Структура отдела развития бизнеса

Структура отдела продаж — определяет ваш успех в продажах.

Структура формируется под бизнес-процесс продажи и должна учитывать много нюансов.

Узнайте, как построить эффективную структуру продаж под ваш тип В2В продаж и скачайте шаблон с функционалом менеджеров отдела продаж.

• Структура отдела продаж: когда изменяем
• Структура отдела продаж: из чего состоит
• Структура отдела продаж: правила построения
• Структура отдела продаж: процесс продаж и функции продавцов
• Структура отдела продаж: 3 типа
• Структура отдела продаж: подготовка
• Структура отдела продаж: 8 шагов построения

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: КОГДА ИЗМЕНЯТЬ

Часто компания ставит цель увеличивать продажи, но структуру отдела продаж изменять не спешит.

Между тем только правильная перестройка организационной структуры отдела продаж обеспечивает рывок в продажах.

Если структура отдела продаж слабая, то вы не встроите в нее хороших продавцов, и значит оставите прибыль на рынке конкурентам.

Структура отдела продаж за 5 минут.

Структура отдела продаж растет органически вместе с бизнесом. Изменять ее следует своевременно в зависимости от стадии, на которой находится отдел продаж.

Стадия start up: структуры отдела может не быть, функционал делится между менеджерами, они выполняют поиск, закрытие и обслуживание клиентов.

Стадия развития: структура делится на отдел привлечения и отдел клиентского обслуживания. Далее выделяется функция холодных звонков. Она может быть вынесена на аутсорсинг, а может быть в виде операторов колл-центра внутри компании-продавца.

Стадия стагнации: структура отдела продаж часто содержит ошибку — клиентские менеджеры перестают продавать, а лишь отпускают продукцию по заказу существующих клиентов. Ушедшими или замороженными клиентами никто не занимается. Пришло время изменять структуру отдела клиентского обслуживания.

Структура отдела продаж должна корректироваться в следующих случаях:

1. если запускаете новый проект или продукт;***
2. если изменятся канал продаж;***
3. если падают или растут продажи.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ

Структура отдела продаж содержит 4 компонента:

I. МЕТОД ПРОДАЖ

Необходимо решить, как, каким способом вы сможете получить максимальную прибыль с рынка: прямые продажи корпоративным клиентам? через каналы продаж (оптовый, розничный, дистрибьюторский)? входящими звонками? холодными звонками?

II. ТЕРРИТОРИЯ

Задача — организовать покрытие всего рынка. Задача РОПа распределить территории в структуре отдела продаж между менеджерами так, чтобы произошло полное покрытие территории.

III. ПРОДУКТ

Разные продукты продаются разными техниками продаж. Сложные продукты требуют наличия в структуре отдела продаж технического эксперта. Организация тесного полноценного взаимодействия между сотрудниками разного функционала при продаже разных продуктов — задача для оптимальной структуры отдела продаж.

Построение отдела продаж: от хаоса к системе.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ:
ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ

Правило № 1. СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПОД БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Существует важное правило: структура отдела продаж создается под бизнес-процесс продажи. Задача не нанять людей под структуру, а структуру выстроить под бизнес-процесс.

Задача структуры отдела продаж поддерживать эффективность бизнес-процесса продажи. Структура должна обеспечивает плавность и скорость переходов клиента с этапа на этап процесса продажи.

Если есть «узкие» места в процессе продажи, значит структура отдела создана неправильно. Неправильная структура торомозит результативность каждого этапа и, как итог, даёт низкий результат в продажах на выходе.

Правило № 2. УПРАВЛЯЕМОСТЬ

В эффективной организационной структуре на одного Руководителя отдела продаж должно быть не более 5-7 подчиненных. Варианты: 4 продавца и 1 заместитель РОПа; 4 супервайзера (и под ними кусты продавцов) и 1 заместитель; 6 продавцов и 1 заместитель.

По практике наших проектов отдел продаж из 7-ми продавцов контролируется сложно. Как только число продавцов превышает 5 человек, вводите институт супервайзеров.

Правило № 3. РАЗДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ

Если длина цикла сделки превышает 10 дней, создавайте конвейерную структуру. Разделяйте работу по процессу продажи на этапы, под каждый этап формируйте отдельный функционал и обязанности.

Раделяйте структуру отдела на колл-центр, ханетров, клоузеров и сопровожденцев.

Правило № 4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ

Процесс продажи для разных каналов продаж разный, поэтому структура отдела должна состоять из продавцов разной специализации.

Корпоративный канал продаж требует знания техник сложных продаж и индивидуальной работы с клиентами. В дилерском канале активная работа на территориях. Дистрибуторский канал требует развития продаж у партнера-дистрибьютора. В розничном канале специфика работы с сетями.

В многоканальной структуре продаж под каждый канал выделяйте отдельного продавца или команду состоящую из клоузера и фермера.

Правило № 5. ГИБКОСТЬ И ИЗМЕНЕНИЕ

Структура отдела не создается навсегда. Изменяется рынок и процесс продажи — и вместе с ними структура отдела продаж.

Задача РОПа обеспечиь гибкость настройки структуры отдела. Идеальным считается отдел, в котором происходит горизонтальный карьерный рост (переход с позиции хантера в позицию клоузера, и далее на должность эккаунт менеджера) и быстрое отключение и включение необходимых позиций (сегодня работает 5 операторов-хантеров, а завтра оставили лишь одного).

Гибкая настройка структуры отдела обеспечивается прописанными правилами, стандартами и регламентами. Не забывайте их своевременно обновлять.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ПРОЦЕСС ПРОДАЖ И ФУНКЦИИ ПРОДАВЦОВ

Структура отдела продаж выстраивается под бизнес-процесс продажи. Классический процесс В2В продажи содержит 6 (шесть) базовых стадий: Leads generation, Leads development, Leads conversion, Client fulfillment, Account management, Key account management.

Схема бизнес-процесса продажи:

В конвейерном типе структуры отдела продаж на каждом этапе процесса продажи работает менеджер определенной специализации и функционала:

1. Хантер (Hunter): менеджер по привлечению новых клиентов, может работать как специалист колл-центра, выделенного в отдельную структуру, или входить в состав отдела продаж с обязанностью холодного поиска новых клиентов;***
2. Клоузер (Closer): специалист по завершению сделки, отвечает за утепление и закрытие клиента; может участвовать в подготовке первых одной-двух сделок;***
3. Фермер (Farmer): специалист по ведению и развитию клиентов, в задачи входит своевременная отгрузка по предварительному заказу и стимуляция увеличения среднего чека по клиентской базе;***
4. KAM (Key acctount manager): отвечает за развитие клиентов сегмента А или статуса ВИП.

Функции менеджеров и ответственность (скачать таблицу можно в форме после статьи):

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: 4 ТИПА

1. ЛИНЕЙНАЯ структура отдела продаж

Самая примитивная структура отдела, в которой каждый менеджер по продажам является «универсальным» бойцом — в его задачи входит поиск новых клиентов холодными звонками и закрытие сделок.

В этой структуре отдела каждый продавец несет ответственность за каждый этап процесса продажи — менеджер ищет, квалифицирует, закрывает и часто ведет одну-две сделки и только после этого передает клиента в клиентский отдел.

Плюсы:

• структура подходит для простого процесса продажи, относительно проста в управлении, но РОП может качественно управлять не более 5-7 менеджерами;
• структура идеальна для старта продаж, когда неочевидныконкурентные преимущества компании, необходимо собирать базу клиентов с нуля, изучать их потребности и спрос.

Минусы:

• качественно РОП может управлять не более 5-7 менеджерами;
• сложно выстроить эффективную отчетность: неясно на каком этапе цикла сделки теряем клиентов;
• так как все менеджеры делают всё, сложно определить ключевые KPI.

2. КОНВЕЙЕРНАЯ структура отдела продаж

Конвейерная структура отдела требует больших навыков в управлении продавцами, их подборе и обучении. Продавцы «собирают» клиентов на этапах процесса продажи:

У менеджеров разный функционал:

• Команда Sales Development — это хантеры, специалисты колл-центра. Они находят потенциальных клиентов, квалифицируют их и передают для развития клоузерам;***
• Команда Account Executives — это клоузеры, они утепляют клиента, согласовывают коммерческие предложения и закрывают сделки;***
• Команда Account Management — это фермеры, они осуществляют обслуживание и развитие (допродажи) клиентов.

В такой структуре отдела продаж становится легче контролировать проход этапов воронки продаж. Вы можете легко выявить в чем недостаток техник у хантеров на этапе квалификации клиента или причину «зависания» клиентов на этапе ценовых переговоров по КП (коммерческим предложениям).

Плюсы:

• Создает предсказуемость для вашего бизнеса;***
• Облегчает выявление проблем с продажами в воронке продаж и их устранение;***
• Больше специализации = больше эффективности.

Минусы:

• Когда начинаете продажи с двумя менеджерами, их трудно разделить по функционалу — вам просто не хватит рабочей силы для работы;***
• Разделив воронку на несколько этапов, между клиентом и продавцом может возникнуть недопонимание при смене хантера на клоузера; эта структура требует единой технологии продаж;***
• Продавцы узкоспециализированные, поэтому они отрываются от общих бизнес-целей компании. Большая сосредоточенность на своих конкретных цифрах и показателях.

3. МОДУЛЬНАЯ ПО КАНАЛАМ ПРОДАЖ структура отдела продаж

Если вы продаете по нескольким каналам продаж, то согласно Правилу №3 (см. выше) стройте структуру отдела поканально.

Для холодных звонков выделите отдельное подразделение, в каждом канале продаж начинайте с менеджера-универсала, далее развивайте «куст» либо с помощью найма ассистента-помощника менеджера либо переводите клоузера на обслуживание постоянной базы клиентов, а на его место нанимайте нового сотрудника.

В модульной структуре формируются сплоченные команды. Модульная структура ориентирована на клиента.

Вы можете выделять колл-центр в отдельную структуру, а можете в каждую команду размещать менеджера-звонаря:

Для того, чтобы выявить приоритетный канал продаж делайте своевременно анализ продаж в канале, выявляйте наиболее прибыльный и работайте прицельно именно в нем.

Плюсы:

• Поскольку модули работают в командах, выстраивается индивидуальная работа с клиентом по циклу сделки.***
• Дружное общение внутри модулей между сотрудниками минимизирует трения.

4. МОДУЛЬНАЯ ПО ПРОДУКТАМ структура отдела продаж

Для продажи сложных IT-решений или высоко-технологичного оборудования (промышленный рынок) применяется модульная структура по продуктам или услугам.

В ней команда состоит из клоузера, фермера и технического специалиста (продакт менеджер). Команду может возглавлять менеджер проекта.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: ПОДГОТОВКА

Для того, чтобы построить эффективную структуру отдела продаж или откорректировать существующую, осуществите подготовку

Шаг 1: Подберите РОПа

• Если начинаете с нуля, наймите РОПа, поставьте ему цели по продажам и по описанию процесса продажи и техник продаж на период до 2-х месяцев. Только после ее выполнения и подготовки почвы для продаж, ставьте задачу создать отдел.***
• Если начинаете не с нуля и есть менеджеры, которые продают, выбирайте лучшего, ставьте задачу описать бизнес-процесс продажи и технологии продаж, и по ее выполнению принимайте решение – готов ли менеджер стать РОПом или нет. Если да, назначайте исполняющим обязанности РОПа и создавайте новую структуру продаж.

В сложившейся нише рекомендуем выращивать РОПа из рядов действующих продавцов. Вероятность, что найдете на рынке кандидата идеально подходящего под вашу команду, специфику продукта и стиль управления минимальна.

Шаг 2. Оцените ёмкость рынка

• Сделайте ABC XYZ анализ клиентской базы, опишите портрет клиента категорий А+/ А и В, определите ниши рынка, в которых работают эти категории клиентов, изучите эти ниши, выделите список компаний, у которых потенциально есть потребность в нашем продукте. Рассчитайте количество компаний.
• Соберите статистику по продажам и по воронке продаж.
• Рассчитайте прогнозный объем продаж в месяц и необходимое количество сотрудников для выполнения планов продаж.

Шаг 3. Определите каналы продаж

• Если работали в нескольких каналах, осуществите анализ результатов продаж по каждому каналу и выберите приоритетный. После этого спланируйте структуру отдела продаж под специфику приоритетного канала.

Шаг 4. Оцените сложность продукта

• Определите доли простых (транзакционных) и сложных (консультационных) продаж в общем объеме ваших продаж.***

• Определите доли прибыли в структуре общей прибыли для простых и сложных продуктов. Выделите приоритетную группу продуктов.***

• Если доля сложных экспертных продуктов является приоритетной, рассчитайте необходимое количество продакт менедежров (технических специалистов) для вашей структуры продаж. Специфика В2В промышленных рынков — это совместная работа продавца и технического специалиста. Ни эффективное обучение менеджеров, ни грамотная система подбора кадров не решит проблему выполнения планов продаж без необходимого количества технических экспертов.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ: 8 ЭТАПОВ ПОСТРОЕНИЯ

Шаг 1. Опишите бизнес-процесс продажи, ответственных и ключевые показатели эффективности для каждого этапа продажи.

Шаг 2. Опишите необходимый функционал для каждого этапа процесса продажи.

Шаг 3. Определите модель структуры отдела продаж , которая станет приоритетный на данном этапе развития вашей компании.

Шаг 4. Опишите обязанности для каждой функции структуры отдела продаж.

Шаг 5. Определите требуемые компетенции для каждой функции отдела продаж.

Шаг 6. Сформируйте профиль должности для каждой функции отдела продаж.

Шаг 7. Осуществите подбор специалистов.

Шаг 8. Постройте эффективный отдел продаж:

• Внедрите CRM-систему и настройте воронку продаж;***
• Осуществите адаптацию новых специалистов;***
• Проведите обучение продукту;***
• Осуществите обучение техникам активных продаж на В2В рынках;***
• Внедрить систему мотивации и контроля;***
• Оптимизируйте систему управления;***
• Запустите процесс непрерывного улучшения процессов.

Оптимизируйте структуру отдела продаж под требования бизнес-процессов и технологию продаж.

Скачайте таблицу «Типы менеджеров, функционал, ответственность»:

Запустите конвейерные продажи

скачайте описание функций и обязанностей для продавцов при конвейерном отделе продаж в В2В

Источник: activesalesgroup.ru

1.2. Организационная структура компании и отдела развития продаж

Каждый понедельник проводятся мини-совещания на которых проводится мониторинг результатов. Так же на этом совещании ставятся новые задачи по проектам, обговариваются новые направления работы. Каждый этап деятельности организации обсуждается на этом совещании и каждый сотрудник высказывает свою точку зрения по тому или иному вопросу (задачи). Начальство поощряет инициативу сотрудников, стараясь всячески поддерживать атмосферу свободы мысли в коллективе.

Каждый сотрудник способен полностью заменить функционально своего коллегу, что формирует единение между ними. В результат деятельности каждого проекта вносится вклад всего рабочего коллектива. Эта структура способна справляться со своими функциональными обязанностями. Даже в отсутствии половины состава коллектива работа не встает на месте.

В случае отсутствия начальника отдела, решения принимаются сотрудниками без каких-либо затруднений. Таким образом отдела работает практически без остановок.

За каждым сотрудником помимо общих обязанностей так же прикреплена своя специфика работы. Это может быть обеспечение компаний, сотрудничающих с «Трансаэро» информацией об обновлении рейсов или открытии новых направлений или координация по проведению необходимых мероприятий и покупка необходимой сувенирной продукции.

В данном случае данный тип организационной структуры как нельзя хорошо подходит для решения задач.

Источник: studfile.net

Управление организационным развитием компании

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов. Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета? Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию. Примечание:Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия. Организационное развитие компании -это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях. На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»

Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

Процедура «Маркетинг персонала: внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура «Поиск и подбор персонала»

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс «Адаптация персонала»

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Источник: www.dpersonnel.ru