Структура бизнес тренинга примеры

Дистанционные бизнес тренинги – это относительно новый вид обучения. Отличается особой эффективностью и практичностью. Обучение онлайн позволяет вам проходить занятия, находясь в любой точке мира. Все, что вам для этого нужно – ноутбук или смартфон. В данной статье мы поговорим о бизнес тренингах в целом и расскажем, чем отличается очный вариант обучения от заочного.

Содержание:

1. Структура бизнес тренинга онлайн;
2. Содержание тренинга;
3. Стиль;
4. Сопровождение, организация;
5. Сопротивления;
6. Основные принципы бизнес тренинга;
7. Два основных правила построения бизнес тренинга;
8. Заключение.

Я думаю, владельцы и топ-менеджеры компаний должны как можно чаще отвлекаться от своих привычных дел и проверять качество своих собственных товаров.

Структура тренинга

Начать стоит с тем, которые непосредственно касаются структуры онлайн-тренингов. Итак:

Мини-лекция как метод бизнес-тренинга

• Нормы. Онлайн тренинг, как и офлайн, просит введения норм. Однако их будет в два раза меньше. То есть, если в офлайн тренинге будет 10 норм, то в офлайн хватит и пяти;
• Все этапы и блоки должны идти последовательно, друг за другом. Необходимо заранее продумать, что за чем будет идти, как лучше распределить блоки. Это очень важно для тренингов онлайн формата;
• Вообще соотношение практики должно быть 30 на 70 в пользу практических занятий. Однако онлайн тренинги это несколько иная ситуация. Если сделать такое же соотношение на дистанционном тренинге, внимание удержать не получится. Онлайн тренинг должен выглядеть следующим образом: 60% — выступления тренера, 40 – практические задания. Уследить за всеми точно не получится, так как вы не сможете быстро переходить из одной комнаты в другую. В лекционном зале во время очного тренинга таких проблем нет, поэтому и практики там больше;
• Разнообразные формы активности. Данный вопрос очень важен для онлайн тренингов, так как типы активности значительно отличаются. Полностью исчезает физическое присутствие, соответственно исчезают и движения людей. Но есть и плюсы, например, можно использовать анкеты, викторины и визуальное воздействие;
• Правила и структура ролевых и деловых игр, а также их механика. В онлайн-тренинге многое отличается. Поэтому, при рассмотрении того или иного упражнения для офлайн, необходимо учесть возможность его проведения в формате онлайн;
• Инструкция к упражнению. Требования к инструкциям в онлайн-тренингах ужесточаются. Они обязательно готовятся в письменном виде и пересылаются участникам перед тем, как они начнут выполнять упражнения в формате онлайн;
• Обратная связь с участниками тренингов. Способы осуществления обратной связи также меняются. Онлайн не предоставляет возможности также быстро реагировать на ситуацию, происходящую в группе, как офлайн. Это также стоит учесть.

Содержание тренинга

Цикл Колба как структура тренинга, дистанционный курс тренинг тренеров

Содержание дистанционных тренингов остается таким же. Могут быть небольшие изменения, но они будут незначительными, связанными именно с форматом. То есть, если что-то проделать онлайн будет невозможно, лучше это заменить, но чем-то похожим.

Стиль тренинга

А вот стиль тренинга должен кардинально измениться. Требования к нему значительно возрастают, так как лектору будет очень сложно завоевывать внимание. В аудитории он может это сделать благодаря своей харизме, но в онлайн формате необходимо придумать другой вариант. Если вы будете постоянно проводить повествование, оно, скорее всего, станет очень скучным, или даже невыносимым.

Преимущество онлайн заключается в том, что авторитарный тренер не имеет здесь никакой власти. Он не имеет возможности надавить на участника, быть более настойчивым. На самом деле это даже хорошо. Такой расклад событий побуждает тренеров к поиску новых вариантов проведения тренингов и изучению новой информации.

Сопровождение, организация 

Сопровождение тренинга – это его организация. То есть, это то, как мы используем пространство звуки, предметы для усиленного воздействия на тренинге. В формате онлайн все меняется кардинально. Отсутствует зал, нет круговой посадки или посадки рядами. Отсутствуют люди, есть только маленькие кусочки их видео, которые располагаются на экране тренера.

Группы по своей сути распадаются, точнее и поначалу вообще нет.

Присутствуют аватары людей и воображение. Понятно, что со временем, в ходе тренинга начнут появляться связи между тренером и участниками. Но они не будут считаться прочными. А связи между участниками вообще можно назвать посредственными, так как кто-то может не понимать, сколько человек принимают участие, не говоря уже о том, чтобы запомнить друг друга.

Поэтому, сопровождение онлайн тренинга нужно продумывать тщательно. Оно значительно отличается от офлайн формата. Можно даже сказать, что это два разных типа обучения, далекие друг от друга.

Сопротивления

Участники онлайн тренингов также сопротивляются изменениям, как и офлайн. А вот возможностей по работе с ними у тренера практически не остается. Есть другие варианты, но они гораздо слабее.

О групповой динамике говорить вообще не стоит, так как группы нет как таковой. Есть только отдельные видеоизображения людей. Периодически они задают вопросы. Также они иногда общаются друг с другом в общем чате или в отдельных комнатах. Но это точно нельзя назвать связанной группой участников.

В данном случае вообще стоит подумать над созданием новой главы в области социальной психологии и психологии поля. Поэтому вопрос групповой динамики мы опустим.

А вот доверие, которое тренеры создают за счет безоценочности тренинга, отсутствия личной критики, тщательной подготовке содержания тренинга, а также учету тренером специфики работы людей, остается таким же.

Чтобы управлять системой, нужно разделять взгляды и принципы менеджеров, и экономисты — это просто особая разновидность менеджеров, если не считать экономистов-ученых, которые не подпадают под это определение.

Основные принципы бизнес тренинга

Давайте разберем несколько основных принципов бизнес тренингов:

Группа — участник

Соблюдение баланса между группой и участником на онлайн тренинге дело непростое. Во время проведения теоретической части и рассказа о технологии управления, переговоров или продаж, демонстрации примеров, участник одинок. Он разговаривает не с группой, а с неким воображаемым образом группы.

В процессе проведения онлайн тренинга у тренера даже нет возможности посмотреть в глаза участникам. Приходится смотреть в объектив, который находится выше человеческого лица, расположенного в прямоугольнике на экране компьютера. Делать это нужно для того, чтобы создать у участника впечатление, что тренер смотрит ему в глаза. А если действительно смотреть на разных участников в прямоугольниках по очереди, это будет восприниматься странно.

На онлайн тренингах группа и участник должны стать единым целым. А вот каким способом они это сделают должен решить тренер. Его задача продумать, как можно сплотить группу и создать благоприятную атмосферу во время тренинга.

Если кто-то из участников тренинга задает вопрос, когда тренер его слушает, он его видит, но как только тренер начнет отвечать, он смотрит уже в экран, а не на участника. Соответственно, человек становится для тренера обобщенным представителем группы.

В комнате, если разделить группу людей по 3-4 человека, можно будет общаться более индивидуально. Однако время на подобное общение ограничено. Группа из 15 человек делится на 4-5 комнат. Во время офлайн тренингов можно улавливать фразы из разных подгрупп, а онлайн предоставляет минимум контекста.

Тренер входит в комнату как новичок, вторгается в нее. Слушает минуту, о чем говорят участники, контролирует правильность выполнения инструкции. Дает некоторые комментарии по поводу содержания, отвечает на вопросы. Вы можете сказать, что и онлайн тренинги проходят также. Да, но не всегда.

Теория – практика

Как мы уже говорили выше, теория и практика на онлайн тренинге должна быть в процентном соотношении 40 на 60. Это те цифры, к которым необходимо стремиться. Максимальный уровень теории – 50%. Больше недопустимо, так как это будет просто скучно, и, соответственно, не эффективно. Мы ведь на тренинге, а не на банальном вебинаре, который иногда даже похож на автовебинар.

Это записанный вебинар. Он транслируется, а спикер только отвечает на вопросы в чате.

Все-таки онлайн тренинг — это нечто большее, и требует он тоже большего. Мы ведь говорим не только о приобретении каких-то теоретических знаний, но и навыков и умений, или хотя бы о зародыше нового навыка. А значит, активность на онлайн тренинге должна быть не менее 50%, а лучше все 70%.

Источник: andreyparabellum.ru

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д.А Григорьева «Бизнес-тренинг: как это делается».

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

• Подготовка.
• Проведение.
• Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике – снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

• Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.
• Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка — «во втором случае»:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

• Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?
• Какую цель мы хотим достичь?
• Кто является нашей основной аудиторией?
• Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

• Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.
• Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки.

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

• Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.
• Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.
• Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.
• Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

Важный момент – после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать «подводящий» вопрос, например:

• Какой вывод можно сделать из этой ситуации?
• Что было самым сложным в упражнении? Почему?
• Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?
• Насколько эффективен полученный результат?

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников – это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции – 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить.

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т.д. и т.п.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

• Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?
• Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?
• Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т.к. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

• Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.
• Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.
• Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.
• Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п. Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т.к. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

1. Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.
2. Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате «Имя- чем занимаюсь – сегодня по итогам тренинга я хочу узнать». С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.
3. Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.
4. Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.
5. Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.
6. Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.
7. Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.

• Блог компании «Ренессанс страхование»
• Учебный процесс в IT
• Управление персоналом

Источник: habr.com

Структура бизнес-тренинга и цикл Колба

Многим известны четыре стадии цикла обучения Дэвида Колба:

• Конкретный опыт (КО).
• Мыслительные наблюдения (МН).
• Абстрактная концептуализация (АК).
• Активное экспериментирование (АЭ).

Учитывая необыкновенную популярность и безусловную полезность модели (и цикла) Дэвида Колба, я умышленно при описании своей структуры тренинга вставил некоторые ключевые термины из нее, чтобы тем, кто хочет сопоставить, было удобно.

Мои первые тренинги научили меня тому, что готовиться надо очень ответственно, а, так как я человек по своей сути добросовестный, то я планировал тренинги ответственно вдвойне (что, впрочем, и продолжаю с удовольствием делать).

К каждому новому тренингу я писал поминутное расписание, да, да, буквально плюс – минус пять минут. Я прописывал, о чем буду говорить, какие примеры буду приводить, как буду давать инструкцию для упражнения, структуру самих упражнений, как подводить итоги.

Это сейчас в большинстве случаев вся эта структура уже у меня в голове, в памяти, и у меня нет необходимости прописывать поминутно весь тренинг. Но если, я берусь за новую тему, то все начинается с самого начала – поминутное расписание тренинга.

Структура очень важна для бизнес-тренинга. Она является одной из основ успеха и эффективности. Структура движет тренингом, она им руководит. Тренинг – это система, которая оказывает влияние на участников, и каждому тренеру нужно применять системный подход. Предлагаю вашему вниманию общую структуру тренинга, выработанную мною за 25 лет.

Рекомендуем: программу «Тренинг для тренеров» , новую книгу Николая Рысёва «Как вести бизнес-тренинги?».

Структура бизнес-тренинга

• Начало тренинга.
• Представление тренера и метафора тренинга.
• Цели тренинга, озвученные тренером.
• Введение групповых норм и правил (нормы можно вводить и после знакомства, если вы хотите установить сначала индивидуальный контакт с людьми).
• Знакомство с участниками.
• Обзор тем тренинга, сопоставление абстрактных концепций и теоретических моделей с конкретным опытом участников.
• Постановка целей участниками тренинга с точки зрения того, какие рабочие ситуации они хотели бы рассмотреть, какими умениями и навыками стремятся овладеть.
• Упражнение на включение, мягкая лабилизация, проблематизация. Конкретный опыт (КО), который получают участники во время данного упражнения, преобразуется в мыслительные наблюдения (МН) участников. При помощи тренера подводятся итоги, которые приводят к абстрактной концептуализации (АК).

Структура типового блока бизнес- тренинга

• Загадка, коммуникативная или командная разминка, показательный эксперимент.
• Метафора, афоризм, включение образного мышления, нацеленное на расширение картины мира.
• Создание позитивной установки к конструктивным профессиональным изменениям участников во время тренинга и после него. (Блок не обязательный, но очень полезный).
• Обоснование актуальности теории для участников.
• Позитивная проблематизация, демонстрация примеров, которые показывают возможности использования теории и технологий на практике. Присоединение к конкретному опыту (КО) участников тренинга.
• Теория, абстрактная концептуализация (АК). Объяснение, обоснование и демонстрация теоретических и практических принципов, методов и технологий продаж, переговоров и управления. Сопоставление теории с конкретным опытом (КО) и мыслительными наблюдениями (МН) участников. Приведение примеров использования концепций и технологий, тщательно проработанных и подобранных под специфику бизнеса и деятельности участников тренинга.
• Подготовка к упражнению, деловой или ролевой игре. Использование конкретных сложных ситуаций из реальной практики участников и наложение на данные ситуации технологий продаж, переговоров и управления, которые были рассмотрены в теоретическом блоке. Активное экспериментирование (АЭ) с технологиями при подготовке и адаптация теории под свою специфику. Выбор лучших с точки зрения участников техник и принципов.
• Проведение упражнения, на оттачивание имеющихся и приобретение новых умений и навыков. Экспериментирование (АЭ) во время проигрывания. Реализация заготовленных методов и практика спонтанного, креативного, импровизационного реагирования.
• Обратная связь со стороны участников и тренера. Абстрактная концептуализация (АК) пройденного материала. Позитивная оценка, как командная, так и индивидуальная. Рекомендации, что нужно изменить, чтобы технологии использовались еще более эффективно в реальной практике.
• Короткий итог по поводу технологий, которые были пройдены как теоретически, так и практически. Подведение позитивных итогов.
• Постановка целей на будущее. Побуждение к постоянной тренировке изученных технологий и активному экспериментированию (АЭ), к усилению умений и навыков уже за пределами тренинга. Целесообразно дать короткое самостоятельное задание, в котором участники обдумывают и записывают, где и по отношению к кому, они будут применять изученную технологию в ближайшую неделю, месяц, квартал, полгода или год. Свяжите материал тренинга с реальной работой на максимальном уровне!
• Метафора, афоризм. Образное включение пройденных технологий и концепций в диапазон профессиональных инструментов участников. (Блок не обязательный, но желательный и очень полезный).

Завершение тренинга.

• Эмоционально-позитивный итог.
• Целевой итог.
• Командный итог.
• Индивидуальный итог.

Сочетание теории и практики на тренинге

Если говорить о сочетании теории и практики, лекций и активной работы участников, то чаще всего 20-30% времени уходит на теорию, а 70-80% – на практику. Конечно, эти цифры не являются догмой. Иногда теории может быть больше, но не более, чем 50%.

Бизнес-тренинг – это активная форма обучения, нацеленная на приобретение новых знаний, формирование новых и оттачивание имеющихся умений и навыков. И в большей степени мы уделяем внимание умениям и навыкам.

Хотя нельзя недооценивать и работу с ценностями и установками (профессиональными, социальными и психологическими) участников на тренинге. Ценности и установки определяют наше поведение. Измени отношение к жизни, и ты изменишь свою жизнь!

Содержание бизнес-тренинга

Примеры использования технологий и концепций, преподаваемых на тренинге, должны, как минимум, на 70% учитывать специфику бизнеса и деятельности участников тренинга. Если мы проводим тренинг по проектным продажам IT-технологий, тренеру следует приводить такие примеры, которые отражают как специфику проектных, стратегических, больших продаж, так и специфику самого продукта.

Не надо приводить много примеров из продажи помидоров на рынке, лучше вообще их не приводить. Лучше привести примеры, как продаются другие, аналогичные продукты, допустим, промышленное оборудование.

Разумеется, для расширения картины мира, для лучшего понимания модели можно и нужно иногда пользоваться примерами из других типов продаж и продаж других продуктов. Но это делается только в 10-30% случаев для того, чтобы раскачать мышление и креативность участников.

Для того, чтобы задать вопрос, можем ли мы при известной адаптации использовать данный пример в своей реальной практике.

Если мы проводим тренинг по продажам B2C в магазинах и салонах, то не нужно приводить примеры из оптовых продаж, продаж B2B. Иначе вы вызовете огромное сопротивление у группы, что тренинг «не для них», и даже можете потерять внимание группы.

При проведении тренинга по переговорам, где мы можем рассматривать и переговоры с поставщиками, и коммуникации с коллегами внутри компании, и переговоры с третьими лицам, нужно также учитывать специфику ролей и обсуждаемых вопросов.

Конечно, способность к переносу навыка с одной сферы деятельности на другую у людей может быть сильно развита, но не стоит ее переоценивать.

Управленческие тренинги в этом смысле проводить даже легче. Мой опыт показывает, что руководители чаще имеют более развитую способность к абстрагированию и к переносу технологий из одной сферы в другую. Хотя и здесь лучше приводить больше примеров, учитывающих специфику деятельности и бизнеса участников.

Таким образом, все четыре этапа цикла Колба: конкретный опыт (КО), мыслительные наблюдения (МН), абстрактная концептуализация (АК) и активное экспериментирование (АЭ), – органично вписывают в мою авторскую структуру бизнес-тренинга.

Если вы хотите более подробно ознакомиться с позитивно-гуманистическим структурных подходом к бизнес-тренингу, читайте мою новую книгу «Как вести бизнес-тренинги?».

А если вы хотите заказать для своей компании тренинг по управлению, переговорам или продажам, то звоните или пишите нам, чтобы обсудить конкретные задачи!

Источник: www.recont.org