Стратегия стабильности как стратегия бизнеса

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем, любой бизнес не может расти постоянно. Особенно часто диверсифицированные анализаторы или монополисты требуют приостановки роста,

так как дальнейшее увеличение продаж может нарушить сложившиеся условия сбыта, сломать существующие системы производства и сбыта. Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

) «Стратегия паузы» заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования, и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди — отложенных или не выполненных в срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузывыступают:

— снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

Вот как масштабировать бизнес и получать больше клиентов. Маркетинговые тактики и стратегии

— снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

— повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

) Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса, и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса, но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона.

) Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п.

ЗАРАБАТЫВАЙ В 10 РАЗ БОЛЬШЕ! Секретная стратегия

) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес. Прежде всего, обычно сокращаются рекламные расходы и расходы на переманивание квалифицированного персонала.

Затем наступает черед экономии на переобучении персонала и уменьшаются долгосрочные социальные программы. Следом идет экономия на техническом обслуживании оборудования и сокращаются уже текущие социальные программы для персонала. Обычно на данном этапе руководство надеется, что бизнес еще некоторое время «по инерции» продержится в рентабельном состоянии.

К сожалению, обычно подобные надежды бывают обманчивы. Вместо устойчивой рентабельной работы происходит обвальное снижение как качества самого товара, так и уровня обслуживания потребителей. Наиболее способные сотрудники одновременно оказываются и наиболее информированными и проницательными. Они быстро распознают переход бизнеса к стратегии снятия прибылии спешат покинуть «кренящийся корабль» и перейти в более динамичные подразделения или иные фирмы. Оставшиеся работники демонстрируют снижение мотивации, что ухудшает качество продукции и услуг и ведет к росту удельных расходов.

Стратегии отхода

Стратегии отхода заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более продуктивного использования. Отметим, что снижение мотивации может происходить на фоне стабильной или даже повышающейся текущей оплаты труда. Очевидно, что наиболее часто подобные стратегии применимы к фирмам-аутсайдерам. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно расположить в следующем порядке:

) Стратегия «сброса жира» состоит в том, что неудачливому бизнесу дается «последний шанс». Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится на том, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса.

) Стратегия частичного отказа от операционной независимости заключается в том, что вопросы развития и текущих стратегий бизнеса частично или полностью переходят в чужие руки. Стратегии частичного отказа от операционной независимости различаются по виду функций управления, контроль над которыми теряется.

— Отказ от независимости в маркетинговых операциях- наиболее знакомая российским фирмам форма стратегии отхода. Фирма-переработчик получает от «фирмы-давальца» сырье на обработку, которое не переходит в собственность фирмы-переработчика, и затем «фирма-давалец» забирает готовую продукцию, которую и реализует. Различают два вида «отработки» — деньгами и натурой.

При отработке деньгами фирма-переработчик получает установленную сумму за каждое изделие, например, за тонну первичного алюминия или за каждую пошитую мужскую сорочку. При отработке натурой в собственность фирмы-переработчика в качестве оплаты переходит часть готовой продукции.

На первый взгляд, денежная форма отработки гораздо выгоднее фирме-переработчику, особенно если оплата полностью или частично проводится авансом. На самом деле, оплата натурой оставляет фирме-переработчику остаться активным игроком на рынке, так как она должна находить формы и способы сбыта готовой продукции. При оплате отработки деньгами фирма-переработчик фактически выводится с рынка и превращается в юридически обособленное производственное подразделение «фирмы-давальца». На фирме-переработчике постепенно отмирают маркетинговые, а затем и собственно сбытовые и даже логистические подразделения, даже склад готовой продукции может находиться в собственности и под охраной «фирмы-давальца».

— Отказ от независимости в технологическом развитии не представляется столь же роковым, как отказ от маркетинговой независимости, но на деле имеет не менее серьезные последствия, особенно для фирм, оперирующих в сфере высоких технологий. Различают две формы отказа от независимости — так называемые «эксклюзивные» и «инклюзивные» соглашения.

Эксклюзивные соглашенияозначают, что при передаче определенной технологии её получатель лишается либо возможности изменять данную технологию, либо прав использовать любую технологию от фирм-конкурентов, либо того и другого.

Инклюзивные соглашенияозначают, что все технологические нововведения и производственные ноу-хау заранее «на корню» покупаются иной фирмой.

Отказ от кадровой независимостипока не получил особого распространения в России, но является стандартной практикой между крупными американскими автомобильными компаниями и их субконтракторами, например, производителями отдельных видов запчастей. В данном случае условием получения крупного контракта выступает отбор всего производственного фирмой, предоставляющей заказ через её собственные структуры подбора и отбора персонала. Более того, периодические аттестации персонала также происходят не под контролем работодателя, а через специальные центры оценки крупного заказчика.

— Отказ от финансовой независимости — также известный в России прием. Обычно «подсадка на финансовые потоки» юридически независимой фирмы возможна лишь при дополнительном контроле сбытовой или, в крайнем случае, технологической деятельности.

) Стратегия частичной распродажи активов — форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы:

— распродажа финансовых активовозначает передачу части или всего акционерного капитала в иные руки

— распродажа физических(материальных или нематериальных) активовозначает продажу избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции.

Можно отметить, что стратегия продажи активов применима к любому бизнесу, «не нашедшему свое место в составе корпорации». Продажа физических активов происходит в данных стратегических типах в виде продажи лицензий, ноу-хау и т.п. В отношении же аутсайдера зачастую приходится применять продажу физических активов, так как не находится желающих вкладывать деньги в провальное производство.

) Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротство — освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса. Излишне говорить, что данная стратегия применима, если бизнес оформлен в качестве отдельного юридического лица.

) Ликвидация — последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу, имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае формально речь идет о реорганизации юридического лица — собственника бизнеса.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Стратегия «осторожного продвижения»

1. Базисные стратегии развития бизнеса. Стратегии диверсифицированного роста. Виды. Характеристика. Ситуации для использования.

Примеры использования в конкретном бизнесе.

2. Провести PEST-анализ перспектив развития бизнеса на примере фирмы по производству легковых автомобилей.

3. Провести SWOT- анализ с построением матриц на основе выбранного бизнеса во 2 вопросе.

4. На основе данных приведенных в таблице спозиционировать бизнес в модели БКГ в 2014 и 2015 г.г. Сделать предложения и выводы по возможным перспективам развития бизнеса. Номер бизнеса соответствует варианту контрольной работы.

Базисные стратегии развития бизнеса. Стратегии диверсифицированного роста. Виды. Характеристика. Ситуации для использования.

Примеры использования в конкретном бизнесе.

Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они отражают различные подходы к разработке стратегии фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития:

1. Оставить все без изменений, выбрать так называемую стратегию стабильности;

2. Выбрать стратегию роста;

3. Выбрать стратегию сокращения или «отхода».

Рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.

Стратегия стабильности

Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем любой бизнес не может расти постоянно. Именно варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

«Стратегия паузы»

Заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта. Это обычно происходит тогда, когда производственные и сбытовые мощности уже находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки чревато резким ростом удельных издержек, снижением качества продукции и уровня обслуживания потребителей. Особенно опасно в этой связи появление очереди – отложенных или не выполненных срок заказов, повышение времени ожидания и т.д.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

§ снижение объемов прямой рекламы и особенно степени истеричности рекламы («хватай сегодня, завтра уже не будет»);

§ снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

§ повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы от пиковых нагрузок в телефонной связи (дневной и ночной тарифы), в гостиничном и туристическом бизнесе («низкий» и «высокий» сезоны), в общественном питании («счастливые часы» дешевого меню) и в других секторах, рассчитанных на массовый поток клиентов.

Стратегия «осторожного продвижения»

Заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе, и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса (возможно, опираясь на маркетинговые прогнозы и т.п.), но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона, исторической аналогией.

Источник: poisk-ru.ru

Стратегия стабилизации

Стратегия конкуренции – это основа конкурентного поведения предприятия на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами. Её разработка имеет три направления: 1) решение вопроса о том, где предприятие имеет шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способные привлечь покупателей и выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализация мер противников. Стратегическая модель Портера позиций СБЕ в зависимости от соотношения рыночной доли и рентабельности лежит в основе формирования типовых стратегических конкуренций. рентабельность (1)дифференциация (2)ценовое Исходя из этой модели предлагаются 3 возможных конкурентных стратегии предприятия: 1. Стратегия ценового лидерства – агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов (внутренняя стратегия). Она осуществляется следующим образом: достижение минимального уровня затрат по отрасли установление минимальной цены в отрасли рост рыночной доли рост рентабельности Условия применения стратегии:

• спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;
• преобладает ценовая конкуренция, различия в торговых марках малозначимы для покупателей;
• отраслевая продукция стандартизирована;
• доступ к дешевым ресурсам.

Применима в тех отраслях, где существует опытная кривая, однако в современных условиях ценовое лидерство не обязательно связано с эффектом масштаба. Это может быть контроль и доступ к уникальным источникам сырья, уникальное оборудование, уникальный персонал, отложенные каналы сбыта, удачная рекламная компания. Достоинства данной стратегии: — предприятие получает прибыль даже в случае сильной конкуренции, когда другие конкуренты попадают в зону убытков;

• низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынок;

— низкие затраты снижают влияние поставщиков, т.к. ценовой лидер в наименьшей степени ощущает увеличение цен на сырьё; — преимущество в отношении потребителей, которые заинтересованы в низких ценах; — с помощью низких цен предприятие может оградить рынок от товаров-заменителей. Риски стратегии:

• конкуренты могут достичь аналогичный уровень затрат;

— влияние инфляции; — серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопривлекательный накопленный опыт; — концентрация на затратах затрудняет своевременное обнаружение изменений требования рынка. 2. Стратегия дифференциации – направлена на изготовление особой продукции (услуг), являющейся модификацией стандартного изделия, предназначена для потребителей, которые готовы платить за уникальность продукции. Виды дифференциации: а) продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучше чем у конкурентов, её основа – товарный ассортимент; б) сервисная – предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, послепродажного обслуживания, обучение и консультирование клиентов); в) дифференциация персонала – наем и тренинг персонала, который осуществит свои финансовые работы с клиентами более эффективно; г) дифференциация имиджа – создание имиджа предприятия или продуктов, с лучшей стороны отличающих их от конкурентов. Условия реализации стратегии: — существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями (т.е. спрос неоднороден);

• преобладает неценовая конкуренция;
• у предприятия имеется значительная база для НИОКР;
• развитая база маркетинга;
• использования ресурсов высокого качества.

Достоинства:

• создания положительного имиджа предприятия, что снижает чувствительность к цене;
• создание высоких входных барьеров в результате предложений покупателей;
• защита от товаров-заменителей.

Риски стратегии:

• изменения системы ценностей у потребителей;
• финансовые соображения окажутся решающими для потребителей;
• имитация может скрыть ощутимую разницу товаров.

3. Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши) – специализация деятельности предприятия на одном или нескольких сегментах рынка и завоевание на нем ценового лидерства или дифференциации продукции. Сегментами рынка могут быть группы потребителей, вид товара, географический рынок. Например: Туризм – возможны дешевые массовые, комфортабельные, индивидуальные, экстремальные. Она применяется небольшими предприятиями с ограниченными ресурсами. Условия реализации: — предприятие должно обслуживать выбранный сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты на общем рынке:

• существование рыночной ниши;

— размер ниши достаточен для получения прибыли и она имеет потенциал роста; — конкуренты не рассматривают нишу в качестве КФУ Риски стратегии: — рыночная ниша становится настолько привлекательной, что заполняется конкурентами; — процесс поиска ниш должен быть динамичен. Достоинства, те же самые, что и у (1) и (2). Типовые стратегии не являются изолированными. Успешные фирмы применяют комбинацию типовых подходов. Кроме того, в современных условиях процесс нововведения должен быть. Основным элементом каждой конкурентной стратегии, но уровень инноваций м.б. различным от низкого до новых изобретений, поэтому необходимо выделить еще одну конкурентную стратегию. 4. Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок– означает работу в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты, т.е. выход на рынок с принципиально новым товаром. Условия реализации:

• отсутствия аналогов продукции;
• наличие потенциального спроса.

Используются либо крупными компаниями, либо небольшими венчурными предприятиями. Они должны иметь высококвалифицированный персонал и достаточно финансовые ресурсы для создания и выведения товара на рынок. Особенности конкурентных преимуществ (КП):

• в основе КП – использование новшеств
• значительный риск, но и сверхприбыль в случае успеха (за счет стратегии ценообразования «снятие сливок» либо монопольных цен);
• завоевать рынок проще, чем сохранить.

Риски стратегии:

• большие затраты и связанный с новинками, высокий коммерческий риск;
• опасность имитации;
• риск неготовности рынка воспринимать предлагаемые новинки;
• отсутствие каналов распределения новой продукции;
• конструкторская, технологическая или другая недоработка новинки.

Источник: studfile.net