модель и не отклоняться от стратегии.

2. Необходимо создавать стратегию, устойчивую к различным сценариям.

3. Если изменения кардинально меняют вашу бизнес-модель, не бойтесь. Смело меняйте стратегию.

Что еще?

Учитесь. Делайте разбор ежедневных кейсов, смотрите и читайте, что нового делают такие же, как вы, в других городах, странах. Чтобы расти, нужны компетенции.
Многие ваши компетенции сейчас обнуляются.

Не можете меняться сами — ищите партнера. Не хватает ресурсов и компетенций — ищите коллаборацию, объединение (юридическое или виртуальное), чтобы достучаться до ваших клиентов. Найдите партнеров для совместного продвижения, создания комплексных продуктов, объединения клиентских баз и так далее.

Переверните свой маркетинг. Маркетолог страховой компании предложил залить рекламу в Pornhub. Собственник долго размышлял, но рискнул и получил прекрасную отдачу.

Экспериментируйте с каналами, посылами, хулиганьте!

Вовлекайте сотрудников, близких и даже детей. Многие рекомендуют остановить любые действия по развитию, но я за эксперименты. Проводите мозговые штурмы, мини-сессии, просто каждый день обсуждайте, что можно еще сделать. Например, знакомый руководитель уже составлял списки, кого уволить, а потом устроил с активными сотрудниками сессию по поиску решений. В результате — более 40 идей, и 8 из них уже реализуются.

Несите эмоциональный позитив! Хотите выделиться на фоне других — меняйте посыл, несите уверенность вашим клиентам, создавайте теплую, добрую рекламу. Будьте позитивом в глазах ваших клиентов, помогите им «сменить картинку».

Компании, которые растут на приятных эмоциях, — растут быстрее.

Итальянская компания Barilla выпустила песни к каждому виду пасты и увеличила количество своих подписчиков с 10 000 до 105 000 за 4 дня.

У меня иногда спрашивают: «А где гарантии, что изменения помогут?» Гарантий — никаких. Такого кризиса ныне живущие еще не испытывали. Но если перефразировать слова Владимира Высоцкого, «уж лучше умереть на пути к цели, чем от водки и от простуд!»

Александр Паньков — основатель, управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

Более 20 лет управленческого опыта, разработка стратегии развития бизнеса, разработка и прокачка бизнес-моделей, проведение стратегических сессий, а также подготовка руководителей по менеджменту.

Провел более 500 стратегических сессий.

Был руководителем проектов по внедрению стратегии в 150 компаниях со штатом от 20 до 50 тыс. человек.

Член совета директоров и стратегический советник ряда крупных компаний Беларуси и России.

Соавтор книги «Лабиринты стратегии 8К».

Постоянный спикер крупнейших белорусских и международных бизнес-конференций.

Купить билеты на онлайн-конференцию «Бери и делай!» можно здесь.

Генеральный партнер события:

• «Бизнес — как секс, его нельзя делегировать». Правила успеха от «папы бренда» Андрея Федорива
• «Бизнес активно берет деньги в долг, не думая чем будет отдавать». Мнение эксперта о ситуации в экономике
• «Сейчас не до понтов и вкусняшек». Как спасать бизнес от коронавируса — план действий от Александра Панькова

ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ

Источник: probusiness.io

Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании

Учебное пособие знакомит не только с традиционными методами составления бизнес-планов, но и с методами образования проектной команды и формирования сбалансированной системы показателей бизнес- плана. Издание адресовано широкому кругу разработчиков бизнес-планов — руководителям и специалистам организаций, экспертам и консультантам по бизнес-планированию, студентам и магистрам экономических специальностей и направлений.

• 650: Общ. эк. теория. Ист. эк. мысли. Эк. география. Упр-е эк-й. Эк. стат-ка. Учет. Эк анализ
• 6523: Планирование. Экономическое прогнозирование

• 338: Эк. положение. Эк. политика. Управление и планирование в эк-е. Производство. Услуги. Цены
• 650: Теория управления предприятием. Менеджмент

• 38.00.00: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
• Среднее профессиональное образование
• 08.02.01: Строительство и эксплуатация зданий и сооружений
• 38.02.01: Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
• 43.02.10: Туризм
• ВО — Бакалавриат
• 38.03.01: Экономика
• 38.03.02: Менеджмент
• 41.03.06: Публичная политика и социальные науки
• 44.03.01: Педагогическое образование
• ВО — Магистратура
• 38.04.01: Экономика
• 38.04.02: Менеджмент

• 06.81: Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
• 06.81.19: Управление производством

Лапыгин, Д. Ю. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании / Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. — Москва :НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 332 с.ISBN 978-5-16-105130-6 (online). — Текст : электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/567394 (дата обращения: 28.05.2023). – Режим доступа: по подписке.

Скопировать запись

Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.

Д.Ю. Лапыгин, Ю.Н. Лапыгин Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании Москва Инфра-М 2016
Д.Ю. Лапыгин, Ю.Н. Лапыгин Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании Учебное пособие Москва Инфра-М; Znanium.com 2016
Содержание ВВЕДЕНИЕ.

5 ЧАСТЬ I. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПЛАНА. 7 ГЛАВА 1.1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ. 7 1.1.1. Стратегическое развитие организаций.

7 1.1.2. Бизнес-план как часть проекта. 14 1.1.3. Место бизнес-плана в системе управления . 16 1.1.4. Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана. 20 ГЛАВА 1.2. МЕТОД SWOT-АНАЛИЗА В РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА. 24 1.2.1.

Внешняя среда и адаптация системы . 24 1.2.2. SWOT-анализ. 24 1.2.3. Процедура оценки сильных и слабых сторон . 26 1.2.4. PEST-анализ . 28 1.2.5. ПРиМ-анализ. 31 ГЛАВА 1.3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИХ УСПЕХОВ ОРГАНИЗАЦИИ . 38 1.3.1. Методы оценки успешности развития организации . 38 1.3.2. Проблемы действующей стратегии . 44 ГЛАВА 1.4.

МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА НА ОСНОВЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО ПРОЦЕССУ. 47 1.4.1. Консультирование как часть системного управления . 47 1.4.2. Типология консультирования и деловых услуг . 54 1.4.3. Взаимодействие консультанта и клиента . 63 ЧАСТЬ II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА. 70 ГЛАВА 2.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА.

72 2.1.1. Общая характеристика управленческих команд . 72 2.1.2 Эмоциональный интеллект команды . 81 2.1.3. Оценка эффективности деятельности команды. 86 ГЛАВА 2.2. РЕЗЮМЕ . 93 2.2.1.

Содержание резюме. 93 2.2.2. Философия бизнеса организации. 94 2.2.3. Формирование стратегии.

104 ГЛАВА 2.3. ВИДЫ ТОВАРОВ (УСЛУГ). 116 2.3.1. Общие положения. 116 2.3.2. Жизненный цикл товара. 117 2.3.3. Методическое обеспечение исследования рынка.

124 2.3.4. Методическое обеспечение исследования рынка. 131 ГЛАВА 2.4. ОЦЕНКА РЫНКОВ СБЫТА ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ). 135 2.4.1. Общая характеристика рынков сбыта. 135 2.4.2. Анализ рынка. 138 2.4.3.

Исследование товаров . 145 2.4.4.Исследование потребителей. 150 ГЛАВА 2.5. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ СБЫТА . 156 2.5.1. Типология конкурентов. 156 2.5.2. Стратегические направления конкуренции. 159 2.5.3. Характеристика типовых конкурентных стратегий.

159 2.5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли . 164 ГЛАВА 2.6. ПЛАН МАРКЕТИНГА . 173 2.6.1. Общие замечания. 173 2.6.2. Анализ состояния предприятия. 174 2.6.3. Анализ ценовой политики предприятия.

181 2.6.4. Управление распределением. 187 2.6.5. Управление продвижением . 193 ГЛАВА 2.7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА. 199 2.7.1.

Общие положения. 199 2.7.2. Подходы к выполнению расчетов. 200 2.7.3. Формулы для расчета . 203 2.7.4. Сводный расчет сметы расходов и контроль. 208

ГЛАВА 2.8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН. 211 2.8.1. Общие замечания. 211 2.8.2. Организационная структура . 212 2.8.3. Управление персоналом. 220 2.8.4. Кадровая политика.

227 ГЛАВА 2.9. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ. 229 2.9.1. Общие замечания. 229 2.9.2.

Структурные схемы управления собственностью. 230 2.9.3. Трансформации организаций . 236 2.9.4. Классификация организаций по способу их объединения. 240 ГЛАВА 10 ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ . 245 2.10.1. Общие замечания. 245 2.10.2. Риски бизнес-проектов. 245 2.10.3. Управление рисками . 249 2.10.4.

Страхование рисков . 250 ГЛАВА 2.11. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН . 252 2.11.1. Структура финансового плана . 252 2.11.2. Примерный состав показателей плана. 252 ГЛАВА 2.12. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ . 261 2.12.1. Представление системы количественных и качественных показателей. 261 2.12.2. Этапы разработки стратегических карт. 265 2.12.3.

Критерии оценки успешности реализации бизнес-плана . 275 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК. 279 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 282 Бизнес-план. 282 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 307 План производства . 307 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 319 Финансовый план. 319
Введение Начинающие предприниматели, задумываясь о реализации своих бизнес-идей, в большей степени ориентированы на интуицию.

Но в отсутствии опыта, на который опирается интуиция, им трудно «угадать» правильные решения, поэтому знакомство с научными методами для них крайне необходимо. Но и опытные разработчики не могут похвастаться тем, что они владеют универсальной схемой составления бизнес-плана, пригодной во всех возможных случаях.

Универсальной структуры бизнес-плана нет, как утверждает большинство специалистов в этой области знаний, а остальные – либо ищут заветные алгоритмы, либо продолжают накапливать базы данных основных компонентов и методов составления бизнесплана. Однако при всем разнообразии целей бизнес-планирования, есть нечто общее, что характеризует отдельные элементы бизнесплана (его разделы), как самостоятельные подсистемы, для разработки которых известны соответствующие методы.

О последовательности разработки бизнес-плана также можно спорить. С чего начинать бизнес-планирование: с анализа исходного состояния организации или внешней среды, с определения стратегии организации в целом, чтобы затем перейти к ее детализации и разработке отдельных бизнес-планов по реализации стратегических проектов и программ?

А может быть все гораздо проще: вводить исходные данные в стандартные программы и анализировать получаемые варианты бизнес-планов, как сценарные проработки возможных решений? В любом случае, необходимо составить описание стратегии развития той системы (организации), в рамках которой планируется реализация бизнес-проекта, чтобы бизнес-план не снижал эффективность функционирования организации, а наоборот – обеспечивал реализацию закона синергии.

Важно оценить и сами товары и услуги, в отношении которых составляется бизнес-план, и рынки на которых они будут реализованы, что позволит точнее составить и план производства, и организационный план, и оценить риски, и запланировать рациональное использование имеющихся ресурсов и обосновать эффективное вовлечение в хозяйственный оборот заемных средств. Системное представление всех компонентов бизнес-плана нужно не только предпринимателям при создании своего дела и руководителям организации при размещении эмиссии акций своей организации или при привлечении инвестора для реализации

крупного проекта, но и для обоснования банку гарантии возврата денежных ресурсов, необходимых для развития. Доверия и взаимопонимания требуют также интеграционные процессы в бизнесе, да и, в конце концов, бизнес-план полезен управленческим командам для сплочения и разделения ответственности за реализацию совместно принятых решений.

Прежде, чем приступить к написанию настоящей книги пособия авторами были разработаны и опубликованы собственные учебные пособия по менеджменту и маркетингу, теории организаций и системному анализу, управленческому консультированию и стратегическому управлению, стратегическому маркетингу и принятию управленческих решений, инвестиционной и инновационной политике, по командообразованию и сбалансированной системе показателей. Отдельные оригинальные методы, прошедшие апробацию в рамках практического применения указанных учебных пособий, нашли свое отражение в разделах бизнес-плана настоящего пособия.

Пособие состоит из двух частей. В первой части представлены специфические методы анализа и общие подходы к составлению бизнес-плана. Вторая часть содержит подробное описание основных элементов каждого раздела типового бизнесплана и представление специфики методов для каждого из них. В приложение включены практические примеры составления бизнеспланов.

Содержание будет интересно не только профессиональным и начинающим разработчикам бизнес-планов, но и руководителям, стремящимся понять: по каким показателям бизнес-плана можно отслеживать успешность его реализации, каким должен быть профиль управленческой команды, чтобы она могла и разработать системный бизнес-план и успешно реализовать его.
Часть I. Системный подход к составлению бизнес-плана Глава 1.1.

Бизнес-план в системе управления развитием организации Стратегическое развитие организаций Бизнес-план как часть проекта Место бизнес-плана в системе управления Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана 1.1.1. Стратегическое развитие организаций Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь.

С другой стороны, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного универсального подхода к принятию стратегических решений, направленных на развитие организации.

Иерархическая структура стратегии организации представлена на рисунке 1.1.1, из которого следует, что стратегические проекты, ровно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политиками) вытекают из корпоративной стратегии предприятия, то есть представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации. В рамках отдельно взятых крупных организаций, наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений.

Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга. В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по
выполняемым ею функциям.

Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее, совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. СТРАТЕГИЯ Политики (функциональные стратегии) Проекты локальные Программы функциональные Программы межфункциональные Проекты стратегические Ресурсы Мероприятия Проекты программные Мероприятия Мероприятия Ресурсы Ресурсы Ресурсы Ресурсы Ресурсы Рис.

1.1.1. Модель структуры стратегии Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов; стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности); инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации; производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства – труда, собственности и капитала; маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях. В этом же ряду может находиться учетная политика, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д. Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так.

Как это представлено на рисунке 1.1.2. Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем как эмерджентность.

Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы. Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат.

Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации. Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии.

Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы
повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников.

Вошедшее в восьмидесятых годах уходящего столетия в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение. Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы.

Программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно представить системой программ. Рисунок 1.1.2.

Структурная схема детализации корпоративной стратегии Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим вначале состав программ. СТРАТЕГИЯ Стратегия потребления ресурсов рынка Стратегия реализации товаров на рынке Стратегия переработки ресурсов Стратегия управления Рыночная (вовне) Внутрифирменная (вовнутрь) политика запасов; маркетинговая политика поставок — маркетинговая политика товаров — политика взаимодействия с конкурентами -политика принятия решений и информирования — политика управления персоналом — структурная политика финансовая политика — техническая политика социальная политика

В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как: степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные); функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные); совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

По своей сути, любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. В определениях проекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения.

Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. То есть, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как систему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе – результат достижения стратегических целей.

Однако, следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей.

Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия. Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И, тем не менее, проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой

Источник: znanium.com