Структура отдела бизнес проектов

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновре­ менно с созданием системы для организации проектов управлять текущей дея­ тельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в объективных противоречиях между проектами и структурными базовыми принципами, на которых основаны традиционные организации [4].

Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприя­ тиями с вполне определенным началом и завершением. Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисципли­ нарными, что требует координации усилий самых разных специалистов.

Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерыв­ ной деятельностью, где полномочия распределяются иерархически по функцио­ нальным линиям. Совмещение этих двух систем полно противоречий. Классифицировать варианты взаимоотношений, как показано ниже, можно по-разному.

1. По соответствию организационной структуры системе взаимоот­ ношений участников проекта классифицируют следующие структуры: • выделенную , • «управление по проектам», • «всеобщее управление по проектам», • двойственную, • «сложные схемы». 2. По соответствию организационной структуры содержанию проек­ та выделяют структуры: • функциональную, • проектную , • матричную. Рассмотрим более подробно второй вариант.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ — БИЗНЕС РАЗБОР

Организация проектов в рамках функциональной структуры

Когда принимается решение о разработке проекта, работа над различны­ ми частями проекта поручается соответствующим функциональным подразде­ лениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (табл. 1.6).

Организация проектных структур по принципу независимых команд

Другая крайность структур управления проектом — независимые проект­ ные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать ос­ новную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день.

Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от ор­ ганизации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Ниже приведены два варианта выделения проектных команд. В первом случае (рис. 1.7) проектная структура создается при материн­ ской организации и только на время реализации проекта.

Затем она расфор­ мировывается. Рис. 1.7. «Выделенная» организационная структура управления проектом Во втором случае (рис. 1.8) вся организация состоит из проектно­ ориентированных подразделений, каждое из которых живет самостоятельной жизнью.

Рис. 1.8. Организационная структура «Управление по проектам» Сильные и слабые стороны проектной структуры определены в табл. 1.7

• Линии коммуникации укорачиваются • Более или менее постоянный персонал • Быстро принимаются решения и быстро учитываются требования клиента • Организации просты по структуре и гибки • Подход к проекту как к единому цело­ му

Организация проектов в матричной организации

Матричная структура управления является гибридной организацион­ ной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию (табл. 1.8). В мат­ ричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одно­ временно функциональным менеджерам и управляющим проектами. Компании применяют эту очень маневренную схему управления са­ мыми различными способами.

Управляющий проектом отвечает за интеграцию и контролирует выпол­ нение проекта. Функциональные менеджеры отвечают за вклад своего под­ разделения в проект. В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны об­ говариваться. Как правило, составляется матрица ответственности по схеме, указанной ниже. Рис.

1.9. Схема заполнения матрицы ответственности: ССР — структурная схема работ по проекту, ССО — структурная схема организации Таблица 1.8 Матричная структура: сильные и слабые стороны

1.2.11. Факторы, определяющие переход на «управление проектами» (или что происходит в мире) К факторам, определяющим переход, относятся: • Сокращение жизненного цикла продукта. • Глобальная конкуренция. • Взрыв объема знаний (новые технологии). • Увеличение доли корпораций небольших размеров (необходимость большей кооперации). • Оказание большего внимания клиенту (работа под потребности групп населения). • Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономи­ кой (новые специфические рынки, совместные предприятия, часто интегри­ рованные финансы). 1.2.12. Эволюция систем управления проектом Эволюция включает 3 фазы: • Первая фаза — случайное использование. • Вторая фаза — формальное применение «материнской организации». • Третья фаза — организации, ориентированные на проекты. 1.2.13. Критерии успеха проектного подхода

Источник: studfile.net

Структура управления проектом: понятие, возможности, типы

Грамотно организованная структура управления проектами значительно облегчает компании или предприятию работу по решению узконаправленной задачи. Назначив исполнителей и наделив их определенным кругом обязанностей, можно спать спокойно. Главное получить конечный результат, отвечающий всем заявленным требованиям на старте.

Но создание эффективной проектной организационной структуры управления – процесс не из легких. Следует не только описать множество элементов всей системы, но и определить взаимосвязи между ними, а также расписать задачи по уровням компетенции. Впрочем, давайте обо всем по порядку.

Суть управления проектами

Проектом называют совокупность определенных действий, которые ограничены по времени и направлены на разработку нового товара либо услуги, а также достижение планируемых результатов.

Управление проектами предполагает контроль за выполнением работы. Одна из составляющих успеха при реализации идеи — соблюдение сроков. Помимо этого, трудящимся над осуществлением проекта важно уложиться в бюджет, использовать технические знания и навыки администрирования, умение сглаживать конфликты.

Утверждать, что «проектное управление» и «традиционный менеджмент» — одно и то же, было бы ошибкой. В традиционном менеджменте проект не ограничивается сроками, в приоритете ход работы. Речь идет о спланированной деятельности сотрудников, находящихся на разных уровнях в организации. В управлении проектами профессионалам важно осуществить задуманное и получить результат за определенное время.

Решить массу задач намного легче, когда работает команда специалистов при четком разграничении ответственности. Поэтому для воплощения сложных замыслов используется управление проектами. Чтобы достичь успеха, профессионалам важно контролировать ресурсы и грамотно применять их в ходе работы. Для реализации проекта необходимы как система администрирования, так и поэтапный план действий вместе с организованной коммуникацией.

Понятие структуры управления проектом

Организационные структуры управления проектами — системы, благодаря которым координируется деятельность сотрудников в рамках ограниченных затрат и времени.

При организационной структуре в виде иерархии человек, руководящий подразделением крупной компании, чаще всего имеет множество обязанностей. На него возлагается и ответственность за работу подчиненных, из-за чего порой и профессиональные управленцы упускают важное. Конечно, проконтролировать все особенности проекта невозможно. Есть риск, что это негативно отразится на итоговых результатах.

Чтобы грамотно организовать работу сотрудников над сложной идеей, администрация использует особую проектную организационную структуру управления. Примером таковой является внедрение нового вида товаров или услуг либо технологий, предполагающее полный цикл разработки.

В ходе создания структуры выполняется несколько действий: описание множества частей, из которых состоит система; определение взаимосвязи, существующей между ними; разделение задач в соответствии с иерархией. Сотрудникам необходимо понять, какие методы использовать в работе для достижения успеха.

Возможность управлять каким-либо проектом зависит от качества проведения декомпозиции. То есть весь комплекс действий в рамках проекта разделяется на иерархические блоки и прочие составляющие, которыми можно адекватно управлять.

Задача структуры проекта – определить итоговый продукт, который нужно произвести, установить необходимые для этого действия и интегрировать элементы деятельности в единую систему, включив в нее и конечную цель.

Благодаря структуризации происходит:

• оценивание различных издержек проекта (финансовых, временных и т. д.);
• разделение замысла на элементы, которые можно контролировать;
• разграничение ответственности за блоки проекта в соответствии с возможностями и общей системой;
• создание единой базы для планирования, осуществления документооборота, управления издержками;
• связь работ по проекту с системой анализа хозяйственной деятельности предприятия;
• определение целей для каждого подразделения компании;
• определение подрядов.

Проектная организационная структура управления — это непостоянная система, с помощью которой сотрудники достигают цели на каждом крупном этапе проекта, например в планировании или осуществлении идеи. В рамках данной структуры предполагается в первую очередь интеграция специалистов для того, чтобы за определенное время успешно реализовать сложный проект с имеющимися ресурсами (финансовыми, трудовыми и т. д.).

3 базовых типа структур управления проектами

Руководителю важно знать, что не существует общей структуры управления проектами, которая была бы эффективна для воплощения любой идеи. В рассматриваемой теме стоит упомянуть две основные разновидности структур: матричная, функциональная и проектная. Различия кроются в том, насколько в каждой из систем развиты ответственность и полномочия руководителей. Иными словами, в разных видах структур у администрации и рядовых работников отличается степень свободы.

1. Матричная структура управления проектом

Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей. Процесс координируют центральная администрация и менеджеры проекта, которые есть в каждой временной команде. Функциональные отделы горизонтально связаны со своими руководителями проекта и вертикально — с центральным руководством. Таким образом, формируется матрица взаимодействия сотрудников в организации.

Руководитель проекта опосредованно влияет на участников группы, трудящихся над общей идеей. Он несет ответственность за все результаты работников.

Матричная структура может быть трех видов:

• Слабая матричная структура управления проектом. Управление доверяют сотруднику функционального подразделения в то время, когда он не занят другой деятельностью. То есть занятость у руководителя проекта частичная.
• Сбалансированная матричная структура. При данной структуре управление реализуют сотрудники, для которых это единственная обязанность. От других они освобождены.
• Сильная матричная структура. Функцию контроля ресурсов выполняет специально созданный отдел, объединяющий менеджеров проекта.

2. Проектная структура управления

У руководителя проекта полная занятость. В организации создается временное подразделение, обязанности которого – добиваться решения задач. Руководители проектов в первую очередь работают для достижения конкретных целей на каждом этапе.

В проектной структуре управления нерегулярная команда расформировывается после того, как проект завершится. В функциональные отделы направляются сотрудники и ресурсы временного рабочего коллектива.

3. Функциональная структура управления проектом

В данной системе главенствует принцип полного распорядительства. Координирование осуществляет линейный руководитель вместе с функциональными менеджерами (руководителями отдела). Когда на предприятии управление проектами происходит согласно этой системе, чаще всего назначаются ответственные лица (или один координатор) для коммуникации между подразделениями, чтобы сотрудники работали быстро и продуктивно.

В настоящее время многие компании формируют именно матричную структуру. Если проекты повторяются с определенной периодичностью, чаще всего руководство организации выбирает данный вид координирования. Успешный выбор структуры управления конкретным проектом зависит от нескольких условий.

Среди них можно выделить: временные рамки, в которых должен находиться проект; используемые в деятельности методы; степень важности проекта для предприятия; численность работников, трудящихся над реализацией идеи; коммуникацию функциональных подразделений.

Процесс разработки организационной структуры управления проектом

Каждая структура управления разрабатывается с учетом определенных особенностей. Не существует единого алгоритма. Но для всех проектов характерны схожие проблемы, от решения которых зависит как конечный результат, так и процесс его достижения.

Главы компаний выбирают наиболее успешную систему координирования, руководствуясь в первую очередь общими принципами разработки структур управления проектами. Должно быть соответствие:

• структуры управления проектом тому, как налажена коммуникация в рабочем коллективе;
• структуры управления проектом содержанию идеи;
• организационной структуры тем требованиям, которые предъявляет внешняя среда проекта.

Данные принципы связаны между собой. Чаще всего необходимо соблюдать все три в одно время. В связи с этим стоит выбирать наиболее подходящую структуру для успешной реализации идеи с учетом названных принципов.

Сначала руководители осуществляют принципиальный выбор организационной структуры, а затем начинается ее тщательная разработка. Одним их этапов планирования является создание функциональной структуры. В рамках данной системы каждый руководящий орган действует исходя из отдельных функций на каком-либо уровне управления в соответствии с целью проекта и методами его реализации.

Структура, отвечающая за выполнение проекта, создается следующим образом: определяется квалификация и численность исполнителей задач; выявляется совокупность показателей каждой составляющей целевой модели, например временные характеристики, объемные и прочие. Совокупность действий, направленных на реализацию целей, можно назвать в некоторых ситуациях структурой проекта, представленной как целевая программа.

Заключительным этапом разработки организационной структуры является создание документов, которые регулируют способы осуществления проекта, содержат справочную информацию. Документация чаще всего включает следующую отчетность:

• организационная структура проекта. В ней наглядно представлены элементы системы;
• штатное расписание, содержащее перечисление должностей и размер оплаты труда в соответствии с тем, какую позицию занимает сотрудник;
• положения о структурных подразделениях и документы, регламентирующие производственные полномочия и обязанности работников;
• требования, предъявляемые к сотрудникам. Например, психологические характеристики, прогнозирующие поведение персонала;
• методические инструкции и описания алгоритмов, необходимых для создания продукции;
• бюджет и сроки реализации проекта.

После составления документации происходит подбор кадров. Сотрудники обучаются, затем приступают к воплощению идеи. Этапы разработки организационной структуры управления меняются в зависимости от особенностей каждого проекта. Иногда в работе используются особые технологии.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Стоит выделить положительные стороны проектной организационной структуры:

• Всестороннее изучается объект управления, то есть набирается штат профессионалов, привлекаются ресурсы, планируются задачи и итоги проекта.
• Специалисты полностью вовлечены в работу. Таким образом, соблюдаются все требования, сильно снижаются риски неудач, сотрудники выполняют свои функции.
• Так как в команде существуют стойкие взаимосвязи, можно внести изменения в проект без потери времени, ресурсов и т.д. Проектный менеджер оперативно решает возникающие проблемы.
• Каждый работник чувствует персональную ответственность за итоговый результат. В том числе и исполнители. Этот фактор влияет на качество выполняемой работы.

Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило

Но существуют и отрицательные моменты, без которых не обходится ни одна структура управления.

В ситуации, когда в работе у компании более одного проекта, сотрудникам сложно реализовать их все качественно и в срок. Происходит разделение ресурсов, численность персонала невелика, поэтому один работник может задействоваться в разных проектах. При таких условиях увеличивается нагрузка на персонал. Есть риск, что сотрудники не смогут эффективно выполнять свои обязанности, а это негативно повлияет на итоговый результат проекта.

Для достижения успеха важно четко понимать свою позицию и функции в иерархии предприятия. Из-за разноплановой работы и массы обязанностей сотрудники могут запутаться. В итоге пропадет желание работать для достижения общей цели.

Уменьшить влияние недостатков, имеющихся у проектной организации, помогут следующие советы: применять данную структуру, только если нет выбора (такое управление подойдет лишь для решения некоторых задач). Кроме того, необходимо заранее разграничить ответственность и распределить обязанности, а также полномочия менеджера проекта и исполнителей. И, наконец, следует оценить будущие издержки и найти способ их сокращения, не ухудшающий качество результатов.

Полезные материалы
для руководителей от
Елены Койгородовой

Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!

Коммерческий директор
ООО “Генератор продаж”
ТОП-10 digital-агентств РФ

Сейчас все борются за выживание бизнеса. Мы знаем, как руководителям непросто, поэтому подготовили материалы, внедрив которые, вы можете увеличить продажи ваших менеджеров на 60%. Особое внимание обратите на 3 чек-лист, его важно знать каждому!

Как оптимизировать маркетинг и продажи в условиях кризиса

Где необходимо сократить расходы

10 способов контроля менеджеров продаж

Как оценить менеджеров по точкам контроля

Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?

Актуальный шаблон расчета KPI маркетолога

Как сделать KPI для отдела продаж, чтобы прибыль росла на 20% и более?

Пошаговый шаблон расчета KPI менеджеров ОП

Какие 5 ключевых показателей нужно знать каждому руководителю в кризис

Сейчас непростительно тратить деньги на рекламу, особенно если отдел продаж сливает заявки. Чтобы такого не происходило, нужно контролировать 5 ключевых показателей маркетинга и продаж.

Только опираясь на полученные данные можно принимать решения в компании и выявлять слабые места или непродуктивных сотрудников.

Сооснователь компании
ООО “Генератор продаж”

Состав и принципы эффективности Проектного офиса

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

В одной из прошлых публикаций мы уже рассказали про виды Проектных офисов, цели создания и функции этой структуры. Продолжаем развивать тему и остановимся на том, какие ключевые роли используются в ПрОф и их функционале, и как построить эффективный Проектный офис.

Состав корпоративного Проектного офиса

Состав корпоративного Проектного офиса зависит от нескольких факторов: целей создания ПрОф, выполняемых им функций, существующей инфраструктуры компании, количества проектов в портфеле, управленческой зрелости компании и многих других. Мы рассмотрим возможный состав исходя из уникальных компетенций, которые могут потребоваться этому подразделению. Итак, какие уникальные компетенции могут быть полезны именно сотрудникам ПрОф:

• Коммуникации – способность договариваться о правилах, выявлять ключевую информацию, формулировать итоги совещаний и т.п.;
• Анализ и расчеты – способность рассчитывать экономическую целесообразность проектов или решений в проектах, рассчитывать доходность компании, выявлять требуемые статьи затрат или дохода;
• Документирование – способность создания понятных и полных документов для сотрудников и руководства (регламенты, методики, шаблоны и формы);
• Настройка ИСУП – способность настраивать существующие ИТ-инструменты под потребности процессов проектного управления, в том числе отчеты, представления и дашборды, реквизиты и справочники, печатные формы и другое;
• Взаимодействие с топ-менеджментом – способность презентовать результаты работы по портфелю (достижение результатов проектов, исполнение финансового плана, достижение проектных целей, использование ресурсов и прочее) на высшем уровне.

Исходя из представленных компетенций для ПрОф важно выделить несколько ключевых ролей:

• Руководитель проектного офиса (Проектный директор)
• Методолог
• Администратор проектов/программ
• Администратор ИСУП

Другие роли:

• Тренер
• Менеджер по ресурсам
• Координатор программ
• Координатор портфеля
• Аналитик

Роль: руководитель Проектного офиса (Проектный директор)

Руководитель такого подразделения как ПрОф, исходя из структуры подчинения, сам должен являться топ-менеджером или близким к нему по должности. Важно найти человека, способного не только организовать работу этого подразделения, но и на равных взаимодействовать с руководством компании, защищать интересы стратегии на уровне топ-менеджмента.

Как правило, функциями этой роли являются:

• Контроль соответствия проектов целям организации;
• Контроль процессов управления портфелем и программами;
• Организация и контроль процесса приоритезации портфеля;
• Обеспечение представления сводной отчетности по исполнению портфеля;
• Контроль применения корпоративной методологии и инструментов управления;
• Контроль сроков и качества ключевых проектов;
• Обеспечение Проектного комитета и руководителей портфеля/программ необходимой информацией для принятия решений;
• Организация работы ПрОф.

Роль: методолог Проектного офиса

Это необычайно важная роль. На эту должность должен быть назначен сотрудник с высоким уровнем экспертности в проектном управлении. Как правило, для выполнения функций методолога требуется сертификация на основе используемого стандарта или, если стандарт еще не выбран, одного из крупнейших стандартов.

Именно методолог будет определять инструменты управления системой, и от его работы зависит, насколько они приживутся в организации, насколько эффективно их можно будет использовать, какую пользу они смогут принести. Очевидно, что как минимум половина успеха работы правила зависит от содержания этого правила. Поэтому работа методолога является ядром ПрОф и всего проектного управления.

Основные функции методолога:

• Формирование корпоративных стандартов и методологии их применения, в том числе описание процессов проектного управления;
• Интеграция инструментов управления проектами с другими системами менеджмента;
• Проектирование корпоративной базы знаний по проектам;
• Разработка корпоративной системы отчетности;
• Выполнение аудитов проектов;
• Внутреннее обучение и сертификация.

Нельзя не заметить, что на роль методолога должен быть назначен человек с практическим опытом как руководства проектами, так и внедрения систем проектного управления. Назначение даже очень дорогого специалиста с множеством регалий может загубить построение проектного управления, если предлагаемые методы будут несовместимы с жизнью компании, если автор методик не будет представлять живого процесса управления, проблем команд, задач руководителя.

Возможно совмещение в этой роли опытного внешнего консультанта и внутреннего сотрудника, так как для многих компаний проблематично подыскать человека с нужными компетенциями. В этом случае внешний консультант обеспечит нужный уровень экспертизы, а внутренний сотрудник не позволит использовать методы, не совместимые с культурой компании.

Роль: администратор проектов/программ

Для многих проектных офисов полезно иметь в своем составе сотрудников, которые смогут профессионально обеспечить процессы проектного управления. Особенно это важно для выполнения крупных проектов и программ, где у руководителя проекта попросту не остается на это времени. Также эта роль полезна в начале внедрения КСУП, когда важно не задавить еще слабых руководителей проектов требованиями к соблюдению внутренней методологии, а показать инструменты управления, их выгоды и наладить рост корпоративной культуры. В этих случаях необходимы такие сотрудники, как администратор проектов и программ, важнейшей компетенцией которых являются коммуникации. Ведь непосредственно через коммуникации с руководителем, Заказчиком, участниками команды проекта администратор доносит проектную культуру, прививает ее, обосновывает ее значимость и эффект.

Основные функции администратора проектов/программ:

• Поддержка процессов проектного управления, обеспечение корректности документов и процедур;
• Соблюдение корпоративной методологии (консультации руководителя) при выполнении отдельного проекта;
• Организация регулярных обязательных коммуникаций (с Заказчиком, командой, поставщиками и т.п.) и подготовка для этого необходимой отчетности;
• Поддержка документооборота;
• Актуализация базы знаний.

Роль: администратор информационной системы управления проектами (ИСУП)

ИСУП является довольно важной частью корпоративной системы управления проектами. Поэтому очень важно, чтобы работа с ИСУП была удобной, гибкой и понятной.

Как правило, ИТ-решениями, их настройкой, поддержкой и обучением в организации занимается выделенное подразделение (например, ИТ-отдел), но в случае ИСУП важно обеспечить наиболее быстрое реагирование на вопросы пользователей непосредственно из ПрОф. ИТ-подразделение, наверняка, не уступит (и не должно) функции по обеспечению безопасности данных, обеспечение бесперебойной работы программного продукта. Но что касается настройки и обучения – тут важно оставить эти функции внутри ПрОф. Особенно на старте внедрения КСУП необходимо, чтобы в организации был сотрудник, свободный от другой нагрузки, способный быстро и качественно найти и представить в нужном виде информацию из системы, организовать выгрузку нужных данных, настроить регулярный отчет, справочник и т.п. Все участники проекта и заинтересованные стороны так или иначе пользуются информацией о проекте, важно помочь им делать это более эффективно, быстро и удобно.

Основные функции администратора ИСУП:

• Предоставление доступа к информационному ресурсу (в соответствии с политикой безопасности);
• Настройка функционала системы;
• Обеспечение технической поддержки (первая линия);
• Проведение обучения по использованию;
• Взаимодействие с вендором для развития системы (обсуждение технических заданий на развитие функционала, устранение дефектов, установка обновлений и т.п.).

Для наиболее гибких систем (таких, как ADVANTA) выполнять функции администратора информационной системы может человек без специальной подготовки и знания программирования. Применимо совмещение этой функции с администратором проектов, тогда администратор становится главным помощником Руководителя проекта во всеоружии: выручает и знанием методологии управления, и предоставлением нужных функций информационной системы для управления проектом. Только в этом случае важно определить главного администратора (или архитектора), который сможет контролировать общие настройки: календари, объекты, права доступа и т.п.

Дополнительные роли

В зависимости от задач ПрОф, а также требований заинтересованных сторон возможно выделение других ролей. Если в компании ведутся сложные программы или существует несколько крупных портфелей (бизнесов) целесообразно выделить администраторов портфелей, которые обеспечат централизацию информации по проектам, представят топ-менеджерам нужные данные, организуют необходимые в рамках методологии коммуникации и принятие решений. Если компании важно строго контролировать ресурсы, то возможно выделение отдельного менеджера по ресурсам, который сможет отслеживать план по использованию ресурсов (например, бюджета), контролировать риски перерасхода, своевременно выявлять экономию и информировать о ее наличии, организовывать принятие согласованных решений о перераспределении ресурсов. Для многих компаний важной функцией ПрОф является умение расчета экономической целесообразности идей, а также отслеживание экономического эффекта для реализованных проектов. В развитых Проектных офисах, как правило, существует собственный тренер по проектному управлению, который регулярно организует учебные курсы и сертификацию для проектных команд, ведь команда проекта – временное объединение людей, для которых важно понимать используемые методы и уметь их применять.

Принципы построения эффективного Проектного офиса

Исходя из вышесказанного ПрОф – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективность работы Проектного офиса прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических целей компании. Однако многие Проектные офисы умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны Руководителя проекта и членов его команды.

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от Проектного офиса возможности простого и быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым.

Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не будет его союзником.

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Во-вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации у Заказчика. И если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент не может правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни регалии сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша.

Итак, как Проектному офису обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

1. Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.
2. Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.
3. Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.
4. Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.
5. Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов.

Таким образом, открытие Проектного офиса с соблюдением перечисленных принципов его построения может принести вашей компании массу преимуществ. Он поможет вам эффективнее инвестировать деньги в новые проекты, тщательнее управлять сроками их реализации и добиваться достижения поставленных перед бизнесом целей.

У ADVANTA есть специально созданное решение для управления проектным офисом, которое поможет выполнить стоящие перед вами задачи и достичь стратегических целей компании.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru