Организации всегда испытывали проблему с синхронизацией развития своей инфраструктуры ИТ и целями ведения бизнеса [2.11]. Управленцы и бизнесмены мыслят в терминах бизнес-моделей, бизнес-процессов и специфических функций бизнеса, в то время как сотрудники ИТ-служб предлагают технологии и обсуждают то, как эти технологии должны быть интегрированы в общую архитектуру предприятия. Результатом является разрыв, вызванный задержками во времени, которое требуется для перевода бизнес-требований на язык ИС.
Очевидно, что сейчас требуется новый способ обеспечения связей между бизнес-целями и ИТ. Сегодня окружающая организации среда требует единого, синхронного подхода, который приводит к созданию единой архитектуры бизнеса. При этом правила построения бизнеса на уровне процессов, людей и организационных структур должны быть синхронизированы с самого начала с правилами управления структурами и стандартами в области ИТ.
Новый подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции – «архитектуре предприятия», которая включает составной частью архитектуру ИТ. При этом отправной точкой для разработки архитектуры бизнеса всегда должно быть ясное понимание основного источника конкурентных преимуществ организации либо главных функций и процессов для государственных ведомств.
Одно дело в том, что использование ИТ само по себе не приносит прямых преимуществ, а только создает условия для их получения [2.13]. Сами преимущества являются результатом улучшения в рабочих процессах, и это означает, что достичь каких-либо позитивных изменений можно только тогда, когда люди начинают делать определенные вещи иным образом.
Определение стратегии (данное Портером) – это интегрированный набор действий, нацеленных на улучшение в долгосрочном плане благополучия предприятия. Фактически это концепция, которая помогает менеджерам трансформировать ежедневный хаос различных событий и решений в некоторый упорядоченный способ осознания положения предприятия в окружающей среде. В этом плане стратегия состоит в наборе осознанных выборов и компромиссов и обеспечивает общее направление в принятии решений [2.14].
Стратегия должна идентифицировать направления развития бизнеса и причины движения в данном направлении. Архитектура ИТ должна идентифицировать те ИС, которые требуются для поддержки бизнес-стратегии. ИТ-стратегия должна показывать, как эти системы могут быть реализованы в организации и какие технологии нужны для этого. За счет рассмотрения этих факторов можно получить представление о том вкладе, который делает каждая прикладная система в бизнес организации.
ИТ-стратегия определяет то, как будут использоваться технологии в организации. В то же время архитектура ИТ является связующим звеном, которое, с одной стороны, отражает сегодняшние и завтрашние потребности бизнеса, а с другой стороны, обеспечивается реализацией планов, прописанных в ИТ-стратегии.
Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии приведены на рисунке ниже.
Рис. 1.7. Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии
Анализ ключевых факторов (Business drivers) позволяет ответить на вопрос: «Почему организация нуждается в улучшениях?» Понимание таких факторов позволяет связать инвестиции в ИТ с бизнес-планами и обеспечивает точку зрения на инвестиции в ИТ как на развитие ключевых способностей или возможностей организации с точки зрения ведения бизнеса.
Таким образом, ключевые факторы отражают взгляд высшего руководства организации на то, что является важным для бизнеса (в рамках заданного горизонта времени) и при этом важным настолько, что обязательно требует определенных изменений.
При этом выстраивается следующая логическая цепочка: понимание Ключевых Факторов приводит к осознанию Необходимых Изменений, а это, в свою очередь, задает Цели для Инвестиций.
В процессе анализа ключевых факторов необходимо учитывать, какого рода изменений мы стараемся достичь:
«бизнес, как обычно» – управление в условиях стабильной ситуации;
точечные последовательные улучшения – улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;
радикальные изменения – улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;
устранение – улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.
Треси и Виерсема [2.15] сформулировали концепцию создания добавочной стоимости (value discipline). Она состоит в том, что организации в своей деятельности для достижения хороших результатов должны сделать выбор одного из возможных основных способов их достижения:
обеспечение тесных отношений со своими заказчиками;
высочайшая операционная эффективность;
лидерство в продуктах и услугах, используя, в том числе, и силу брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.
Различные стратегии требуют использования различных типов прикладных систем и даже различной технологической инфраструктуры. Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции.
Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.
Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, ИТ, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации – таких, как системы коллективной работы и т.д.
Источник: studopedia.su
Связь между потребностями бизнеса и преимуществами от использования ИТ
Бизнес-стратегия должна идентифицировать направления развития бизнеса (основной области деятельности) организации и причины движения в данном направлении. Архитектура ИТ должна идентифицировать те информационные системы, которые требуются для поддержки бизнес-стратегии. ИТ-стратегия должна показывать, как эти системы могут быть реализованы в организации и какие технологии нужны для этого. За счет рассмотрения этих факторов можно получить представление о том вкладе, который делает каждая прикладная система в бизнес организации.
ИТ-стратегия определяет то, как будут использоваться технологии в организации. В то же время архитектура ИТ является связующим звеном, которое, с одной стороны, отражает сегодняшние и завтрашние потребности бизнеса, а с другой стороны, обеспечивается реализацией планов, прописанных в ИТ-стратегии.
Рис. 1.7. Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии
Дополнительная ценность и преимущества получаются на стыке «Бизнес – Архитектура ИТ» и, прежде всего, в области прикладных систем. В то же время это требует затрат, связанных с созданием и развитием этой архитектуры ИТ, что является результатом реализации ИТ-стратегии.
Следует отметить, что отношения на приведенной выше диаграмме направлены не только «сверху-вниз». Новые возможности для бизнеса могут появляться в результате использования ИТ, поэтому нужны также формализованные процессы для поиска таких новых потенциальных бизнес-возможностей, связанных с новыми информационными технологиями.
Мощным инструментом для описания планов, связанных с использованием ИТ в организации, является Портфель приложений. Он описывает инвестиции в прикладные системы и сервисы (те, которые имеются в наличии, планируемые и возможные для будущего рассмотрения) не в терминах того, как они будут реализованы, а в терминах их Роли и Вклада в бизнес. Каждая ИТ-система помещается в квадрант, который отражает важность системы с точки зрения бизнеса.
Стратегический квадрант содержит те системы, которые являются критическими для реализации будущей бизнес-стратегии. Квадрант с высоко потенциальными приложениями содержит те из них, которые могут иметь важное значение для достижения успеха в будущем. Квадрант ключевых операционных приложений содержит системы, на которые организация опирается сегодня в достижении своих результатов. Обеспечивающие приложения – это те системы, которые важны, но не являются критическими для успеха.
Рис. 1.8. От стратегии к Портфелю приложений
Рис. 1.9. Портфель инвестиций в информационные системы
Природа преимуществ, которые несут различные информационные системы, зависит от их позиционирования в данной классификации. Обобщенные источники преимуществ для приложений различных типов приведены на рис.1.10.
Рис. 1.10. Обобщенные источники преимуществ различных типов приложений
Анализ ключевых факторов
Анализ ключевых факторов (то, что по-английски называется Business drivers) позволяет ответить на вопрос: «Почему организация нуждается в улучшениях?» Понимание таких факторов позволяет связать инвестиции в ИТ с бизнес-планами и обеспечивает точку зрения на инвестиции в ИТ как на развитие ключевых способностей или возможностей (capabilities) организации с точки зрения ведения бизнеса.
Таким образом, ключевые факторы отражают взгляд высшего руководства организации на то, что является важным для бизнеса (в рамках заданного горизонта времени) и при этом важным настолько, что обязательно требует определенных изменений.
В процессе анализа ключевых факторов необходимо учитывать, рассматриваются ли вопросы выживания организации, достижения успеха или процветания. При этом важно понимать, какого рода изменений мы стараемся достичь:
- «бизнес, как обычно» – управление в условиях стабильной ситуации;
- точечные последовательные улучшения – улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;
- радикальные изменения – улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;
- устранение – улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.
Существует определенный способ для структурированного обсуждения вопросов, связанных с идентификацией ключевых факторов и тех возможностей, которых организация может добиться. Треси и Виерсема сформулировали концепцию дисциплины создания добавочной стоимости (value discipline). Она состоит в том, что организации в своей деятельности для достижения хороших результатов должны сделать выбор одного из возможных основных способов их достижения:
- Обеспечение тесных отношений со своими заказчиками.
- Высочайшая операционная эффективность.
3. Лидерство в продуктах и услугах.
Рис. 1.12. Стратегии достижения успешных бизнес-результатов
Gartner предлагает к этим трем измерениям добавить еще одно: сила брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.
Различные стратегии требуют использования различных типов прикладных систем и даже различной технологической инфраструктуры.
Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции.
Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.
Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, информационных технологий, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации – таких, как системы коллективной работы и т.д.
Один из возможных подходов состоит в том, чтобы совместно с бизнес-менеджерами идентифицировать то, как организация позиционирует себя по отношению к конкурентам и другим участникам рынка в соответствии с этими тремя измерениями. По каждому из трех измерений организацию можно оценить как «адекватную» (если она соответствует общему уровню рынка по данному направлению) как «отстающую» или как «лидера». ИТ-проекты, нацеленные на те области, которые идентифицированы как отстающие, можно назвать «ориентированными на выживание». Проекты, которые находятся в области «бизнес, как это делают все» (Business as usual), ориентированы на инкрементальные, последовательные улучшения. Проекты, которые ориентированы на то, чтобы организация была впереди конкурентов, могут быть связаны с радикальными изменениями, так как по определению они означают реализацию чего-либо такого, что другие организации из данной индустрии пока никогда не делали.
Следует отметить, что необходимо уделять внимание комбинации сфер компетенции, поскольку, в конечном итоге, они взаимосвязаны. Например, вы не можете обеспечивать в течение продолжительного времени на должном уровне тесные отношения со своими клиентами, если в вашей организации есть проблемы с эффективностью выполнения операций и качеством продуктов и услуг.
На рис. 1.13 приведен условный пример, когда на рассмотренные выше три измерения, обеспечивающие успех организации (некоторой гипотетической торговой компании), наложены возможные ИТ-проекты, способствующие успеху в каждом из направлений. При этом вместо измерения «Лидерство в продуктах и услугах» было выбрано другое стратегическое измерение, названное «Гибкость (динамичность) организации» (agility), под которым имеется в виду ее способность быстро реагировать на внешние обстоятельства.
Рис. 1.13. Пример использования анализа ключевых факторов для идентификации портфеля приложений
Организация, которая выбрала основным инструментом для своего успеха обеспечение тесных отношений со своими заказчиками, должна соответствующим образом проектировать свои модели ведения бизнеса, ИТ-системы и другие операционные активности для того, чтобы обеспечить эту стратегию на уровне процессов.
Дата добавления: 2019-02-12 ; просмотров: 549 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Бизнес и информационные технологии
Для применения такого подхода, ориентированного на объяснение дополнительных преимуществ для бизнеса и основной деятельности организации от использования ИТ, можно использовать несколько концепций и подходов. Невозможно, наверное, перечислить все возможные инструменты, позволяющие структурировать дискуссию и обмен мнениями между бизнес-руководством и руководством в области ИТ. Приведем только некоторые из возможных вариантов. Конечно, перечисленные здесь подходы не заменят всю глубину анализа, которая может быть достигнута профессиональными бизнес-консультантами, но они дают определенное представление о возможных инструментах такого анализа.
В поисках ответов на сформулированные выше вопросы важным является определение взаимосвязей между бизнес-стратегией организации, архитектурой информационных технологий и ИТ-стратегией.
Мы так часто будем использовать слово «стратегия», что невольно хочется прибегнуть к помощи классиков в определении этого термина. Приведем определение стратегии, данное Портером как «. интегрированного набора действий, нацеленных на улучшение в долгосрочном плане благополучия предприятия». Т.е. это концепция, которая помогает менеджерам трансформировать ежедневный хаос различных событий и решений в некоторый упорядоченный способ осознания положения предприятия в окружающей среде. В этом плане стратегия состоит в наборе осознанных выборов и компромиссов и обеспечивает общее направление в принятии решений [2.14].
Бизнес-стратегия должна идентифицировать направления развития бизнеса (основной области деятельности) организации и причины движения в данном направлении. Архитектура ИТ должна идентифицировать те информационные системы, которые требуются для поддержки бизнес-стратегии. ИТ-стратегия должна показывать, как эти системы могут быть реализованы в организации и какие технологии нужны для этого. За счет рассмотрения этих факторов можно получить представление о том вкладе, который делает каждая прикладная система в бизнес организации.
ИТ-стратегия определяет то, как будут использоваться технологии в организации. В то же время архитектура ИТ является связующим звеном, которое, с одной стороны, отражает сегодняшние и завтрашние потребности бизнеса, а с другой стороны, обеспечивается реализацией планов, прописанных в ИТ-стратегии.
Рис. 1.7. Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии
При обосновании тех преимуществ, которые получает организация от внедрения ИТ в соответствии с принципом «Преимущества взамен на инвестированные средства» (Value-for-Money), необходимо помнить, что дополнительная ценность и преимущества получаются на стыке «Бизнес – Архитектура ИТ» и, прежде всего, в области прикладных систем. В то же время это требует затрат, связанных с созданием и развитием этой архитектуры ИТ, что является результатом реализации ИТ-стратегии.
Правильным подходом является концентрация на той стороне этих отношений, которая связана с получением дополнительной стоимости, преимуществ (Added-Value), поскольку бизнес-руководство, когда оно достаточно глубоко понимает преимущества, получаемые от реализации ИТ-проектов, обычно гораздо лучше представляет, какие средства оно готово инвестировать в эти проекты. Такой подход увеличивает шансы на то, что у ИТ-проектов будет реальная поддержка со стороны бизнес-руководства. Это то, что называется иметь спонсора проекта . Как только проект «скатывается» исключительно в область информационных технологий, его успех и поддержка зачастую не будут соответствовать реальным целям бизнес-руководства.
Следует отметить, что отношения на приведенной выше диаграмме направлены не только «сверху-вниз». Новые возможности для бизнеса могут появляться в результате использования ИТ, поэтому нужны также формализованные процессы для поиска таких новых потенциальных бизнес-возможностей, связанных с новыми информационными технологиями.
Мощным инструментом для описания планов, связанных с использованием ИТ в организации, является Портфель приложений. Он описывает инвестиции в прикладные системы и сервисы (те, которые имеются в наличии, планируемые и возможные для будущего рассмотрения) не в терминах того, как они будут реализованы, а в терминах их Роли и Вклада в бизнес.
Каждая ИТ-система помещается в квадрант, который отражает важность системы с точки зрения бизнеса.
Стратегический квадрант содержит те системы, которые являются критическими для реализации будущей бизнес-стратегии. Квадрант с высоко потенциальными приложениями содержит те из них, которые могут иметь важное значение для достижения успеха в будущем. Квадрант ключевых операционных приложений содержит системы, на которые организация опирается сегодня в достижении своих результатов. Обеспечивающие приложения – это те системы, которые важны, но не являются критическими для успеха.
Рис. 1.8. От стратегии к Портфелю приложений
Рис. 1.9. Портфель инвестиций в информационные системы
Природа преимуществ, которые несут различные информационные системы, зависит от их позиционирования в данной классификации. Обобщенные источники преимуществ для приложений различных типов приведены на рисунке 1.10.
Рис. 1.10. Обобщенные источники преимуществ различных типов приложений
Рис. 1.11. Пример матрицы портфеля проектов
На рисунке 1.11 приведен иллюстративный пример размещения различных ИТ-проектов на предложенной матрице для некоторой гипотетической компании, владеющей сетью гипермаркетов.
Природа преимуществ, которые дают прикладные системы из разных квадрантов, существенно различается. Следовательно, должны отличаться друг от друга и подходы к реализации и управлению различными проектами.
Проекты из стратегического квадранта обычно требуют реализации новых методов работы, и они сильно отличаются, скажем, от проектов из разряда обеспечивающих, которые ориентированы прежде всего на снижение издержек. Эти проекты отличаются и числом вовлеченных в изменения людей. Все это требует различных подходов к программам реализации изменений в характере деятельности организаций и различных метрик для оценки эффективности получаемых преимуществ. Более подробно о формировании и управлении портфелем прикладных систем речь пойдет в лекциях 5-7.
Источник: intuit.ru
