Сегодня органы государственной власти являются лидерами по темпам цифровизации и дают мощный импульс для развития бизнесу. Многие компании даже раньше начали цифровую трансформацию, и в этой статье мы хотели бы рассказать о том, какая методологическая база есть на сегодняшний день и с какими вызовами сталкивается бизнес при цифровизации.
Цифровая трансформация бизнеса — это значительная перестройка процессов организации с применением новейших технологий. Она невозможна без фундаментального пересмотра структуры и всех процессов, поэтому является сложным и комплексным вызовом для компаний. В то же время цифровизация позволяет создавать новые форматы работы, оптимизировать рутинные задачи и всегда иметь доступ к статистической и аналитической информации. При работе над трансформацией любая компания ставит целью достичь экономических результатов, оптимизировать издержки бизнеса и повысить качество сервиса.
Есть ли ориентиры?
16 января 2020 года на сайте Минцифры были опубликованы «Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием», которые могут использовать и частные компании при формировании стратегии цифровизации. Они были разработаны в рамках реализации мероприятий федерального проекта «Цифровые технологии» и Национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации». Документ в первую очередь определяет общий подход к стратегическому планированию цифровой трансформации с учетом ценностей и миссии корпораций.
Цифровая трансформация в финансовой индустрии и битва за цифровые таланты
Формирование стратегии
Какие сферы может включать стратегия? Вот примерный перечень программ: реинжиниринг и цифровизация производственных процессов и управленческих функций; цифровые двойники; создание цифровых продуктов; реализация маркетингового потенциала; архитектура и инфраструктура ГК; цифровые компетенции персонала; информационная безопасность; организационные изменения в рамках программы. Горизонт планирования тоже может быть разным в зависимости от масштабов деятельности компании и ее приоритетов: долгосрочный (10 лет), горизонт государственных задач (5 лет), среднесрочный (3 года) и краткосрочный горизонт.
Стратегия должна учитывать действующие корпоративные документы и соотноситься с ними (перспективный план, долгосрочная программа развития, инвестиционная программа, другие документы). Давайте посмотрим, какие пункты стратегии являются обязательными:
- Ссылки на нормативно-правовые основания разработки (если есть);
- Анализ лучших практик по решениям в вашей отраслевой области;
- Экспертный анализ текущего состояния цифровизации в компании;
- Оценка уровня готовности к цифровой трансформации;
- Цели и задачи трансформации, состав и значения ключевых показателей эффективности реализации стратегии;
- Проекты и мероприятия по цифровой трансформации;
- Задачи по соотношению стратегии с другими документами компании;
- Распределение функций, ответственности и полномочий между созданными структурами и назначенными сотрудниками;
- Система материальной и нематериальной мотивации сотрудников;
- Финансовый план для реализации стратегии, а также оценка дополнительных доходов и сокращения издержек, связанных с ее реализацией;
- Риски, влияющие на реализацию стратегии, оценка их влияния и меры по минимизации рисков.
Каждая программа выделяется в отдельный подраздел с паспортом и планом мероприятий, определяются ключевые результаты и эффекты от реализации. При планировании важно предусмотреть следующие направления цифровой трансформации: создание и развитие новых бизнес-моделей; формирование нового подхода к управлению данными; внедрение цифровых технологий и платформенных решений; создание цифровой среды. Ключевой задачей при осуществлении цифровой трансформации является назначение руководителя с наделением его соответствующими функциями и полномочиями и формирование Центра компетенций. К формированию Центра компетенций могут привлекаться научные центры, корпоративные лаборатории и управления по развитию инноваций. Необходимо также определить систему мониторинга реализации стратегии с комплексной оценкой основных показателей и при необходимости мерами по корректировке стратегии.
Цифровая стратегия развития бизнеса
«Коммерческие компании в большой степени думают о прибыли, поэтому у них особый подход к цифровой трансформации. Здесь есть свои уникальные бизнес-процессы и при разработке стратегии необходимо опираться именно на понимание отраслевой специфики. Например, даже в энергетике присутствует деление на сферы: сбытовая, производительная, сетевая – и каждый блок имеет свою стратегию. Мы знаем концептуальную модель и можем предложить совместную проработку стратегии с учетом специфики работы компании»
– комментирует Николай Подстрелов, директор по маркетингу Digital Design.
Что происходит сейчас
В России государство четко определяет, что оно считает нужным поддерживать: интернет вещей, искусственный интеллект, квантовые компьютеры, но не вкладывается в облачную инфраструктуру. По результатам исследования KMDA, проведенного при поддержке компании Microsoft, 80% российских компаний находятся в процессе реализации стратегии цифровой трансформации или отдельных цифровых проектов, инвестируя на эти цели от 3% до 10% от годовой выручки. При этом всего треть компаний используют даже такие относительно простые технологии, как электронный документооборот и облачные технологии, и более половины решений, которые используют компании сегодня, — устаревшие.
Конечно, есть и успешные проекты по цифровой трансформации отдельных процессов, например у РЖД, «Росатома», «Россетей», «Газпром нефти», но в первую очередь крупным компаниям, привыкшим к предсказуемости происходящего и устоявшимся циклам принятия решений, придется изменить свой подход к работе. За последние два года в России более чем в два раза увеличилось количество компаний, запустивших и реализующих программу трансформации.
Среди приоритетных сфер цифровизации компании считают цифровизацию бизнес-процессов, управление на основе данных и управление клиентским опытом, также российские компании стали больше использовать данные для решения более сложных задач. Пока меньше внимание уделяется комплексным областям, способным принести компании выгоду в долгосрочной перспективе – это развитие человеческого капитала и компетенций и создание собственных новых продуктов.
«Россия занимает средние позиции по уровню цифровизации бизнеса, и все мы сейчас видим большой разброс в различных сферах. Например, цифровизация ритейла в России опережает многие страны, но вместе с тем социальная сфера еще отстает. И здесь нет общих рецептов и ответов для всех сфер, нужно подходить индивидуально», – комментирует Николай.
С какими проблемами цифровизации сегодня сталкиваются компании
Владислав Онищенко, глава Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, обозначил 4 основные проблемы цифровой трансформации бизнеса:
- административные барьеры (несоответствие действующего отраслевого регулирования потребностям нового технологического уклада и отсутствие единых стандартов);
- недостаток информации о цифровых технологиях;
- финансовые трудности;
- нехватка кадров, которая по мере разворачивания цифровизации будет приобретать все более масштабный характер. Как часть этой проблемы — нехватка опытных управленцев, которые могут реализовать современные цифровые бизнес-стратегии.
Темпы развития цифровизации и спрос на цифровые компетенции и экспертизу растут быстрее, чем рынок высококвалифицированных кадров цифровой экономики, поэтому в будущем темпы цифровизации будут во многом зависеть от развития программ обучения, вовлечения государства и бизнеса в подготовку кадров для новой экономики, интенсификации обмена опытом и переноса компетенций между отраслями. Еще одно важное препятствие цифровизации – сопротивление изменениям внутри компаний – также является следствием низкого уровня технической осведомленности специалистов.
Делимся опытом и советами
Стратегия развития бизнеса в сетевом цифровом мире: новые возможности и проблемы
Средний чек равен комиссии, которую мы получаем по одному заказу. При расчете количества заказов за месяц учитываем число повторных покупок в том же месяце одним клиентом и долю оставшихся пользователей.
Формула 1. Расчет LTM [1]
LTM = AOV × RR × GM × Lt, где:
— LMT – это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним, в руб.;
— AOV – это средний чек, в руб. (см. управленческую отчетность);
— RR – это количество заказов за месяц, в шт. (см. управленческую отчетность);
— GM – это доля маржи в чеке, в % (см. управленческую отчетность);
— Lt – это жизненный цикл клиента, в мес. (см. управленческую отчетность);
Покажем на рисунке № 2 как именно реализуемо сравнение динамики поведения когорт в течение жизненного цикла [5]:
Рисунок 2. Сравнение динамики поведения когорт в течение жизненного цикла
Вывод по итогам аналитики результатов исследования стратегии развития бизнеса в сетевом цифровом мире: LTV часто путают с выручкой, помня основы классического маркетинга. На самом деле ее можно назвать маржинальной прибылью в расчете на когорту или одного пользователя. Кроме того, LTV растянута во времени и постоянно меняется. Почему это так важно в современных реалиях бизнеса?
Потому что среднее значение LTV в финансовой модели — «лучшая догадка» стратегического менеджера о будущем на сегодняшний день. Обоснуем: чтобы точнее определить срок окупаемости САС, обычно дисконтируют LTV. Когда интенсивно меняют способы привлечения клиентов, то пересчитывают LTV на уровне недельных когорт [6].
Итоговым значением нашего исследования станет констатация одного из новых алгоритмов развития бизнеса в сетевом цифровом мире: определяем величину САС. Итак, осталось правильно определить все расходы на привлечение пользователей из анализируемой когорты. Самый простой способ посчитать CAC – это разделить бюджет на маркетинг и рекламу за период на количество новых покупателей. Но в действительности есть еще много расходов, которые связаны с привлечением клиентов [7]. Например, зарплата сотрудников отделов маркетинга и продаж, аренда помещения для этих сотрудников, расходы на маркетинговое ПО и подписки на сервисы аналитических платформ, затраты на веб-дизайн и т.д.
Срок окупаемости в данном случае показывает, за какой период времени окупится вся сумма САС при прогнозном уровне LTV. См. рис № 3:
Рисунок 3. Пример расчета LTV и срока окупаемости
В зависимости от отношения LTV к САС, можно сделать выводы:
— 1:1 или меньше, значит бизнес работает в убыток;
— 2:1 – это значит, что есть вероятность уйти в минус;
— 3:1 – это оптимальное соотношение для многих компаний;
— 4:1 говорит о высокой маржинальности бизнеса: это значит, что «недорогие» клиенты приносят компании хорошую прибыль;
— 5:1 – однозначно надо немедленно развиваться быстрее, бизнес недоинвестирован.
Итоговый вывод: стратегия развития бизнеса в сетевом цифровом мире имеет как новые возможности, так и проблемы – это классическое представление снутренних сил развивающейся системы в векторах минимизации регрессивных результатов – всё, что позволяет точнее спрогнозировать выручку, повышает прозрачность онлайн-бизнеса для инвесторов, а быстрая проверка гипотез дает ясное представление о том, чего хочет покупатель.
Список литературы
Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегическое управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2018. – 510 с.
Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 311 с.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2017. — 288 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с.
Ким Чан В. и Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Авторы: В. Чан Ким, Рене Моборн, Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. — 304 с.
Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2018. – 390 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
1. Васильев Р. Б., Калянов Г. Н. (ред.), Левочкина Г. А., Лукинова О. В. Стратегиче-ское управление информационными системами. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2018. – 510 с.
2. Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Грибов, Л. П. Никитина. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 311 с.
3. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стра-тегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2017. — 288 с.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с.
5. Ким Чан В. и Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать ры-нок, свободный от других игроков» Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Авторы: В. Чан Ким, Рене Моборн, Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2016 г. — 304 с.
6. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Га-лай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2018. – 390 с.
7. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
Источник: www.homework.ru
Стратегия развития бизнеса в сетевом цифровом мире: новые возможности и проблемы
Цифровизация, постепенно проникающая во все сферы жизни общества и отрасли экономики, неизменно оказывает влияние на бизнес. Однако на данный момент едва ли возможно охарактеризовать этот процесс как исключительно позитивный или, напротив, исключительно негативный.
Одним из характерных особенностей цифровизации в контексте развитии бизнеса является возможность использования «больших данных». С одной стороны, поскольку к большим данным, кроме прочего, относится информация о потребительских предпочтениях, хранение и обработка «больших данных» – это не только возможность, но и существенное конкурентное преимущество. С другой стороны, обработка «больших данных» влечет за собой возникновение проблем, связанных с двумя сферами правового регулирования – конкуренцией и персональными данными.
Что касается конкуренции, то в этой части BigTech-гиганты, очевидно, способны злоупотреблять доминирующим положением на конкретных рынках.
Во-первых, цифровые платформы получают конкурентные преимущества новыми, не свойственными индустриальной экономике способами: благодаря сетевым эффектам и обработке «больших данных», в первую очередь. Эти обстоятельства позволяют платформам оказывать значительное фактическое влияние на рынке, не превышая законодательно установленный «порог» в 50%. Верно и обратное: доля платформы на рынке более 50% сама по себе еще не означает, что платформа является доминирующей. Во-вторых, цифровая экономика является транснациональной, что затрудняет определение географических и продуктовых границ рынка. Например, по заключению Еврокомиссии, Facebook и WhatsApp, перед слиянием совокупно занимали до 40% рынка коммуникационных приложений, но при этом не создавали барьеров для развития конкурентов, что подтверждается увеличением количества активных пользователей Telegram и TikTok.
При анализе развития бизнеса в цифровом мире, мы не можем обойти стороной и обработку персональных данных пользователей различных онлайн-сервисов, которые также могут быть отнесены к большим данным». Количество утечек персональных данных пользователей различных цифровых сервисов поражает: в 2022 году Роскомназдор зафиксировал более 150 крупных утечек персональных данных таких сервисов, как Яндекс. Еда, СДЭК, Delivery и др.
Из-за этого 1 сентября 2022 года вступили в силу изменения в Федеральный закон от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных», которые расширили круг обязанностей операторов персональных данных, включив в них порядок действий оператора в случае неправомерной или случайной передачи персональных данных, вследствие которой были нарушены права субъектов персональных данных. Представляется, что вопрос, связанный с защитой приватности, является сегодня одним из наиболее острых.
В то же время, цифровизация в буквальном смысле дарит возможность осуществлять предпринимательскую деятельность в новых формах (в широком смысле). Самый яркий пример – цифровые платформы, к которым могут быть отнесены, кроме прочих, маркетплейсы и агрегаторы.
Источник: dzen.ru
