Стратегия бизнес портфеля это

Ответы на билеты набрал: Елькин Р.

Портфельная стратегия предприятия. Определение стратегических хозяйственных подразделений. Модели «Бостон Консалтинг Групп», «Мак-Кинси», «Дженерал Электрик».

Существует несколько определений стратегии: Стратегия — способ достижения целей компании. Стратегия — способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании. Стратегия — способ приспособления компании к внешней среде. Стратегия — это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.

Выделяют несколько видов стратегий:

1. Портфельная стратегия.
2. Деловая (конкурентная) стратегия — центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы.
3. Функциональная стратегия.

Портфельная стратегия — применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение — предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

МАТРИЦА BCG | Самый простой способ анализа продуктового портфеля компании

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы.
• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

При разработке портфельной стратегии используется матрица БКГ.

Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля) Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара.

Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

Доля рынка крупнейшего на рынке конкурента

Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р

Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову.

БИНАРНЫЕ ОПЦИОНЫ 2023 | СЕКРЕТЫ УСПЕШНОЙ ТОРГОВЛИ — Бинарные опционы Стратегия

Стратегический сектор «Дойная корова» очень сложен: с одной стороны, здесь представлены сильные предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию операций. В результате накопленные ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся в секторе «Трудный ребенок». В конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с рынка.

1. В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит только от темпов роста отрасли; положение компании в отрасли зависит только от относительной доли.
2. Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.

Модель рыночная привлекательность — конкурентное положение General Electric

Как мы уже заметили, матрица BCG достигла большого успеха, так как управляющие справились со сложными вопроса ми стратегического распределения ресурсов. Побуждаемые успехом и некоторыми недостатками модели, McKinsey https://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/20.htm» target=»_blank»]www.webstarstudio.com[/mask_link]

портфельная стратегия

Портфельная стратегия: эффективное управление брендами компании

Что такое портфельная стратегия, виды портфельной стратегии, архитектура портфеля брендов, матрица портфеля брендов, принципы разработки и управления портфельной стратегии. 18 примеров успешных портфельных стратегий.
[время чтения — 18 мин.]

Введение
Определение портфельной стратегии
Значение портфельной стратегии в брендинге
Раздел 1. Принципы портфельной стратегии
1.1. Диверсификация брендов
1.2. Синергия между брендами
1.3. Оптимизация управления ресурсами
1.4. Разделение рисков и возможностей
Раздел 2. Виды портфельных стратегий
2.1. Стратегия концентрации
2.2. Стратегия диверсификации
2.3. Стратегия сегментации
2.4. Гибридная стратегия
Раздел 3. Архитектура портфеля брендов
3.1. Определение архитектурного типа портфеля
3.2. Бренд-матрица
3.3. Взаимосвязь брендов внутри портфеля
3.4. Координация маркетинговых усилий
Раздел 4. Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)
4.1. Описание матрицы БКГ
4.2. Применение матрицы БКГ для анализа портфеля брендов
4.3. Определение стратегий для различных категорий брендов в матрице
4.4. Недостатки и альтернативы матрицы БКГ
Раздел 5. Разработка портфельной стратегии
5.1. Определение целевых сегментов
5.2. Анализ конкурентов и текущего портфеля
5.3. Выявление пробелов в портфеле
5.4. Разработка новых брендов и определение ролей брендов
5.5. Реализация стратегии
Раздел 6. Управление портфельной стратегией
6.1. Мониторинг и анализ эффективности
6.2. Адаптация к изменяющимся условиям рынка
6.3. Интеграция маркетинговых и продажных усилий
6.4. Баланс между инновациями и поддержкой существующих брендов
Раздел 7. Примеры успешных портфельных стратегий
7.1. Примеры из FMCG-отрасли
7.2. Примеры из автомобильной отрасли
7.3. Примеры из технологической отрасли
7.4. Примеры из розничной торговли
7.5. Примеры из сферы услуг
7.6. Примеры из финансовой сферы
7.7. Примеры из промышленной сферы
7.8. Примеры из фармацевтики
7.9. Примеры из сферы развлечений
7.10. Примеры российских компаний, успешно реализующих портфельные стратегии в разных отраслях
8. Заключение:
8.1. Ключевые преимущества портфельной стратегии для компаний
8.2. Тенденции и перспективы развития портфельных стратегий в брендинге
8.3. Значение адаптивности и гибкости в управлении портфелем брендов
8.4. Рекомендации для разработки и реализации успешных портфельных стратегий

Определение портфельной стратегии

Портфельная стратегия бренда — это системный подход к управлению ассортиментом продуктов или услуг компании, который позволяет определить и использовать сильные стороны каждого бренда в портфеле для достижения стратегических целей организации. Портфельная стратегия предполагает гармоничное сочетание между разными брендами, а также разработку и реализацию мероприятий, направленных на улучшение результатов компании на рынке.

Значение портфельной стратегии в брендинге

«Портфельная стратегия бренда стала важным инструментом для компаний, стремящихся оптимизировать свой ассортимент продуктов и услуг, а также наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы. Мы рассмотрим основы портфельной стратегии бренда, её принципы и виды, а также практические аспекты ее разработки и управления. Проанализируем примеры успешных портфельных стратегий в различных отраслях и дадим рекомендации для разработки эффективных стратегий в сфере брендинга», — Вагин Александр CEO Supermarket branding agency.

В условиях жесткой конкуренции и растущих потребностей клиентов, портфельная стратегия бренда позволяет компаниям создавать и поддерживать оптимальный ассортимент продукции, целенаправленно работать с целевыми сегментами и учитывать специфику отрасли и региональных рынков. Портфельная стратегия также может способствовать сокращению издержек и оптимизации маркетинговых усилий за счет лучшего понимания потребностей и предпочтений аудитории.

Раздел 1. Принципы портфельной стратегии

1.1. Диверсификация брендов

Один из основных принципов портфельной стратегии бренда заключается в диверсификации ассортимента продукции, что предполагает наличие разнообразных брендов, предлагающих товары и услуги для различных целевых аудиторий и сегментов рынка. Диверсификация позволяет компаниям распределить риски и максимизировать прибыль, так как каждый бренд в портфеле будет иметь свои сильные и слабые стороны и обеспечивать разные источники дохода.

1.2. Синергия между брендами

Портфельная стратегия бренда также направлена на создание синергии между разными брендами компании. Это означает, что отдельные бренды в рамках портфеля дополняют и усиливают друг друга, создавая дополнительную ценность для потребителей и улучшая общую конкурентоспособность компании. Синергия может быть достигнута за счет обмена знаниями, ресурсами, технологиями и маркетинговыми усилиями между брендами.

1.3. Оптимизация управления ресурсами

Портфельная стратегия бренда помогает компаниям оптимизировать управление своими ресурсами, такими как человеческий капитал, финансы, производственные мощности и интеллектуальная собственность. Эффективное управление ресурсами в рамках портфельной стратегии позволяет снизить издержки, увеличить прибыльность и обеспечить конкурентные преимущества на рынке.

1.4. Разделение рисков и возможностей

Портфельная стратегия бренда также направлена на разделение рисков и возможностей между разными брендами в портфеле. Такой подход позволяет компаниям избежать чрезмерной зависимости от одного или нескольких брендов, уменьшить воздействие негативных факторов и снизить вероятность потери значительной доли рынка при возникновении проблем с одним из брендов. Разделение рисков и возможностей также способствует ускорению инноваций и адаптации к изменяющимся требованиям рынка.

Раздел 3. Архитектура портфеля брендов

3.1. Моно-брендовая архитектура. Branded House

Моно-брендовая архитектура характеризуется наличием одного главного бренда, под которым существует весь ассортимент продукции или услуг компании. Это позволяет сосредоточить маркетинговые усилия на продвижении и укреплении имиджа одного бренда, а также снижает затраты на управление портфелем. Однако моно-брендовая архитектура может создавать зависимость компании от успеха одного бренда и снижать гибкость в адаптации к изменениям на рынке.

3.2. Мульти-брендовая архитектура. House of Brands

Мульти-брендовая архитектура предполагает наличие нескольких независимых брендов в портфеле компании, каждый из которых обращен к своей целевой аудитории и сегменту рынка. Такой подход позволяет компаниям лучше удовлетворять потребности различных групп потребителей, а также снижать риски и диверсифицировать доходы. Однако управление мульти-брендовой архитектурой может быть сложным и ресурсоемким процессом.

3.3. Бренд-архитектура суббрендов. Sub-brands

Бренд-архитектура суббрендов предполагает наличие одного главного бренда, а также нескольких суббрендов, каждый из которых специализируется на определенной категории продукции или услуг. Суббренды наследуют часть имиджа и ассоциаций главного бренда, однако имеют свою специфику и маркетинговые стратегии. Это позволяет компаниям расширять ассортимент и вовлекать новые целевые аудитории, сохраняя при этом преимущества моно-брендовой архитектуры.

3.4. Поддерживаемый бренд. Endorsed brands

Поддерживаемый бренд – это концепция, при которой основной (родительский) бренд предоставляет поддержку другим, обычно более молодым или менее известным брендам, в рамках своего портфеля. При таком подходе, основной бренд является гарантом качества и надежности, а поддерживаемые бренды получают преимущества от ассоциации с более сильным и известным брендом. Примером поддерживаемой архитектуры является гостиничная сеть Marriott, где основной бренд Marriott поддерживает другие бренды отелей, такие как Courtyard by Marriott, Residence Inn by Marriott, и JW Marriott.

3.5. Гибридная архитектура. Hybrid

Гибридная архитектура объединяет элементы моно-брендовой и мульти-брендовой архитектур. Она позволяет компаниям сосредоточиться на сильных сторонах каждого подхода и оптимизировать управление своим портфелем брендов. В рамках гибридной архитектуры, компания может выделить один или несколько основных брендов для широкой аудитории, а также иметь ряд мульти-брендов, нацеленных на удовлетворение специфических потребностей различных сегментов рынка.

Пример гибридной архитектуры – компания L’Oréal, которая успешно управляет как моно-брендами (такими как L’Oréal Paris, представляющим широкий спектр продукции для косметики и ухода), так и мульти-брендами (такими как различные линейки продукции Kérastase, нацеленные на удовлетворение специфических потребностей в уходе за волосами).

Источник: supermarket.agency

6. Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития организации с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня касаются всей организации в целом, поэтому являются более сложными. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов.

Портфельный анализ имеет свои достоинства и недостатки (табл. 4).

Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа

портфельного анализа

портфельного анализа

Последовательность

портфельного анализа

1. Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем многопродуктового предприятия

2. Относительная простота представления результатов

3. Акцент на качественные стороны анализа

1. Требуется полная и надежная информация о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах, которая может отсутствовать в явном виде

2. Необходимо проведение большой работы по

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития

3. используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее

4. В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т.д.) остается без внимания

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений и разрабатывает общую (портфельную_ стратегию

Известен ряд аналитических моделей и методов, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий.

Матрица Бостонской консультационной группы. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит четыре стадии своего развития:

— выход на рынок — товар — «проблема»;

— рост – товар — «звезда»;

— зрелость – товар — «дойная корова»;

— спад – товар — «собака» (рис.3).

При этом меняются денежные потоки и прибыль предприятия: отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением.

Темпы роста рынка

«Дойная корова»

Сравнительная доля рынка

Рис. 3. Матрица Бостонской консультационной группы

изнес-единицы организации классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого (ТРР) рынка.

Доля рынка бизнес-единицы

Доля рынка крупнейшего конкурента

ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. Темпы роста 10% и более рассматриваются как высокие.

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации. Например, новые продукты чаще появляются в растущих областях и имеют статус «проблема». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию «звезд» могут попасть как новые товары, так и новые товарные марки предприятия.

Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Для обеспечения высоких темпов роста товаров –«звезд» необходимы существенные инвестиции для обеспечения их рыночного лидерства. Когда темп роста рынка замедляется товары переходят в статус «дойной коровы». Эти продукты не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки.

Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Товары-«собаки» имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные, поэтому от них следует избавляться.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен содержать 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число «собак».

Типичный несбалансированный портфель имеет одну «корову, много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд». Избыток «собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

• развитие товара-«проблема» до уровня «звезды»;
• осуществление инвестиций в рост «звезды»;
• поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
• ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Основные недостатки метода БКГ:

• в матрице используются только два показателя (рост рынка и относительная доля рынка);
• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
• на практике не всегда ясно как данные показатели влияют на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);
• игнорируется взаимосвязь хозяйственных единиц;
• игнорируется цикличность развития товарных рынков.

Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия. Модифицированная матрица БКГ. Модифицированная матрица использует два критерия: — размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментация или концентрированная конкуренция); — число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли (рис 4).

Рис. 4. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы Для каждого вида деятельности предлагается своя стратегия. «Объем» — у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрация производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (например, супермаркеты, производство продуктов питания). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор данной группы – курс на специализацию, то есть переход в другую группу. «Пат» (бесперспективная конкурентная деятельность) – Имеющиеся у предприятия пути конкуренции не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателя. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности (например, переход на специализированные производства). Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначной связи между долей рынка и прибыльностью (услуги ресторанов, производство одежды). Здесь может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, уровень сервиса). Фрагментация присуща двум видам деятельности: — производства, которое только начинают налаживаться, где рынок существует только потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии); — производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер производства (реставрационные работы) Специализация. Здесь в полной мере проявляются и масштаб производства и дифференциация продукции (автомобилестроение). Предприятия стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь по возможности большой дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, упаковка, аксессуара). Считается, что в специализированных отраслях предприятие имеет существенные преимущества, поэтому его успех не зависит от его размера. Предприятия также могут использовать стратегию фокусирования (например, фирма Daimler-Chrysler специализируется на выпуске только престижных автомобилей Мерседес). Матрица портфельного анализаMcKincey. Данная разновидность портфельной матрицы была разработана группой МакКинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (рис. 5).

Рис. 5. Матрица портфельного анализа МакКинси Модель МакКинси основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции («силе») стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно их оценить, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Построение матрицы проводится в следующей последовательности. 1. Оценивается привлекательность отрасли. Для этого выполняются процедуры:

1. выбираются существенные критерии оценки (например, КФУ для данного отраслевого рынка);
2. присваивается вес каждому фактору (сумма весов равна единице);
3. дается оценка рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
4. вес умножается на оценку и полученные значения суммируются. Получается взвешенная оценка привлекательности рынка данной бизнес-единицы.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от единицы (низкая привлекательность, конкурентные позиции слабые) до пяти (высокая привлекательность, очень сильная конкурентная позиция бизнеса). 2. Оценивается «сила» бизнеса по аналогии с предыдущим этапом. В результате получается взвешенная оценка конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса. 3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Данная матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. 4. Текущее состояние корпоративного портфеля необходимо спроецировать в будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

• инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;
• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса.

В целом данная матрица является более совершенной, поскольку в ней рассматривается существенно большее число факторов, и она более гибкая. Однако в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Матрицафирмы«Arthur D. Little». Матрица отражает четыре стадии жизненного цикла бизнес-единицы (рождение, развитие, зрелость, спад) и конкурентную позицию бизнеса (ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая). В итоге получаем матрица ADL размером 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (ось Х). Матрица может отображать также финансовый вклад бизнес-единицы в корпоративный портфель. Матрица И. Ансоффа. Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка (рис. 6).

Рис. 6. Матрица И. Ансоффа При выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив. Стратегия совершенствования деятельности. Необходимо обратить внимание на маркетинг для имеющихся товаров: изучение целевого рынка, реклама, продвижение продукта, предоставление торговых скидок и т.п. Интенсивный рост возможен путем: — развития первичного спроса за счет привлечения новых покупателей (более частое использование, большой разовый спрос); — увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов (развитие сервисных услуг, гибкая ценовая политика, развитие сбытовой сети); — приобретение рынков за счет слияния или поглощения фирм-конкурентов; — защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга; — рационализация рынка. Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых товаров (или усовершенствование старых) с целью увеличения продаж. Предприятие действует на знакомом рынке, поэтому риск минимизирован. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии: — добавление потребительных характеристик товара; — расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми как для данного предприятия, так и для всех предприятий, работающих на этом целевом рынке. Такая стратегия обеспечивает организации прибыль, стабильность и устойчивость в отдаленном будущем, но при этом является дорогостоящей и достаточно рисковой. Поле возможных стратегий Д. Абеля. Д. Абель предлагает определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 7): 1) обслуживаемые группы покупателей (кто?); 2) потребности покупателей (что?); 3) технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?). В этом случае набор возможных стратегических направлений бизнеса существенно расширяется. Рис. 7. Поле возможных стратегий по Д. Абелю ПроектPIMS(влияние рыночной стратегии на прибыль). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятия. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели (порядка 37 факторов).

Источник: studfile.net