Стратегия развития бизнес единицы это

Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес- единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, рабо­тающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более кон­кретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть пред­ставлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.

Распространенной формой представления стратегии развития биз­нес-единицы является бизнес-план — подробный, четко структуриро­ванный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Бизнес-план имеет четко заданную структуру (приложение 3). Имен­но отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясня­ет попытки его использования при разработке корпоративной страте­гии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансо­вого оздоровления российских предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда так.

BRAND FATHER #6.1 | ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ? | FEDORIV VLOG

Крупное или даже среднее российское предприятие выпускает, как правило, разнообразную продукцию и работает на разных то­варных рынках, следовательно, оно должно разрабатывать порт­фельную стратегию предприятия, принимая решения о перерасп­ределении финансовых потоков между хозяйственными подразде­лениями. Однако, как показано в главе 5, относительно портфель­ной (корпоративной) стратегии могут быть разработаны только общие, скорее качественные, рекомендации. На Западе считается, что бизнес-план — это инструмент формирования стратегии разви­тия предпринимательства, он разрабатывается чаще всего именно для малых предприятий.

Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разраба­тывается на достаточно длительный период.

Однако между ними су­ществует ряд различий [3, с. 127]:

• бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;

• бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По исте­чении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текуще­го периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодоста­точностью;

• в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные со­ставляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структу­ры бизнес-плана.

Общая структура бизнес-плана с указанием номеров основных разделов представлена на рис. 6.5.

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым доку­ментом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных воз­можностей предприятия или бизнес-единицы (рис. 6.6).

Стратегия развития бизнеса — самый мощный инструмент масштабирования!

зуя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполни­мых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами состав­ляем — сами выполняем».

Конкретный путь составления плана зави­сит от поставленных целей, периода планирования, личности руко­водителя, компетентности работников предприятия, их опыта, зна­ний и многих других факторов. Наш опыт работы в бизнес-планиро­вании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты пред­приятия с привлечением консультантов. Объективный взгляд профес­сионала может помочь улучшить бизнес-план, придать ему «товар­ный» вид. Обычно консультанты помогают правильно расставить ак­центы, реально оценить положение дел. Особенно важна роль кон­сультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбы­та продукции.

Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавли­вается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов пред­полагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказыва­ющие поддержку предпринимателям, могут предложить собствен­ные формы представления бизнес-плана.

Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных про­ектов позволил авторам выделить наиболее типичные и часто встре­чающиеся ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Ха­рактерными чертами проанализированных бизнес-планов являются:

• производственный подход, выражающийся в том, что предлага­ется производство какой-либо продукции в связи с наличием тех­нической идеи, изобретения или свободных производственных пло­щадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно доказать возможность сбыта своей продукции по планируе­мым ценам;

• слабое или чисто формальное знание рынка, возможных потре­бителей, их пожеланий и предпочтений. Недостаточное внимание к изучению конкурентов и позиции предприятия на рынке;

• непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоя­щее время это является основной проблемой практически всех пред­приятий;

• некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в необоснованности используемых предположений (например, равно­мерность и неизменность затрат), упущении важных статей затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в себе­стоимость продукции, упускают из виду затраты на рекламу, охра­ну, транспорт и т. д.);

• в случае привлечения заемных средств не прорабатывается схема их возврата (разово, линейно и т. д.);

• в разделе «Менеджмент и права собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая бу­дет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать механизм реализации выбранной стратегии;

• очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудно­сти и проблемы, которые могут встретиться при его реализации.

Излишние оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто при­водят к завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Между тем требуется время, а зачастую и средства на то, чтобы найти покупате­лей и продвинуть продукцию на рынок, наладить связи с поставщи­ками, с оптовыми и розничными торговцами или создать собствен­ную дилерскую сеть.

Рост предприятия может сдерживаться недоступ­ностью дополнительных денежных ресурсов, а также такими факто­рами, как ограниченный или неправильно определенный спрос на продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятство­вать или сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внут­ренние факторы. Очень трудно быстро развернуть новое производство, сформировать хорошую управленческую команду, создать имидж пред­приятия, завоевать своих потребителей. Еще одна деталь, на которую стоит обратить внимание, — это внешний вид и оформление бизнес- плана. Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, по­этому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным.

Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как фор­мы обоснования предпринимательских проектов или стратегии раз­вития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем произ­водственного и рыночного, финансового и технического, внутрен­него и внешнего аспектов деятельности предприятия.

Источник: finances.social

Стратегия развития бизнес-единицы. Статья № 7

1. Создание конкурентных преимуществ (кадры, качество услуг, маркетинг).

2. Повышение прибыли (увеличение выручки, сокращение затрат).

3. Финансовое (ресурсное) обеспечение.

Про клиентоориентированность и лояльность:

Ориентация на потребителя – это не клиентоориентированность, это создание ценности, которую ощущает Клиент.

Для чего мы создаем ценность? Для формирования лояльности Клиента.

Для чего нам необходима лояльность Клиента?

Чтобы снизить его чувствительность к цене , и позволить нам продать запчасти и услуги дороже, увеличив свою долю прибыли без дополнительных затрат.

Формируя своим предложением и своими действиями ценность, которую ощущает Клиент, мы исходим исключительно из своих эгоистических интересов увеличить свой доход, который с помощью квалифицированного менеджмента мы сможем перевести в прибыль.

Приоритеты

Приоритет номер один — новый Клиент. У нового Клиента нет опыта работы с вашим автосервисом. Формирование лояльности и ее поддержание — главная цель на всем протяжении жизненного цикла Клиента. Задача первичного контакта с новым Клиентом — получить повторную сделку и хорошие рекомендации для его знакомых.

Новый Клиент — это развитие вашего автосервиса. Все основные ресурсы должны быть направлены на отработку первичного контакта с целью конверсии в повторную сделку.

Приоритет номер два — исправление ошибок в работе с постоянными Клиентами. Ошибки снижают лояльность. Исправление ошибок идет согласно приоритета номер один. Своевременное исправление ошибок в разы повышает лояльность, чем просто работа без ошибок.

Приоритет номер три — формирование лояльности самых сильных сотрудников. Именно эти люди делают ваш бизнес успешным и приносят вам прибыль. Именно они должны по максимуму быть задействованы в приоритетах номер один и номер два. Именно их нужно обучать в первую очередь, инвестировать в их развитие и в формирование их лояльности к вашей компании.

Приоритет номер четыре — крупные сделки.

Отнимают немного времени и дают максимальный экономический эффект. Именно эти сделки должны быть просчитаны и подготовлены в первую очередь. Их контроль позволит сохранить «лояльность» ВИП-Клиентов. Как правило, эти сделки пересекаются со вторым приоритетом.

Приоритет номер пять — все остальные Клиенты.

Даже если кому-то и откажите в записи или не отработаете на отлично, страшного ничего не случится.

P.S. Приоритет номер три не стоит озвучивать линейным сотрудникам. Эта информация только для руководителей.

Наивысший приоритет — приказ директора (собственника).

Это абсолютный приоритет. Все бросил, сделал и доложил. Приказы директора (собственника) не обсуждаются.

Источник: dzen.ru

Стратегия управление развитием бизнес-единицы холдинга

Основываясь на том, что существует прямая зависимость между выбранной стратегией развития бизнес-единицы и доходом, получаемым холдингом в целом, автор статьи концентрирует свое внимание на стратегических направлениях деятельности бизнес-единицы ООО «С7 Сервис» авиационного холдинга «S7». Коррекцию стратегии «С7 Сервис» он оценивает как одну из главных задач в условиях необходимости адаптации авиакомпаний, аэропортов и других участников авиационно-транспортной инфраструктуры к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден.

стратегическое управление, бизнес-единица, стратегия развития, высококонкурентный рынок, ооо с 7 сервис, изменение стратегии

Цитировать публикацию:

Каторгин А.В. Стратегия управление развитием бизнес-единицы холдинга // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 9. – С. 136-140.
Katorgin, A.V. (2011) Aviation: Managing Strategies of Business Units for the Sake of the Holding Company Development. Rossiyskoe predprinimatelstvo, 12(9), 136-140. (in Russian)

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации — от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241

Источник: creativeconomy.ru