Структура бизнес процесса сбыта

В рамках процессного подхода предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из связанного множества бизнес-процессов, что делает возможным применение метода учета затрат по процессам (англ. Activity Based Costing). Как этот метод позволяет более справедливо рассчитать себестоимость продукции и каким образом процессный подход помогает бизнес-анализу, пойдет речь в нашей ста­тье.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которых является какой-либо продукт (или услуга), представляющий ценность для потребителя, заказчика или клиента. Клиентом может быть и другой бизнес-процесс. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются подразделениями, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Каждому бизнес-процессу для оценки его эффективности может быть поставлен в соответствие определенный показатель. Совокупность взаимо­связанных бизнес-процессов предприятия образует процессную модель. Обычно она представляется в виде четырех­уровневой структуры, состоя­щей из описанных с разной степенью детализации бизнес-процессов, процессов, подпроцессов и отдельных видов деятельности, составляющих суть подпроцесса. Владелец бизнес-процесса — специалист, который знает процесс, отвечает за его ход и результат, измеряет эффективность процесса и способствует его совершенствованию.

Структура бизнес-процессов, этап продажи

Классический расчет себестоимости продукции и результатов хозяйственной деятельности за пе­рио­д

Основа нашего примера — кейс, ранее приведенный в ста­тье «ЭЖ» (№ 40, 2019) 1 . В нем рассматривалось применение инструментов для анализа сбыта условного предприятия, которое производит качественные, уникальные косметические продукты: средство от выпадения волос «Колобок»; омолаживающий крем «Азазелло»; средство для свежего дыхания «Змей Горыныч», данные в денежных единицах условны. Расширим этот кейс. Данные о производстве продукции представлены в табл. 1.

Для дальнейшего анализа необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции традиционным методом, основанным на показателях объема. В традиционных системах исчисления себестои­мости накладные расходы относят на продукцию исходя из прямых затрат на оплату труда (возможны и другие «классические» базы распределения). По данным, приведенным в табл. 1 и таблицах кейса (в «ЭЖ», № 40, 2019), рассчитаем ставку распределения накладных расходов. Необходимо отметить, что к накладным в нашем примере были отнесены и условно-постоянные расходы цехов:

Ставка = (550 000 + 178 000 + 127 000 + 64 000 + 1 630 000) : (8750 часов x 40 рублей) x100% = 728,28%

Таким образом, ставка накладных расходов равна 728,28%.

Рассчитаем по трем видам продукции себестоимость единицы продукции (см. табл. 2), используя данные табл. 1, а для расчета накладных расходов, относимых на единицу продукции, используем рассчитанную ставку распределения накладных расходов.

Примем рассчитанную в табл. 2 себестоимость за нормативную и рассчитаем рентабельность каждого вида продукции (см. табл. 3), при условии, что за анализируемый месяц плановые и фактические цены на продукцию были одинаковыми.

Финансовая модель бизнеса // Создание бизнес-процесса // Как выполнить план продаж бизнеса

Далее необходимо изучить результаты финансово-хозяйственной деятельности в разрезе клиентов, регионов, видов продукции. Такой анализ был сделан в первой части кейса (в «ЭЖ», № 40, 2019): в ­целях углубленного анализа были использованы многомерный директ-костинг (кубы данных) и более простой многоступенчатый директ-костинг.

Деятельность фирмы за пе­рио­д оценивалась как удовлетворительная: получена прибыль, есть некоторые проблемы с продукцией «Змей Горыныч» (имеет отрицательную маржу ­III — не покрывает затраты цехов). Но в целом все виды продукции вносят вклад в покрытие постоянных затрат. Наиболее прибыльным оказался крем «Азазелло», причем в обеих областях сбыта и по двум группам клиентов его суммарная маржа II составила 2338 тыс. руб. Затем по прибыльности и вкладу в покрытие постоянных затрат следует «Колобок», наиболее популярный среди мужчин Москвы и Московской области.

Очевидно, что анализ информации по затратам и выручке, по регионам и клиентам в разных аспектах очень важен, поскольку «кубы данных» более информативны и наглядны. Как было ясно из расчетов, продукт «Змей Горыныч» имеет отрицательную маржу ­III (маржу третьего уровня). Далее пе­рейдем к процессному анализу.

Пример описания бизнес-процессов предприятия и разработка системы показателей

При процессном подходе надо опираться не на организационную структуру, а на конкретные функции и соответствующие бизнес-процессы предприятия. Основными функциями финансово-хозяйственной деятельности предприятия являются:

• развитие деятельности;
• осуществление текущей производственной деятельности;
• обеспечение текущей производственной деятельности;
• управление деятельностью;
• обеспечение управления деятельностью.

Соответственно, возможно выделить пять видов бизнес-процессов:

• основные бизнес-процессы;
• обеспечивающие бизнес-процессы для основных;
• бизнес-процессы по развитию деятельности;
• бизнес-процессы по управлению деятельностью;
• обеспечивающие процессы управления деятельностью.

Производство косметической продукции является основным видом производственной деятельности предприятия в нашем примере. К обеспечивающим бизнес-процессам на предприятии (наряду с другими) относятся процессы маркетинга и сбыта, они реализуются в одном отделе маркетинга и сбыта нашего условного предприятия, что обуслов­лено небольшим размером предприятия. В рамках маркетинга реализуются следующие процессы:

• изучение рынков сырья и сбыта;
• формирование спроса на продукцию;
• выработка рекомендаций для других отделов (снабжения, производства) и менеджеров по сбыту.

Достаточно сложно измерить эффективность процессов 1 и 3 на основе показателей, но это возможно и необходимо сделать для процесса 2. Выделим в рамках процесса 2 «Формирование спроса на продукцию» основные подпроцессы и поставим им в соответствие показатели:

1. Реклама в специализированных пе­рио­дических изданиях (показатели: «Объем затрат на рекламу», «Количество рекламных объявлений»).

2. Реклама в буклетах, каталогах, адресной рассылке и др. (показатели: «Объем затрат на этот вид рекламы», «Количество рекламной продукции»).

3. Наружная реклама (показатель: «Объем затрат на наружную рекламу»).

4. Участие в специализированных выставках (показатели: «Объем затрат на участие в выставках», «Количество ­выставок»).

Кроме того, по каждому виду рекламы необходимо организовать сбор данных для расчета показателя «Количество новых заказчиков по результатам рекламного мероприя­тия». За пе­рио­д рассчитывается также показатель суммарных затрат, связанных с реализацией бизнес-процесса маркетинга. Ответ­ственность за эти показатели должен нести маркетолог.

В рамках бизнес-процесса сбыта можно выделить следующие процессы:

1. Поиск потенциальных клиентов.

2. Разработка прайс-листов.

3. Разработка системы скидок.

4. Заключение до­гово­ров с ­клиентами.

5. Поддержка долгосрочных отно­шений с клиентами.

6. Формирование системы отчет­ности по сбыту.

Наиболее важным представляется процесс 4 «Заключение до­гово­ров с клиентами». ­Выделим в его рамках основные подпроцессы и поставим им в соответствие показатели:

1. Планирование заключения до­гово­ров (показатели: «Запланированное количество до­гово­ров», «Число посещений предприятия клиентами»).

2. Подготовка до­гово­ров к заключению (показатель: «Количество подготовленных до­гово­ров»).

3. Заключение до­гово­ров (показатели: «Количество фактически заключенных до­гово­ров», «Объем выручки по заключенным до­гово­рам», «Объем выручки по заключенным до­гово­рам с учетом скидок»).

Отдел маркетинга и сбыта представляет предприятие во внешней среде и несет основную ответственность за построе­ние отношений с клиентами и формирование их лояльности к предприятию, его продукции, товарам и услугам. Таким образом, важно разрабатывать систему показателей оценки и анализа деятельности этого подразделения, включая качественные показатели анализа удовлетворенности клиентов, и интегрировать в сбалансированную систему показателей (­BSC) предприятия.

По основным и наиболее важным обеспечивающим бизнес-процессам рекомендуется сформировать сводную таблицу показателей с учетом особенностей предприятия. В нее могут войти показатели, предложенные выше, и показатели удо­влетворенности клиентов (пример формы сводной таблицы представлен в табл. 4).

Пример применения метода учета затрат по процессам (Activity Based Costing)

Предположим, что на основе экспертных оценок нам известны данные по распределению рабочей нагрузки обеспечиваю­щих бизнес-процессов, с которыми связаны накладные расходы в нашем примере (табл. 5). Это позволит провести более точный расчет себестоимости продукции, используя метод Activity Based Costing (­АВС).

Следует отметить, что получение данных приведенной таблицы является непростой задачей, так как необходимо разрабатывать обоснованную методику разнесения затрат по видам деятельности. Косвенные расходы составляют значительную часть себестоимости, поэтому необходим анализ механизма их появления и распределения по видам выпускаемой ­продукции.

Для того чтобы осуществить расчет себестоимости на основе метода ­АВС, необходимо распределить функции обес­печивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам. Основными бизнес-процессами являются «Произвести продукцию „Колобок“», «Произвести продукцию „Азазелло“», «Произвести продукцию „Змей Горыныч“», а основные укрупненные обеспечивающие процессы перечислены в таблице.

При определении затрат по бизнес-процессу «Выполнить конт­роль сырья, готовой продукции, осуществить необходимые лабораторные исследования» учитывалось, что эти затраты связаны в основном с тем, сколько компонентов входит в состав продукции. Количество компонентов является в этом случае операционным драйвером (фактором, оказывающим влияние на затраты). Для того чтобы связать затраты по этому бизнес-процессу с определенным видом продукции, необходимо затраты отнести на себестоимость продукции пропорционально доле компонентов продукции в общем количестве компонентов, используемых при производстве всех видов продукции:

Доля затрат вида продукции = (Бобъекта :ΣБ) х З,

где З — затраты по данному бизнес-процессу (при структурном подходе это могут быть затраты подразделения);

Б — сумма базовых единиц распределения затрат (в нашем случае это общее количество компонентов косметической продукции). Так, общая сумма компонентов сырья в составе готовой продукции (см. данные табл. 1):

Б = 20 + 30 + 10 = 60;

Бобъекта — базовые единицы, связанные с видом продукции.

Для рассматриваемого предприятия на единицу продукции «Колобок» можно отнести примерно 2,04 руб. затрат, связанных с конт­ролем сырья, готовой продукции и лабораторными исследованиями (см. табл. 5):

(20 : 60 х (20 000 руб. + 15 000 руб. + 20 000 руб.)) : 9000 шт. = 2,04 руб./шт.

Аналогично производятся расчеты для двух других видов продукции.

Таким образом, затраты по обеспечивающему бизнес-процессу снабжения и бизнес-процессов конт­роля сырья и готовой продукции, необходимых лабораторных исследований можно напрямую связать со сложностью рецептуры косметической продукции.

По другим бизнес-процессам факторы (драйверы), оказываю­щие влияние на затраты, могут быть другими.

В табл. 6 представлен расчет себестоимости единицы продукции на основе учета затрат по процессам. Необходимо дать некоторые пояснения. Услов­но-постоянные расходы цехов по условию связаны с видом продукции, поэтому они рассчитаны на единицу произведенной продукции, например, для «­Колобка»:

85 000 руб. : 9000 шт. = 9,44 руб./шт.

Спорным моментом является отнесение затрат на рекламу к продукции месячного выпуска, скорее, это затраты пе­рио­да (пе­рио­дом может быть срок до­гово­ра на оказание рекламных услуг). На практике правильнее было бы распределить их на выпуск продукции, осуществленный за пе­рио­д рекламирования.

На основе себестоимости единицы продукции, рассчитанной методом ­ABC, можно получить информацию о рентабельности продукции, которая представлена в табл. 7. Как видно, рентабельность продукции, рассчитанная разными методами, сильно различается (сравнить с табл. 2).

Как показывает практика, преобладающая часть накладных расходов на современном предприятии с разнообразным ассортиментом определяется сложностью производимой продукции и необходимостью отдельной обработки нетипичной продукции с небольшим объемом выпуска. На практике часто продукция с небольшим объемом выпуска имеет либо заниженную цену (в нашем кейсе «Колобок»), либо завышенные значения прибыли (по сравнению с показателями прибыли, рассчитанными традиционным методом, см. выше). В приведенном примере явно слишком высока цена для продукции «Змей Горыныч», что показал многомерный расчет маржи (первая часть кейса «ЭЖ», № 40, 2019). Цену «Змея Горыныча», ввиду более низких затрат и явно завышенной цены, надо снизить, что может стимулировать продажи, а по «Колобку» надо проанализировать возможность и коридор повышения цены (это должно ста­ть задачей для отдела маркетинга и сбыта).

Процессный подход и основанный на нем метод учета затрат по процессам (Activity Based Costing) может оказать существенную поддержку при принятии обоснованных управленческих решений, хотя и связан с определенными затратами ресурсов на его разработку и внедрение. Здесь необходимо соотнести пользу от использования и затраты на реализацию.

1 статья «Анализ сбыта на основе многомерного директ-костинга». Газета «Экономика и жизнь», №40, 2019, https://www.eg-online.ru/article/408622/

Данные о производстве продукции (таблица 1)

Источник: www.eg-online.ru

Как организовать отдел продаж: типы структур и функции

Организация отдела продаж обычно зависит от специфики деятельности и размера компании. Но есть и другие факторы, которые влияют на это: клиенты, каналы сбыта, сам продукт, уровень конкуренции, навыки персонала и многое другое.

Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке.

В этой статье разберемся в следующих вопросах:

• Базовые принципы отдела продаж
• Критерии эффективного отдела продаж
• Структура отдела продаж
• Основные типы организации продаж

Базовые принципы отдела продаж

Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта.

Любой отдел продаж строится на нескольких принципах:

1. Отдел продаж — это одно из направлений, отвечающее за сбыт.
2. Состоит из группы специалистов, которые ставят перед собой общие цели в продажах.
3. Между этими людьми существуют формальные и неформальные отношения.
4. Успех в продажах зависит от скоординированных усилий специалистов по продажам.
5. Система продаж работает под непосредственным контролем руководителя отдела продаж.

Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.

Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.

Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:

• функции отделов тщательно координируются для передачи продукта в руки клиентов;
• все усилия находятся под контролем и тратятся так, чтобы каждая функция выполнялась бесперебойно.

Критерии эффективного отдела продаж

Таких критериев не менее семи.

1. Диапазон контроля

Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать.

2. Единообразие распоряжений

Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.

3. Стабильность и преемственность

Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.

4. Централизация и децентрализация

Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.

Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.

Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие.

5. Линейные и функциональные составляющие

В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.

Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.

И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.

6. Координация и интеграция

Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.

Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.

Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

7. Специализация

Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях.

Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы.

Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.

Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.

Какой бывает структура у отдела продаж

Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.

Структура на основе продукта

Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.

В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:

• много продуктов;
• цены на продукты выше, чем у конкурентов;
• сложный продукт с точки зрения технических характеристик.

На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:

1. Отдел продаж с линейными полномочиями, разделенный на направления в зависимости от продуктов (один руководитель на все продукты).

В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В.

Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.

• Отдел продаж, разделенный в зависимости от компетенций (каждый сотрудник отвечает за конкретный продукт).

Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.

Плюсы Минусы

Каждый продукт одинаково важен	Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов
Специализация и разделение работы	Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня
Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции	Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников
Сравнительная оценка эффективности отделов
Высокая удовлетворенность клиентов

Структура отдела продаж с учетом потребителя

Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.

В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.

Плюсы Минусы

Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей	Контроль и координация процессов создают проблемы
Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов	Структура основана на рыночных принципах
Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории

Структура отдела продаж на основе рынка

География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.

Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.

Плюсы Минусы

Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта	Затраты на создание отдела продаж слишком высокие
Требования к новым продуктам определяются для каждой области	Трудно координировать деятельность разных рынков
Транспортные расходы можно минимизировать	Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов
Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка
Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии
Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках

Структура отдела продаж на основе функций

Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.

При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.

Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.

Плюсы Минусы

Решения принимаются максимально быстро	Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту
Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей	Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности
Простота координации функций	Между отделами могут возникать разногласия
Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур	Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом

Комбинированная структура

Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.

Плюсы Минусы

Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж	Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации
Преимущество специализации	Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений
Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта	Проблема с коммуникациями

Основные типы организации продаж

• формальные и неформальные организации;
• горизонтальные и вертикальные организации;
• централизованные и децентрализованные организации;
• линейные и функциональные организации.

Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.

Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.

Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.

Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.

Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.

Линейный тип

Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.

Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.

Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж.

Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.

Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.

Линейно-функциональный тип

Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.

Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.

Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.

Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.

Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.

Функциональный тип

Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация.

Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж.

Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.

Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования.

Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными.

Горизонтальный тип

Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами.

Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.

Поиск и сегментация новых клиентов для бизнеса, выгрузка базы контактов в Excel или CRM

Источник: kontur.ru

Структура отдела продаж — полное руководство

Для многих бизнесов изменение структуры отдела продаж часто невыполнимая задача. Структуры отделов негибкие и тяжеловесные, функционал продавцов либо чрезмерно перегружен, либо наоборот неоправданно размыт.

За корректировкой структуры отдела продаж следует дополнительная работа в виде корректировки планов продаж и системы мотивации, распределения территорий и техник продаж, настройка Pipeline и режима работы. Поэтому в 90% компаний РОП намеренно оставляет структуру отдела без изменений. Это снижает эффективность продаж минимум вдвое.

Если запускаете новый проект или продукт, если рынок сбыта меняется, если падают или растут продажи, если увеличивается или снижается доля рынка, обязательно корректируйте организационную структуру отдела продаж.

Изучите 5 правил построения структуры отдела продаж, функционал продавцов, типы структур и шаги при подготовке и построении структуры отдела продаж.

5 правил создания структуры отдела продаж

Правило №1. СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПОД БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Важно: не структура создается первой, а бизнес-процесс. Задача не нанять людей под структуру, а структуру выстроить под бизнес-процесс.

Задача структуры отдела продаж поддерживать эффективность бизнес-процесса продажи. Структура должна обеспечивает плавность и скорость переходов клиента с этапа на этап процесса продажи.

Если есть «узкие» места в процессе продажи, значит структура отдела создана неправильно. Неправильная структура торомозит результативность каждого этапа и, как итог, даёт низкий результат в продажах на выходе.

Правило №2. УПРАВЛЯЕМОСТЬ

В эффективной организационной структуре на одного Руководителя отдела продаж должно быть не более 5-7 подчиненных. Варианты: 4 продавца и 1 заместитель РОПа; 4 супервайзера (и под ними кусты продавцов) и 1 заместитель; 6 продавцов и 1 заместитель.

По практике наших проектов отдел продаж из 7-ми продавцов контролируется сложно. Как только число продавцов превышает 5 человек, вводите институт супервайзеров .

Правило №3. РАЗДЕЛЯЙТЕ ФУНКЦИОНАЛ

Если длина цикла сделки превышает 10 дней, создавайте конвейерную структуру. Разделяйте работу по процессу продажи на этапы, под каждый этап формируйте отдельный функционал и обязанности.

Раделяйте структуру отдела на колл-центр, ханетров, клоузеров и сопровожденцев.

Правило №4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ

Процесс продажи для разных каналов продаж разный, поэтому структура отдела должна состоять из продавцов разной специализации.

Корпоративный канал продаж требует знания техник сложных продаж и индивидуальной работы с клиентами. В дилерском канале активная работа на территориях. Дистрибуторский канал требует развития продаж у партнера-дистрибьютора. В розничном канале специфика работы с сетями.

В многоканальной структуре продаж под каждый канал выделяйте отдельного продавца или команду состоящую из клоузера и фермера.

Правило №5. ГИБКОСТЬ И ИЗМЕНЕНИЕ

Структура отдела не создается навсегда . Изменяется рынок и процесс продажи — и вместе с ними структура отдела продаж.

Задача РОПа обеспечить гибкость настройки структуры отдела. Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).

Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами. Не забывайте их своевременно обновлять.

Функции продавцов в структуре отдела продаж

Бизнес-процесс продажи состоит из 6-ти этапов :

• Leads generation;
• Leads development;
• Leads conversion;
• Client fulfillment;
• Account management;
• Key account management.

Источник: dzen.ru