Как уже не раз отмечалось, один из инструментов управления персоналом – это построение команды единомышленников. С организационной точки зрения команды можно разделить на следующие виды:
1. Управленческая команда. В состав управленческой команды входят руководители, которые занимаются разработкой и реализацией стратегии, формированием развивающей среды организации.
К инструментам развития управленческой команды и достижения цели можно отнести:
— сессии стратегического планирования;
— тренинги формирования команды с экстремальной составляющей (развитие слаженности, взаимодействия, взаимопомощи, умения принимать решения в ситуации неопределенности);
— совместное обучение, нацеленное на развитие компетенций руководства (целеполагание, планирование, постановка задач, лидерство, развитие сотрудников, контроль и обратная связь);
— работа в проектных командах;
— формирование и трансляция корпоративной культуры;
— групповые формы работы с коллективом сотрудников (совещания, собрания, встречи).
Управление знаниями: структура бизнеса и построение команды
2. Функциональная команда. В состав функциональной команды входят сотрудники конкретного подразделения, департамента, призванного достигать рабочие цели в рамках готовой стратегии.
К инструментам развития функциональной команды и достижения цели можно отнести:
— корпоративное обучение с целью развития необходимых знаний и навыков для более эффективной профессиональной деятельности;
— тренинг формирования команды на основе ценностей компании и ее принципов деятельности;
— социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу;
— участие в развивающих сессиях по улучшению качества;
— работа в проектных командах.
3. Проектная команда. В состав входят участники команды для реализации проекта.
К инструментам развития проектной команды и достижения цели можно отнести:
— тренинг формирования команды с целью определения командных ролей, правил деятельности в проекте, формирования алгоритма командной работы в проекте, оформление бизнес-процесса работы в команде;
— семинары по развитию требуемых компетенций для своевременной реализации проекта.
4. Метакоманда. В состав метакоманды входят все сотрудники компании для реализации миссии и долгосрочных целей, стоящих перед компанией.
К инструментам развития метакоманды и достижения цели можно отнести:
— совместное корпоративное обучение сотрудников из разных подразделений/департаментов компании с целью развития необходимых знаний, умений, компетенций и навыков для эффективной профессиональной работы и навыков слаженной совместной деятельности;
— тренинг формирования команды на основе совместимых ценностей и принципов деятельности компании (на занятиях участники работают в «смешанных» командах, как по вертикали, так и по горизонтали управления);
— социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу;
— участие в развивающих сессиях по улучшению качества совместной работы;
Как Организовать работу Команды В Любом Бизнесе В Notion?
— работа в проектных командах по оптимизации деятельности бизнеспроцессов;
— корпоративные мероприятия.
Итак:
ЦЕЛЬ КОМАНДЫ – понимание (видение) конечного результата по SMART, для достижения которого создана команда.
СОСТАВ – члены команды, где каждый полностью разделяет поставленную цель, воспринимает ее как собственную и несет за нее ответственность, имеет необходимые компетенции и потенциал развития для реализации цели и закрепленную зону ответственности в командной работе.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ – процесс совместной деятельности членов команды, направленный на реализацию цели и решение общих задач для ее достижения. Наличие культуры командной работы, закрепленной в стандартах поведения.
Этапы формирования команды
Любой процесс имеет свою продолжительность и, как правило, состоит из нескольких этапов (в нашем случае 4–5 этапов).
Создание команды – это определенный процесс, нацеленный на то, чтобы эффективно организовать деятельность команды. Совместное влияние единой цели, давление сроков достижения результатов и личных интересов членов команды определяют 4 стадии развития команды:
— формирование;
— конфликты;
— стабилизация;
— функционирование.
В процессе своего становления команда, как правило, проходит последовательно 4 стадии.
1. Этап формирования (стадия рабочей группы) характеризуется неопределенностью и пробным взаимодействием, избеганием серьезных тем и чувств сотрудников. В основном, руководящие указания – не очень четкие, цели и ожидания неясны, выполняется малый объем работы.
2. Этап конфликта (стадия псевдокоманды) характеризуется проявлением конфликта, соперничеством за лидерство, цели по-прежнему могут быть неясны, непонимание, неясная позиция, достаточно низкая производительность.
3. На этапе стабилизации, то есть выработки норм и правил продуктивного поведения (стадия потенциальной команды), члены команды еще не столь эффективно выполняют полученные задания, хотя возникающие конфликты анализируются, появляется чувство командной компетентности, принадлежности и гордости, удовольствие от совместной работы, производительность от средней до высокой.
4. На этапе функционирования – сотрудничества (стадия реальной команды) команда работает слаженно, с полной отдачей, ее члены взаимозависимы, команда достаточно гибко самоорганизуется, вводя нововведения, экспериментируя при возникновении проблем, присутствует полное понимание друг друга, личностное развитие, профессиональный рост, высокая степень производительности.
Скорость прохождения командой стадий формирования зависит от компетенций лидера: умения и навыков формирования команды и отладки процесса взаимодействия, удержания единой цели и поддержания командного тонуса.
Для альтернативы рассмотрим очень схожую по сути с предыдущей пятиступенчатую модель развития команды:
1) формирование. На этой стадии будущие члены команды знакомятся друг с другом и стараются понять масштаб предложенной задачи. Устанавливаются основные правила поведения, стараясь определить наиболее приемлемое относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Завершением считается ощущение себя частью группы.
2) конфликты. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Сотрудники уже согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но еще сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность, то есть возникают следующие вопросы:
— кто будет руководить группой;
— как будут приниматься решения.
Окончательным разрешением данного противоречия является:
— признание лидерства руководителя проекта;
— переход на следующую стадию.
3) стабилизация. На данной стадии развиваются взаимодействие, нормализуются взаимоотношения, и команда демонстрирует слаженность, сплоченность. Постепенно возрастает чувство общей ответственности за достижение цели.
Стадия считается завершенной, когда сформирована структура, выработана единая система ожиданий и критериев совместного взаимодействия;
4) функционирование – это общее согласие, что структура полностью функциональна; завершен переход к достижению целей проекта.
5) роспуск. Для проектных команд стадия является завершающей в развитии: в основном внимание направлено на «упаковывание» проекта.
Как правило, реакция на завершение деятельности может быть разной у разных членов команды.
Руководителям команд следует:
— уделить основное внимание этапу формирования;
— показать модель взаимодействия, которая дает возможность понять, как команда развивается;
— подчеркнуть важность этапа стабилизации, который значительно повышает уровень эффективности.
Руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм команды, которые будут способствовать эффективной работе над проектом.
Итак, еще раз подробнее рассмотрим, какие действия необходимо предпринять руководителю/лидеру по формированию команды для выполнения определенной задачи.
1. Формирование – подготовка (предварительная работа).
2. Создание условий для выполнения задания (разрешение конфликтов).
3. Основной этап – стабилизация (формирование и построение команды).
4. Функционирование – содействие в выполнении задания или обеспечение необходимой поддержки.
Рассмотрим подробнее, какие практические действия необходимо предпринять руководителю/лидеру для создания команды под достижение определенной цели.
1. Процесс формирования группы/ команды начинается с первой встречи ее членов.
К предварительной работе по формированию команды можно отнести:
— определение и формулирование цели, которую требуется достичь, и разбиение ее на конкретные, своевременно выполняемые задачи;
— предварительный подбор группы сотрудников, способных достичь требуемого результата в кратчайшие сроки с надлежащим качеством; их знакомство, оценка взаимных позиций;
— анализ рисков;
— создание процедуры для выполнения задач;
— рассмотрение альтернативных решений;
— распределение власти и ответственности между командой и руководителем.
2. Следующим этапом является создание условий для выполнения заданий и разрешение спорных вопросов:
— донесение руководителем до всех членов команды определенной цели и конкретных задач;
— обеспечение ее (цели) полного понимания как значимой, и того, что ее выполнение гарантированно получит высокую оценку;
— формирование позиций; ответственность, порождающая межличностные конфликты;
— определение вариантов взаимодействия между руководителем/лидером и сотрудниками/членами команды;
— конкуренция за лидерские позиции в команде (сбалансированность в команде);
— определение и предоставление ресурсов (времени, полномочий, информации, финансов);
— управление конфликтом (процессом);
— определение системы мотивации команды.
3. Основной этап – это стабилизация в формировании команды. К нему относится:
— осознание командой сотрудников своих границ (полномочий и ответственности) для достижения требуемого результата;
— полное принятие личной и групповой ответственности за общий результат выполнения задачи;
— достижение предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двоякие толкования;
— определение и развитие стандартов для членов команды и распределение ролей между сотрудниками;
— поведенческие аспекты, адекватные поставленным задачам: полноценный обмен информацией, терпимость к различным точкам зрения, нахождение компромиссных решений, сотрудничество.
4. Завершающим этапом формирования команды является функционирование – обеспечение необходимой поддержки, в том числе:
— обсуждение эффективного взаимодействия в команде и его коррекция по мере необходимости;
— поощрение критического подхода;
— возникновение доверительных отношений;
— анализ достаточности необходимых ресурсов;
— присутствие ролевого баланса.
По прохождении всех стадий в центре внимания команды вместо баланса влияний и возможностей оказывается конструктивное решение проблем, задач.
Источник: dis.ru
Развитые структуры команд
В процессе внедрения облачных технологий каждую облачную функцию кто-то предоставляет. Эти назначения и структуры команды могут развиваться сами собой, или же их можно специально разработать для соответствия определенной структуре команды.
По мере роста потребностей во внедрении растет необходимость в балансировке и структурированности. Посмотрите это видео, чтобы получить представление о распространенных структурах команд на разных этапах зрелости организации.
На рисунке ниже представлены эти структуры на основе стандартных этапов зрелости. Используйте эти примеры, чтобы подобрать организационную структуру, которая наилучшим образом соответствует вашим потребностям.
Организационные структуры, как правило, проходят общую модель зрелости, которая описана здесь:
- Только команда по внедрению облачных технологий
- Рекомендация по MVP
- Центральный ИТ-отдел
- Стратегическое согласование
- Операционное согласование
- Cloud center of excellence (CCoE)
Большинство компаний начинает с чуть большего, чем команда по внедрения облачных технологий. Однако рекомендуется создать организационную структуру, которая больше напоминает структуру рекомендации по MVP.
Только команда по внедрению облачных технологий
Ядром любых усилий по внедрению облачных технологий является команда по внедрению облачных технологий. Эта команда управляет техническими изменениями, необходимыми для внедрения. В зависимости от целей внедрения в эту команду могут входить сотрудники разной квалификации, отвечающие за самые разные технические и бизнес-задачи.
На небольших или ранних этапах внедрения эта команда может даже состоять из одного сотрудника. На более крупных и более поздних этапах часто организуют несколько групп по внедрению облачных технологий, каждая из которых состоит примерно из шести инженеров. Независимо от размера или задач неизменный аспект любой команды по внедрению облачных технологий заключается в том, что она предоставляет средства для переноса решений в облако. Для некоторых организаций такой организационной структуры достаточно. В статье Команда по внедрению облачных технологий приводятся более подробные сведения о структуре, составе и функции команды по внедрению облачных технологий.
Работа только с командой по внедрению облачных технологий (или несколькими командами по внедрению облачных технологий) считается антишаблонной, и ее следует избегать. По крайней мере рассмотрите возможность использования рекомендации по MVP.
Рекомендация: продукт с минимальной функциональностью (MVP)
Для создания баланса между усилиями по внедрению облачных технологий рекомендуется начинать работу как минимум с двух команд. Следующие две команды отвечают за выполнение различных функций в ходе процесса внедрения:
- Команда по внедрению облака. Эта команда отвечает за технические решения, соответствие бизнес-целям, управление проектами и операции для внедряемых решений.
- Команда по управлению облачными технологиями. Чтобы сбалансировать работу команды по внедрению облачных технологий, команда по управлению облачными технологиями призвана обеспечить высокое качество внедряемых решений. Команда о управлению облачными технологиями отвечает за зрелость платформы, операции с платформой, управление и автоматизацию.
Этот проверенный подход считается продуктом с минимальной функциональностью (MVP), поскольку он может оказаться недолговечным. Каждая команда выполняет много ролей, как описано в диаграммах RACI (ответственность, учет, консультации, контроль).
В следующих разделах приводится описание полностью укомплектованной, проверенной организационной структуры и подходов к согласованию соответствующей структуры с организацией.
Центральный ИТ-отдел
По мере внедрения у команды по управлению облачными технологиями могут возникнуть трудности при работе с нововведениями от нескольких команд по внедрению облачных технологий. Это особенно справедливо, если в вашей среде высокие требования к соответствию, деятельности или безопасности. На этом этапе компании часто передают некоторые обязанности по работе с облачными технологиями существующей центральной ИТ-команде. Центральная ИТ-команда может вносить ценный вклад в работу, если сможет пересматривать инструменты, процессы и сотрудников с целью оптимизации поддержки внедрения облачных технологий в большом масштабе. Привлечение профильных специалистов по операциям, автоматизации, безопасности и администрированию для модернизации центральной ИТ-команды может обеспечить внедрение эффективных операционных нововведений.
К сожалению, этап центрального ИТ-отдела может быть одним из самых рискованных этапов организационной зрелости. Центральный ИТ-отдел должен быть ориентирован на рост. Если команда видит в облаке возможность роста и адаптации, она сможет внести ценный вклад в процесс.
Однако если центральный ИТ-отдел рассматривает внедрение облачных технологий как угрозу для существующей модели, то станет препятствием для команд по внедрению облачных технологий и бизнес-целей, которые они поддерживают. Некоторые центральные ИТ-отделы потратили месяцы или даже годы на попытки принудительно согласовать облако с локальными подходами, так и не добившись результатов. Облако не требует полного изменения центрального ИТ-отдела, однако требует существенных изменений. Если в центральном ИТ-отделе преобладает сопротивление изменениям, этот этап зрелости может быстро превратиться в негативный культурный шаблон.
Планы внедрения облачных технологий в основном сосредоточены на PaaS, DevOps или других решениях, требующих меньшей поддержки операций, однако вероятность получения выгоды на этом этапе зрелости невелика. Напротив, эти типы решений, скорее всего, затрудняются или блокируются попытками централизации ИТ-ресурсов. Более высокий уровень зрелости, например Cloud Center of Excellence, с большей вероятностью даст положительные результаты для этих типов усилий по преобразованию. Чтобы получить представление о различиях между централизованными ИТ-ресурсами в облаке и CCoE, см. раздел Cloud Center of Excellence.
Стратегическое согласование
По мере роста инвестиций в облачные решения и получения ценности для бизнеса эти представители будут еще активнее участвовать в работе. Определенная команда по стратегии внедрения облачных технологий привлекает заинтересованных представителей бизнеса с целью максимального увеличения ценности инвестиций во внедрение облачных технологий.
При естественном обретении зрелости в результате работы по внедрению облачных технологий под руководством ИТ-отдела стратегическому согласованию предшествует руководящий или центральный ИТ-отдел. Когда усилия по внедрению облачных технологий координирует бизнес, основное внимание уделяется операционной модели и организации работы на более ранних этапах. По возможности бизнес-результаты и команду по облачной стратегии следует определять на ранних этапах процесса.
Операционное согласование
Для создания коммерческой ценности в результате работы по внедрению облачных технологий требуются стабильные операции. Для выполнения операций в облаке могут потребоваться новые инструменты, процессы или навыки. Если для достижения бизнес-результатов необходимы стабильные ИТ-операции, важно добавить определенную команду по облачным операциям, как показано здесь.
Облачные операции могут выполнять существующие роли ИТ-операций. Однако облачные операции нередко делегируют другим сторонам за пределами ИТ-операций. Поставщики управляемых служб, команды DevOps и ИТ-отделы часто выполняют обязанности, связанные с облачными операциями, поддержкой и ограничениями, предоставляемыми ИТ-операциями. Такой подход все чаще используется в процессе внедрения облачных технологий, когда основное внимание уделяется развертываниям DevOps или PaaS.
Cloud Center of Excellence
При достижении наивысшего состояния зрелости Cloud Center of Excellence согласует работу команд с современной облачной операционной моделью. Такой подход обеспечивает централизацию таких ИТ-функций, как управление, безопасность, платформа и автоматизация.
Основное различие между этой структурой и структурой центрального ИТ-отдела — упор на самообслуживание и демократизацию. Команды в этой структуре организованы с целью максимального делегирования управления. Согласование принципов управления и соответствия с ориентированными на облако решениями создает механизмы ограничения и защиты.
В отличие от модели центрального ИТ-отдела ориентированный на облако подход способствует максимальному увеличению инноваций и сводит к минимуму эксплуатационные расходы. Чтобы внедрить эту модель, требуется взаимное согласие на модернизацию ИТ-процессов от руководства компании и ИТ-отдела. Такая модель вряд ли сформируется сама собой и часто требует поддержки со стороны руководства.
Дальнейшие действия
После согласования с определенным этапом зрелости организационной структуры можно использовать RACI-диаграммы для согласования отчетности и ответственности в каждой команде.
Источник: learn.microsoft.com
Понятие и структура команды. Формирование коман
Сплоченные группы в организациях являются основой эффекта синергии. Совместимость и сплоченность членов группы, а также определенная длительность и опыт успешности взаимодействия в большинстве случаев благоприятствуют формированию сработанности. Сработанность – это эффект взаимодействия индивидов, позволяющий усиливать их личностные потенциалы, ресурсы и объединять их для достижения максимально возможного результата.
Сплоченность группы определяют так же следующие факторы:
— Трудность вступления в группу (чем сложнее вступить в группу тем она сплоченнее);
— Внешние факторы (сплоченность увеличивается под угрозой неблагоприятных внешних обстоятельств);
— Прежние общие успехи или неудачи.
Команда – это группа людей ,добровольно объединенных для достижения общей цели, при этом люди в группе взаимозаменяемы и взаимодополняют друг друга.
— Совещательные – для координации и усовершенствования деятельности
— Производственные – бригады, команды летнего состава, группы обработки данных
— Проектные – группы планирования, инженерные, исследовательские, целевые группы
— Группы действий – команды на переговорах, предвыборные штабы, экспедиции, спортивные команды, военные подразделения.
Уровни групповой активности и эффективности взаимодействия:
— Рабочая группа – не имеет общей цели и взаимной ответственности, а также потребности повышения эффективности совместного труда. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.
— Псевдокоманда — это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения.
— Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы.
— Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными.
— Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают повышенной обязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.
Лидерство – руководящая роль обычно разделена между членами команды; члены группы совместно обсуждают, принимают решения и выполняют работы.
Цели и задачи – цели специфические, задачи – сложные.
Нормы – существуют формальные нормы и стандарты, большинство норм носит неформальный характер, решающее значение имеют моральные нормы и установления организационной культуры.
Статусы и роли: Статус – это положение или ранг, соотносительная позиция, которая присваивается члену группы, которой соответствуют определенные права, льготы, привилегии и обязанности. Роли – модели поведения, ожидаемого от члена группы в соответствии с местом и функцией, которые им присущи.
Размер группы: оптимальное количество членов группы – 5–12 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой в 5-11 человек.
Состав группы: под составом группы понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Социальная совместимость: оптимальное для группы с определенными, конкретными задачами распределение внутри командных сил и ролей.
Г. Паркера: в команде четыре роли уравновешивают друг друга:
Контрибъютер (вкладчик). Это эксперт, в обязанности которого входят сбор информации, проведение ее анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований
Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая роль в поддержании целеустремленности команды и ее концентрации на достижении ожидаемых результатов. Для коллаборатора несвойственно отказываться от работы, которая не входит в круг его прямых обязанностей, но способствует общим усилиям.
Коммуникатор (оператор). Основное внимание он уделяет процессу работы команды, определяет общие принципы взаимодействия людей, является оптимизатором участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем разряженной и комфортной обстановки.
Челленджер (скептик). Его задача — «плыть против течения». Однако делает он это, исходя только из конструктивных соображений, а не стремления выделиться.
Эффективная команда
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения).
2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства».
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, открытых, завуалированных, совсем немного.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы.
Неэффективная команда
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии.
3. Трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы.
5. Несогласие может скрываться или подавляться, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение.
7. Как выполнять решение, людям не ясно.
8. Руководство остается постоянным.
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение.
10. Личностные чувства скрываются.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании».
Уровни командообразований
Сплоченная рабочая группа
Эффективная рабочая команда
Эффективный организационный комплекс
Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе
Высокая идентификация с собственной командой
Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой
Процесс принятия решений
Связан с индивидуальным и групповым вкладом
Разделяется между членами группы
Разделяется между командами и другими частями организации
Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму
Обширная обратная связь, частые спонтанные неформальные коммуникации
Широкое использование внутри- и меж командной обратной связи, коммуникации в стиле «наша организация»
Распределение рабочих задач
Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач
Общая информационная база, рабочий процесс и производственные проблемы для всех
Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
Комфортная групповая атмосфера
Единство, поддержка, защита командных целей и задач, чувство принадлежности к «нашей команде»
Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации, улучшение и совершенствование в целом
Уважение и поддержка в группе
В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки
Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей
Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации
Результат индивидуальных вкладов
Чувство победы через достижение целей «нашей команды»
Чувство победы через достижение цели всей организации
Источник: studfile.net