В рамках работы объединенной бизнес-линии «Розница» банка ВТБ завершен процесс формирования ее организационной структуры.
Блок розничных продуктов возглавил старший вице-президент Андрей Осипов, который с 2012 г. отвечал в банке за ипотечный бизнес. Новым руководителем департамента ипотечного кредитования стал Евгений Дячкин, перешедший на эту должность с позиции управляющего розничного бизнеса ВТБ в Калининградской области.
За продуктовое предложение для состоятельных клиентов ВТБ и работу с клиентами сегмента «Привилегия» будет отвечать старший вице-президент Павел Кудрявцев. Старший вице-президент Дмитрий Брейтенбихер курирует бизнес с премиальными клиентами.
Цифровой бизнес банка будет развивать старший вице-президент ВТБ Иван Пятков. Департамент розничного CRM и продвижения возглавит Андрей Кутовой, департамент эквайринга – вице-президент Алексей Киричек. Старший вице-президент Мигель Маркарянц, ранее курировавший подразделение розничных продаж в сети, переходит на позицию руководителя департамента розничной сети банка. Главой департамента развития и координации розничного бизнеса стала Александра Тымбай.
Какой должна быть оргструктура в современной компании?
Руководителем департамента автобизнеса является старший вице-президент Алексей Токарев, департамента клиентского обслуживания – старший вице-президент Наталья Смирнова.
В июле 2017 г. руководителем Глобальной бизнес-линии «Розница» был назначен заместитель президента-председателя правления Анатолий Печатников, его заместителем стал член правления Владимир Верхошинский.
Банк ВТБ успешно завершил юридические процедуры по присоединению ВТБ24 и с 1 января 2018 года начал обслуживание клиентов под единым брендом. После присоединения клиенты розничного бизнеса ВТБ продолжили обслуживание в привычных офисах (объединенная розничная сеть превысила 1350 отделений) и банкоматной сети (более 15 тыс. устройств).
Услуги оказывает Банк ВТБ (ПАО)
Источник: yarreg.ru
1.1.2. Место розницы в универсальном банке *(2)
Большинство российских банков развивались из корпоративного сегмента, что позволило отечественной банковской системе в достаточно короткие сроки вырасти из небольших кэптивных банков в достаточно крупные по российским меркам финансовые институты. С другой стороны, именно это историческое наследие в некоторой мере мешает развитию полноценной розницы в банках.
В большинстве крупных, а еще чаще в средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях. Связано это с достаточно долгим сроком окупаемости любого розничного проекта по сравнению с корпоративным и необходимостью серьезных капиталовложений в развитие этого направления.
Значительно проще, дешевле, безопаснее и быстрее прокредитовать одно крупное предприятие под ликвидный залог на 10 млн. долларов США, чем выдать 10 тыс. беззалоговых кредитов по 1000 долларов США частным клиентам. Тем более что просто так выдать такую массу кредитов без дополнительных затрат на развитие автоматизационной части, затрат на дополнительные кадры, рекламу, инфраструктуру выдачи и погашения кредитов и других затрат невозможно.
Интервью Директора Департамента развития розничного бизнеса Связь-Банка А.Бахаева т/к ПРО БИЗНЕС
В этой связи розничные подразделения массы российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные «уличные» продажи своих продуктов и услуг. Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса этих банков достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику.
Это заслуга в основном руководителей розничных подразделений, стремящихся развивать свой бизнес, но в общем структура банка имеет невысокую эффективность по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг. Для корпоративных менеджеров первостепенной задачей является именно предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных.
Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает он сам, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать. Для эффективного развития необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги к зоне ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать.
При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст в связи со множеством точек пересечения, возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время только он может обслуживать зарплатные проекты или корпоративные карты.
Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего ценообразования оказываемых услуг и виртуальных платежей. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, делясь с ним частью полученной от клиента комиссии, а также продает привлеченные ресурсы до востребования юридическим лицам для овердрафтного кредитования физических лиц.
В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному департаменту часть привлеченных на депозиты длинных ресурсов для долгосрочного кредитования, а другую часть разместить в собственные потребительские кредиты. Эта же система позволит предложить значимому корпоративному клиенту розничные услуги на грани рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании.
В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное — только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка. Это только некоторые примеры систем стимулирования разных подразделений банка и организации внутренних виртуальных платежей. Данная система может быть дополнена системой годовых или квартальных премирований сотрудников подразделений в зависимости от принесенного этими подразделениями дохода. Такое позиционирование ставит все подразделения банка на одну ступень, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут
востребованы или внутри банка, или внешними продажами.
Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи должны и могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка. В начале развития розничного бизнеса возможно использование существующих отделений, ориентированных на обслуживание корпоративной клиентуры, но внутри этих подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами.
Работа корпоративного менеджера и даже операциониста значительно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список их обязанностей работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов. У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи, более доходные и объемные на единицу операции, или на розничные продажи. Естественно, что интерес менеджера всегда будет на стороне корпоративных продаж. Установление плановых показателей по розничным продажам, на котороые у сотрудников отделения не будет времени, в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу. Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, который сможет квалифицированно проконсультировать клиента.
По той же причине розничный бизнес должен быть независимым центром генерации прибыли и курироваться отдельно от корпоративного бизнеса, именно такие тенденции можно наблюдать сейчас и на мировой арене. Несмотря на несколько большие издержки такой модели функционирования и создания структуры «банк в банке», специализация выходит на первый план.
1.1.3. Управление розничным бизнесом
В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора: переход от универсальных банков, действующих на разных финансовых рынках и предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, действующим только
в определенных географических зонах или имеющим ограниченный круг продуктов и услуг. Это вполне объяснимая тенденция, учитывая важность и даже в некоторой степени интимность финансовых взаимоотношений клиента и банка. Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле.
Потребители, которые хотят приобрести специализированную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов. Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных гипермаркетах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах производятся импульсные продажи таких товаров).
Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить, когда мы говорим о финансовых услугах. Именно узкая специализация позволяет оказать специализированные услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. В российской практике она присутствовала при создании банками зарубежных дочерних структур и региональных филиалов, деятельность которых была направлена на обслуживание определенных структур и оказание узкого спектра операций.
Деятельность универсальных банков позволяет распределять общебанковские затраты, риски и доходы за счет больших размеров и широкой географии бизнеса. При этом универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению. Работа банков в сферах, плохо ими понимаемых, увеличивает риски возможных убытков, которые можно погасить за счет прибыльных направлений, но все же цель любой коммерческой организации заключается в получении прибыли, а не в перераспределении убытков. Эти факторы требуют четкого функционального и операционного разграничения внутри банка разнородных видов бизнеса, которыми являются корпоративный и розничный. В дополнение отметим, что определение коммерческой организации как слишком крупной, для того чтобы разориться, опровергается опытом шумных банкротств огромных транснациональных корпораций.
Главным фактором, влияющим на успешность банков, остается состояние экономической и финансовой среды, как внутренней, так и внешней, в которой они действуют.
Розничный бизнес должен иметь собственные планы развития, которые только в общих чертах корреспондируют с корпоративным развитием банка, имея собственные приоритеты и планы развития. На рис. 2 приведена возможная структура розничного департамента.
Департамент розничного бизнеса (ДРБ) — руководитель и заместитель руководителя депертамента функционально подчинены правлению банка.
Управление рисков — подразделение, ответственное за мониторинг рисков, возникающих в процессе деятельности департамента. Занимается оценкой рисков при разработке и внедрении новых
продуктов, выполняет проверку заемщиков в рамках предоставления кредитных продуктов. В случае дефолта заемщиков проводит предварительную работу по взысканию задолженности и подготовку для передачи дела в суд или продажу стороннему агентству по работе с просроченными долгами. Участвует в разработке всех новых продуктов с точки зрения оценки рисков.
Источник: studfile.net
ВТБ определился с главами структур розничного бизнеса объединенного банка
В рамках работы объединенной бизнес-линии «Розница» банка ВТБ завершен процесс формирования ее организационной структуры.
Блок розничных продуктов возглавил старший вице-президент Андрей Осипов , который с 2012 г. отвечал в банке за ипотечный бизнес. Новым руководителем департамента ипотечного кредитования стал Евгений Дячкин , перешедший на эту должность с позиции управляющего розничного бизнеса ВТБ в Калининградской области.
За продуктовое предложение для состоятельных клиентов ВТБ и работу с клиентами сегмента «Привилегия» будет отвечать старший вице-президент Павел Кудрявцев . Старший вице-президент Дмитрий Брейтенбихер курирует бизнес с премиальными клиентами.
Цифровой бизнес банка будет развивать старший вице-президент ВТБ Иван Пятков. Департамент розничного CRM и продвижения возглавит Андрей Кутовой , департамент эквайринга – вице-президент Алексей Киричек . Старший вице-президент Мигель Маркарянц , ранее курировавший подразделение розничных продаж в сети, переходит на позицию руководителя департамента розничной сети банка. Главой департамента развития и координации розничного бизнеса стала Александра Тымбай.
Руководителем департамента автобизнеса является старший вице-президент Алексей Токарев , департамента клиентского обслуживания – старший вице-президент Наталья Смирнова.
В июле 2017 г. руководителем Глобальной бизнес-линии «Розница» был назначен заместитель президента-председателя правления Анатолий Печатников , его заместителем стал член правления Владимир Верхошинский.
Банк ВТБ успешно завершил юридические процедуры по присоединению ВТБ24 и с 1 января 2018 года начал обслуживание клиентов под единым брендом. После присоединения клиенты розничного бизнеса ВТБ продолжили обслуживание в привычных офисах (объединенная розничная сеть превысила 1350 отделений) и банкоматной сети (более 15 тыс. устройств).
Источник: plusworld.ru
