Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже в таблице 1.
Таблица 1. Характеристика центров
| Центр затрат | Сервис-центр | Профит-центр |
| Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам | Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентов | Пример: отдел обработки производственной информации |
| Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным | Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно | Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам |
| Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка | Практически полная свобода клиентов на рынке | Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке |
СТРУКТУРА И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности , что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.
В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.
Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.
Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов . Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:
- сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;
- сколько ресурсов на это израсходовано;
- что в результате заработано.
Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов . Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.
Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга.
Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние» .
Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли . Различают несколько уровней маржинальной прибыли (МП): МП-1, МП-2, МП-3, МП-4.
Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:
- на основании расчета МП-1 — определяемой как разница между брутто-доходом и переменными затратами на продукт — оценить эффективность и приоритетность производимой продукции;
- исходя из МП-2 — определяемой как разница между МП-1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п. — оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок. Полученная информация может быть использована также для планирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров;
- использовать МП-3 — определяемую как разницу между МП-2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром — в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом;
- на основании МП-4 — рассчитанной как разница между МП-3 и фиксированными издержками на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.) — в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы. Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса.
Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие заключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг . Таким образом, сервис-центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка.
Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга. Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.
Александр Маркович Kapминcкий, доктор технических наук, профессор, действительный член Российской академии естественных наук, начальник отдела информационно-аналитической поддержки финансово-экономического департамента АБ «Газпромбанк».
Источник: delovoymir.biz
Структура бизнеса организации: принципы и виды
Сама по себе концепция организации – это основа основ развития компании. Она оказывает мощное воздействие на всю систему координируемой деятельности, которая формируется группой людей. Так какова же структура бизнеса организации? Ее образец на самом деле сложнее, чем может показаться.
Принципы организации бизнеса
Эксперты выделяют 4 принципа организации бизнеса:
- единые цели;
- четкая координация;
- грамотное разделение обязанностей;
- прозрачная иерархия.
Современная организационная структура бизнеса в качестве одного из неотъемлемых критериев выделяет ясную координацию. Для ведения собственного дела потребуется не только отыскать людей – важно задать правильный вектор их физическим усилиям и умственной деятельности. Только тогда можно рассуждать о получении качественного и уникального продукта.
Отдельного внимания заслуживают единые цели. Именно этот принцип является ключевым. При постановке общей задачи простое дело превращается в настоящий бизнес. Также нужно отметить необходимость разделения обязанностей. Это является основой специализации, которая позволяет не просто грамотно распределить ресурсы.
Такой подход дает возможность рассуждать о рациональности и практичности в сфере использования ресурсов.
Нужна ли иерархия
Что касается иерархии, в бизнесе нельзя обойтись без четко сформированной структуры. Дело в том, что кто-то непременно должен заниматься руководящей деятельностью. Без строгого координирования работы компании нельзя:
- принять правильные решения;
- заставить персонал работать;
- получить качественный продукт.
Современная организационная структура российского бизнеса является довольно сложной и в некоторых моментах спорной. Особенно много прений возникло вокруг необходимости иерархии. Ее крайне сложно принять на раннем этапе становления проекта. Некоторые эксперты настаивают на том, что она может подавить инициативные начинания. Однако нельзя отрицать, что именно иерархически выстроенная организация на деле оказывается не только максимально естественной, но и эффективной.
Четкая, правильная структура плюс компетентные специалисты и грамотно выстроенная иерархия позволяют получить:
- эффективно работающий бизнес;
- уникальные перспективы;
- нормализацию рабочей атмосферы;
- движение к творчеству.
Сущность структуры и ее варианты
Образец структуры бизнеса позволяет понять суть его работы. При этом нельзя не упомянуть, что существует несколько версий структур. Например, простая система подразумевает под собой отсутствие даже малейшего намека на наличие формальной структуры. Как правило, в данном русле развиваются малые фирмы, в которых каждый исполняет небольшую работу.
Отдельного внимания заслуживают функциональные и дивизиональные варианты. Первый вариант основывается на таких функциях предприятия, как:
- маркетинг;
- финансовая обеспеченность;
- производство;
- взаимодействие со штатом сотрудников.
Что касается дивизионального варианта, то он представляет собой четкое деление всей компании на несколько подгрупп. Они же, в свою очередь подразделяются по услугам, рыночным сегментам, товарам либо региональному критерию.
Существует еще и матричная структура. Этот вариант системы представлен совокупностью нескольких частей. Однако в своей основе они обязательно имеют нечто общее. Как правило, этим единым звеном становится рынок, регионы, определенный товар либо какие-то функции.
Сеть либо виртуальная организация – вот еще один образец. Подобная модель обязательно выходит за установленные границы самой фирмы. Ее ключевой особенностью становится наличие внешних значимых лиц.
Как еще может быть представлена структура бизнеса организации для налоговой? За один из вариантов можно принять промежуточную систему. Она представляет собой переходную форму, которая вобрала в себя функции и характеристики прочих структур.
Классический вариант
Если рассуждать о классическом, традиционном понимании структурированности бизнес-проектов, то основывается любая современная и действительно эффективная модель на вертикали власти. Именно так четко формулируются и выдаются задания, следование которым позволяет достигать оптимальных результатов.
Подобный подход базируется на таких принципах, как:
- формальность власти;
- четкая иерархия;
- максимально глубокое разделение труда;
- использование формальных каналов для контакта, который является обезличенным;
- управление посредством системы инструкций и правил;
- наличие системы поощрений.
Кроме того, для данного подхода формирования структуры бизнеса организации характерно строгое разделение сфер ответственности.
Организационная структура компании: Видео
Источник: ipinform.ru
Зачем современному бизнесу организующая схема: основы структуры компании простыми словами
У каждого владельца наступает момент, когда он осознаёт: для дальнейшего развития компании нужно нанимать сотрудников. Сначала собственник сам нанимает подчинённых, адаптирует и обучает.
- Кто твой непосредственный руководитель?
- Кто твои непосредственные подчинённые?
- Какие у тебя обязанности?
После этого с помощью программ и сервисов визуализируют полученные данные о том, кто кому подчиняется. Но они опираются лишь на мнение самих сотрудников. В результате оргструктура напоминает «паука»: все подчиняются одному человеку — владельцу. И только взглянув на это графическое отображение, становится понятно, что в организации нет порядка. Но такого рода проблемы можно исправить самостоятельно.
Оргструктура, где все подчиняются одному человеку, — одна из причин организационного хаоса в компании. Сотрудники думают, что по всем вопросам должны обращаться к владельцу, не понимают, какие функции закрывают коллеги и даже они сами. И не нужно быть гуру в области менеджмента, чтобы понимать: такая компания никогда не сможет добиться результата.
Как составить оргструктуру правильно
- Административная. Здесь — формирование идеи бизнеса, стратегии, продукта; определение рынка, на который компания идёт, технологии и подходы, по которым работает. Сюда входит и правильное юридическое оформление.
- Построение. Служба персонала — отвечает за найм сотрудников, онбординг и адаптацию, обеспечение всем необходимым для работы.
- Маркетинг и продажи. Продвигаем продукт компании и продаём его клиентам.
- Финансовая. Здесь есть отделы дохода, расходов и учёта — обеспечивают финансовую стабильность компании.
- Производство. Отвечает за само производство продукта либо предоставление услуги.
- Качество. Производя продукт и продавая его клиентам, нужно контролировать, насколько качественно мы это делаем.
- Продвижение. Если продукт качественный, его нужно делать широко известным среди публики. Здесь — работа с медиа, социальными сетями и партнёрами.
Чтобы компания полноценно работала, нужны все эти функции. Поэтому попробуйте визуализировать то, что сейчас сотрудники закрывают — например, финансы и производство. Если же есть функции, за которыми никто не закреплён — за них отвечаете вы как владелец бизнеса.
Добейтесь согласия с сотрудниками
Следующий шаг — донести оргсхему до сотрудников, даже если она пока не идеальна. Но она создаёт порядок — правильное представление о том, что и где находится. Пока ваша точка зрения как владельца и видение сотрудников не согласованы, то для каждого работа будет хаосом. Потому что каждый будет воплощать в жизнь именно своё представление.
Но людям не нравится работать в хаосе. Это демотивирует, расстраивает и людям хочется сбежать из такой компании. Талантливый дизайнер не будет работать в бизнесе, где ему нужно выбивать деньги на расходные материалы, а хороший продавец не будет эффективно работать с клиентами, если среди дня ему нужно будет чинить оборудование. Самые способные люди, ориентированные на то, чтобы быть профессионалами, бегут из такого хаоса.
Итог
Люди проводят на работе восемь часов в день: то есть, большую часть своей эффективной и продуктивной жизни. Талантливые люди не хотят провести это время в неорганизованной компании. Поэтому проведите опрос, который я приводил в статье, самостоятельно. Если получился «паук», подумайте — может ли компания с такой структурой достигать результатов, чувствуют ли себя люди в ней продуктивно.
Успеха достигают только системные компании. Создавайте оргструктуру и легко добивайтесь поставленных целей.
— Александр Высоцкий специально для «Деловой Казахстан»
Источник: spark.ru