Структура подчинений в бизнесе

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;

СИСТЕМАТИЗАЦИЯ. Про систематизацию бизнеса за 3 минуты

— дивизиональная;
— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные
подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Как понять, соответствует ли сотрудник СВОЕЙ ДОЛЖНОСТИ? Ошибка в организационной структуре компании

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Источник: www.aup.ru

Плоские структуры, или Почему стартапу противопоказана сложная иерархия в управлении

Долгое время в бизнесе господствовали высокие (вертикальные) структуры управления с многоуровневой иерархией, в которых ключевые полномочия сконцентрированы у менеджемента. Но тенденцию изменили возросшие требования к быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям рынка, что прежде всего касается стартапов. Трендом становится переход от традиционной структуры управления к более плоской (горизонтальной), которая дает организации необходимую гибкость и подвижность в условиях динамической среды.

Рассмотрим подробно суть, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной иерархии управления, а также определим, что больше подходит стартапу. А начнем с концепции образов организации, согласно которой каждая компания имеет свою модель поведения.

Образы организаций по Моргану

Известный теоретик бизнеса, экономист, инвестиционный менеджер Гарет Морган создал концепцию «организационной метафоры», утверждающую, что не существует универсальных моделей и методов управления. Они склонны устаревать или не соответствовать рыночной ситуации, что приводит к неудачам и провалам. Задача бизнесмена — быстро ориентироваться в меняющихся условиях, подбирая подходящие инструменты управления.

Автор книги «Образы организации» выделяет несколько типов компаний, в соответствии с которыми можно прогнозировать их модели поведения, управления и принципы работы. Наиболее распространенные из них:

1. Организация как машина — рациональное предприятие, строго ориентированное на достижение поставленных целей. Здесь превалируют концепции научного менеджмента и бюрократической организации. Характеризуется общепринятой структурой управления, где каждый сотрудник играет строго определенную роль по установленным стандартам, подчиняется одному менеджеру, который контролирует процесс и дисциплину. Важна исполнительность, а не инициатива. Команда воспринимается как совокупность индивидуальных усилий для достижения общей цели. Данный подход успешно работает только при стабильном состоянии рынка и предприятия.
2. Компания как политическая система — каждый сотрудник имеет свои цели и планы, а также мнение о работе организации. В результате возникают внутренние противоречия, формируются своеобразные коалиции — при этом неофициальные сообщества могут обладать большей властью, чем официальное руководство. Если сотрудник намерен что-то изменить, он должен привлечь сторонников — для этого применимы любые способы (от переговоров до торгов).
3. Предприятие как организм — подход предполагает умение приспосабливаться к динамической среде. Компания является гибкой открытой системой, для эффективного функционирования которой учитываются потребности как внешние, так и внутренние (индивидуальные, командные). Главным выступает личное, групповое и организационное здоровье, которое поддерживается путем согласования целей сотрудников, команды и компании в целом.
4. Организация как поток и трансформация — предприятие является частью среды и изначально обладает способностью к самообновлению. Структура управления не может осознанно формировать и контролировать процессы. Жизнь компании не подчиняется причинно-следственным правилам, точный план и прогноз отсутствуют, зато есть реальное представление о среде существования. Напряжение внутри организации стимулирует ее на появление новых видов деятельности.
5. Компания как мозг — представляет собой систему, постоянно занятую обучением, обработкой и применением информации. Становится возможным, чтобы каждый ее элемент обладал полными сведениями об организации и имел потенциал для выполнения любых функций.

Компания может совмещать несколько образов — например, в отдельных подразделениях. Они способны изменяться по мере развития предприятия или в случае внешних воздействий. Каждому типу организации соответствует определенная структура управления — от сложной многоуровневой до максимально простой.

Высокая и плоская структуры управления компанией

Высокой (вертикальной) является организационная структура с многоуровневой иерархией. Она характеризуется узким диапазоном контроля на каждой ступени, четким распределением обязанностей и полномочий, что упрощает наблюдение за сотрудниками и рабочими процессами.

Традиционная (механистическая) структура часто используется крупными и средними компаниями, что снижает их гибкость и подвижность. Из-за большого числа уровней управления и жесткого регулирования скорость принятия решений у корпораций низка, они с трудом реагируют на изменения рынка и инновации. Вертикальная структура с длинной цепочкой звеньев эффективно работает только в условиях определенности и стабильности, когда требуется решать сложные и масштабные задачи.

Плоская структура имеет ограниченное число уровней иерархии, что дает ей гибкость. Ее также называют горизонтальной, поскольку каждая ступень имеет широкий диапазон контроля. Структура сосредоточена на расширении полномочий и потенциала сотрудников, цепочка подчинения здесь роли не играет. Минимизация уровней и практическое отсутствие среднего управленческого звена ускоряют принятие решений, реагирование и адаптацию при изменениях рынка, повышают самостоятельность и самоотдачу работников.

В данном случае компания управляется не менеджментом, а общей для всех сотрудников целью, прозрачными процессами, планами и метриками. На плоской структуре основан популярный принцип холакратии — децентрализации власти, когда каждый работник обладает абсолютными полномочиями в рамках своей роли и влияет на жизнь компании. Но для этого сотрудники должны обладать высоким уровнем самоорганизации и ответственности. По принципам холакратии работают бирюзовые организации, имеющие плоскую структуру менеджмента и состоящие из самоуправляемых команд.

Преимущества и недостатки

Выбор подходящей организационной структуры зависит от многих факторов: размера компании, специфики бизнеса, особенностей рынка и так далее. И высокая, и плоская структуры имеют свои нюансы, плюсы и минусы, которые важно учесть.

Преимущества вертикальной структуры:

• эффективная координация рабочих процессов;
• ясность и простота контроля;
• дисциплина;
• отсутствие перегрузок сотрудников.

Проблемы начинаются, когда структура становится слишком высокой. К ее недостаткам можно отнести:

• бюрократию;
• длительные этапы согласований и принятия решений;
• вертикальные коммуникации затрудняют процесс обмена информацией;
• подавление инициативы, во главу угла ставится исполнительность;
• неочевидность компетенций сотрудников, их долгий карьерный путь;
• инертность, размытие ответственности;
• низкую вовлеченность сотрудников.

Это препятствует прогрессу и быстрому развитию компании. Но если она не заинтересована в дальнейшем росте и расширении, занимает стабильную позицию на рынке, решает масштабные и сложные задачи, эта структура ей вполне подойдет.

Преимущества плоской структуры управления:

• гибкость и адаптация к изменениям;
• быстрота реакций и принятия управленческих решений;
• более быстрый вывод новых продуктов на рынок;
• доступность и неформальность коммуникаций между работниками, в том числе рядовыми и руководством;
• высокая вовлеченность сотрудников;
• внедрение работающих, а не идеальных решений;
• возможность расширения полномочий сотрудников в рамках их потенциала — если маркетолог имеет компетенции в поиске кадров, он вполне может взять на себя вопрос подбора команды;
• фокус на решении задач, а не на организации кадров;
• поощрение инициативы, творчества в работе;
• экономия на зарплате управленческому звену;
• широкие возможности для сотрудников проявить себя.

Недостатки плоской структуры:

• затруднены координация и контроль рабочих процессов;
• от команды требуется высокий уровень самоорганизации и ответственности;
• перегруженность управленческого звена;
• возможна путаница в обязательствах и полномочиях.

Почему стартапы нуждаются в плоской структуре управления

Чтобы выжить, молодые компании должны быть экономичными, уметь быстро подстраиваться под рыночные изменения, действуя «по ситуации». Многоуровневая организация не может позволить себе такой подвижности и гибкости. Поэтому, чтобы иметь возможность развиваться, стартапу важно держать иерархию под контролем, не позволяя уровням управления множиться.

При высокой структуре сотрудники ограничены должностной инструкцией (которая редко совпадает с реальностью) и волей руководства. Любые решения долго и скрупулезно рассматриваются на каждом уровне, ускорить процесс возможно только в обход правил и регламентов. Ответственность размыта — нет четкого понимания, с кого спрашивать. СЕО требует с СТО, тот выражает претензии проектному менеджеру, последний вызывает на ковер продакт-оунера, а тот, в свою очередь, тимлида и рядовых разработчиков. Виноваты все, а кто конкретно будет исправлять — неизвестно.

Кроме того, высокая структура часто становится причиной отклонения потенциально перспективных идей — чем больше уровней она проходит на стадии согласований, тем выше вероятность ее отклонения. Конечные руководители могут вовсе не успеть ознакомиться с гипотезой, поскольку она не проходит фильтр нижестоящих ступеней. Желая выслужиться, подчиненные подносят им только те проекты, которые сами считают наиболее перспективными (иногда искажая объективную информацию). Это не столь критично для стабильных крупных предприятий, но может стать причиной краха для малых компаний.

Плоская структура дает возможность избежать этих проблем. Она подходит компаниям, в которых:

• постоянно изменяется среда, требуется быстрота реакции;
• большую роль играют инновации;
• при наличии локальных целей есть общая задача для всех сотрудников.

Стартап соответствует всем этим тезисам. Для него характерна небольшая команда с высокой мотивацией, «горящими глазами» — в этом случае иерархия не нужна совсем. Рабочий процесс прозрачен, его эффективность достигается постоянной коллаборацией, решения обсуждаются, принимаются и внедряются в текущем режиме.

По мере развития стартапа, масштабирования бизнеса появится необходимость в добавлении уровней, структура будет становиться менее плоской, иерархия усложняться. Однако следование принципам холакратии поможет сохранить свободу и оптимальную в складывающихся условиях подвижность.

Даже уже устоявшейся компании целесообразно следить за количеством уровней, периодически рассматривая возможность удаления некоторых из них. При этом расширяется сфера контроля, обязанности распределяются между оставшимися элементами иерархии (или добавляются горизонтальные). Это приводит к сокращению затрат, увеличению подвижности компании, повышению эффективности ее деятельности. Однако такие операции должны быть максимально продуманными, поскольку нерациональное упразднение может привести к перегрузке управленческого звена и рядовых сотрудников.

Принципы и правила построения плоской структуры

Плоская структура — в противовес высокой — ставит своей целью замену иерархии людей иерархией работы. Чем меньше уровней содержит система, тем лучше. Каждый сотрудник имеет собственное мнение и действует автономно в рамках своей роли. Работники могут сами выбирать задачи и проекты, которые им по душе, и заниматься их реализацией. Так, например, происходит производственный процесс у разработчиков игр Valve.

Сформулируем основные принципы, отражающие суть плоской структуры управления:

1. Роли и задачи, необходимые стартапу, определяются коллективно. Они регулярно обновляются, дорабатываются с учетом изменений потребностей компании и рынка.
2. Каждый сотрудник при наличии у него потенциала и желания может выполнять несколько ролей: например, программист дополнительно занимается SЕО-продвижением, маркетолог — поиском кадров и так далее.
3. Для выполнения своей задачи человек наделяется абсолютными правами (можно сказать, тоталитарными). Вышестоящие уровни не вмешиваются в деятельность сотрудника, если тот справляется с работой.
4. Возникшие проблемы решаются либо работником самостоятельно (если касаются только его полномочий), либо всей командой (если касаются всей компании).
5. Для упорядочения процессов целесообразно разработать правила работы в организации (холакратия называет их конституцией) — документ отражает пределы ответственности, полномочия участников, порядок изменений принципов стартапа и так далее. Это делает структуру прозрачной для всех.

Важно понимать, что полное отсутствие уровней возможно только на начальных этапах проекта (и то не всегда). Кроме того, деятельность некоторых подразделений невозможна без иерархических принципов. В пример можно привести финансовую службу, в которой нельзя допускать излишней свободы и творчества. В подобных сферах объем полномочий делегируется сверху вниз и строго ограничен.

Итак, для построения стартапа с плоской структурой управления фаундер должен быть готов:

• отказаться от традиционной многоуровневой иерархии управления, обеспечив сотрудникам независимость;
• не использовать инструменты жесткого регулирования процессов и контроля работников;
• обеспечить хорошие коммуникации между сотрудниками и руководством, организовать благоприятную среду для взаимодействий;
• принимать в команду людей с предпринимательским мышлением, высоким уровнем самоорганизации и ответственности;
• обеспечить прозрачность всех принимаемых решений и доступ сотрудников к необходимым им ресурсам.

Примеры компаний с горизонтальной структурой — всем ли она подходит

Если для начинающей компании плоская структура управления является практически естественной средой, то для уже состоявшейся организации (средней или крупной) переход на нее может стать настоящим испытанием.

Упразднение старых и внедрение гибких систем требует четкого планирования и рационального постепенного внедрения. В противном случае может возникнуть ряд проблем — от сопротивления управленцев из-за страха потерять работу и получить сверхнагрузку до снижения ответственности и работоспособности сотрудников. Кроме того, переход сопряжен со значительными затратами времени, финансов и иных ресурсов.

Однако правильный и рациональный переход может кратно увеличить эффективность работы компании. Доказательство тому — внедрение гибких систем управления не только начинающими организациями, но и крупными игроками рынка. Исследователи McKinsey https://admitad.pro/ru/blog/ploskiye-struktury-dlya-startapa» target=»_blank»]admitad.pro[/mask_link]

Непосредственное подчинение и прямое подчинение: понятие и различия. Структура организации

Непосредственное подчинение и прямое подчинение – звенья одной цепи. Тем, кто не уверен, правильно ли он использует эти термины, полезно прочитать данную статью. Интерес могут вызвать и описания структур организации. Ведь их можно сравнить с устройством рабочих коллективов читателей.

Терминология

Понятия «подчинение» и «управление», «руководство» тесно связаны. Они близки, как лицо и изнанка в тканом или трикотажном изделии. Одно без другого не имеет смысла, просто не существует.

Подчиненный – это лицо, которое исполняет приказы и распоряжения, полученные от своего руководителя.

Начальник – лицо, которое имеет право давать поручения подчиненным.

Виды подчиненности

Подчиненность бывает двух видов:

1. Функциональная. Как правило, с нею сталкиваются довольно редко. Примерами могут послужить рекомендации методиста, консультации эксперта, указания санэпидемстанции, пожарника, налогового администратора, работника отдела собственной безопасности. Хотя бывают, к примеру, активные технологи, которые буквально всю смену стоят за плечами работника.
2. Организационная, административная. В этом случае подчиненный полностью и постоянно находится во власти своих служебных обязательств. Каждый шаг регламентируется указаниями организационного (линейного) руководителя.

Структура служебной иерархии хорошо прослеживается при рассмотрении управленческих конструкций. Для полной ясности стоит осветить должностные обязанности начальника.

Роль руководителя в реализации трудового процесса

Функции начальника разнообразны и зависят от многих факторов, как то:

• специализация;
• масштабы материальной ответственности;
• размер коллектива;
• чувство ответственности за благополучие подчиненного.

Общими чертами для всех управленцев являются:

• документально или неофициально определенная лидерская позиция;
• ответственность за дисциплину членов коллектива, качество и своевременность выполняемых работ;
• обязанность распределения функций между подчиненными.

Создание структуры

Организационная структура компании – это построение работы предприятия и взаимодействия между отдельными его элементами таким образом, чтобы достичь успеха в выполнении поставленной цели. В момент ее выстраивания обдумываются следующие характеристики:

• список работ, которые понадобится выполнять организации;
• количество сотрудников и специалистов для реализации каждого вида деятельности;
• организация отчетности;
• формы взаимодействия между различными функциональными группами.

Формирование правильной структуры организации весьма важно. Плохое устройство приводит к большим проблемам:

• путаница в ролях;
• противоречивые приказы от начальства одного уровня;
• отсутствие функциональной координации;
• невостребованность продуктивных идей;
• медленное принятие решений;
• напряженность в коллективе.

Типы организационных структур

1. Иерархическая. Имеет большую историю. В наше время более всего подходит для военизированных организаций. Недостатки:

• пренебрежение инновациями;
• отсутствие активности подчиненных;
• изолированность функционирования каждого подразделения;
• вся информация и власть сосредоточены наверху.

Эта модель накрепко въелась в конструкцию компаний во всем мире. От нее стремятся избавиться. На схеме 1 хорошо видны непосредственное подчинение и прямое подчинение. Люди, общающиеся лично, без посредников, изображены в соприкасающихся рядах.

2. Горизонтальная. Укорочена иерархическая линейка. Ключевые должности находятся не в непосредственном подчинении директору, а подотчетны группе взаимодействующих директоров или акционеров. Открыты горизонтальные связи. Повышается квалификация сотрудников.

Цели достигаются намного быстрее и легче. Такое устройство пытается создать большинство организаций планеты. Особенно подходит для крупных компаний. Важными условиями эффективного функционирования такой системы являются:

• желание сотрудников работать не по необходимости, а из-за заинтересованности;
• наличие отработанных технологий поддержания связей в коллективе;
• свободный доступ к требуемой информации и к общению с коллегами;
• демократические принципы работы менеджеров, заботящихся о своем моральном авторитете;
• существование сотрудников, прослеживающих изменения потребительского спроса и методов организации работы, вырабатывающих конструктивные идеи по улучшению работы.

3. Самоуправление. Здесь все равны. Как правило, нет должностей и руководства. Никто не выдает заданий. У работников есть доступ к проектам, которые требуется выполнить, и каждый выбирает себе задание по своему вкусу.

Для внедрения собственного проекта сотрудник сам находит финансирование и набирает команду. Недостатки:

• психологически большее влияние имеют старшие по возрасту или стажу сотрудники;
• может применяться только в маленьких коллективах;
• возможны проблемы с надежностью и распределением доходов;
• стремление отдельных личностей к облегченным задачам;
• отсутствие слаженности в работе из-за несостоятельности коммуникативных функций.

4. Матричная. В иерархическую систему вводятся координационные органы, ответственные за быстрое взаимодействие существующих в организации горизонтальных функциональных блоков. Такая модификация формируется на время реализации определенного проекта. Работники, занятые в программе, находятся по разным вопросам минимум у двух начальников в непосредственном подчинении и прямое подчинение визуально временно сжимается до руководителя проекта. Функциональный руководитель ставит задачи, линейный их распределяет.

• возрастает оперативность взаимодействий;
• задействованы более компетентные в конкретных вопросах функциональные руководители;
• подразделениям предоставляется хозяйственная самостоятельность;
• используются выгоды коллективной работы.

• требуется наличие функционального и организационного руководства высокого уровня;
• нужен коллектив с навыками коммуникации;
• медленно согласовываются ключевые вопросы;
• возможность конфликтов между двумя типами руководителей по поводу использования общих подчиненных.

Организационных структур уже придумано много, не считая перечисленных. Важнейшим моментом в устройстве любой из них является разделение исполнительных и контрольных органов. Схема 2 изображает должности, рабочие места которых размещаются в цеху. Однако они должны быть в непосредственном подчинении и прямом подчинении образований, находящихся за пределами производственной территории.

Коммуникативные связи в организации

На рабочем месте человеку вольно или невольно приходится общаться с равными себе по служебному положению коллегами и со своим начальником. Непосредственное подчинение работника полностью исчерпывает все запросы и вопросы, возникающие в ходе трудового процесса.

Хотя все, кто на схеме 1 располагаются выше работника, являются его прямым начальством, их распоряжения передаются через непосредственного руководителя. Если подчиненному удастся попасть на прием через голову ближайшего начальника к вышестоящему, ему с большой вероятностью намекнут, что следует разбираться на рабочем месте. Повидаться с высшим (прямым) руководством возможно на собраниях, митингах и первомайских демонстрациях. В этом заключается главное отличие прямого и непосредственного подчинения.

Еще о разнице

Несхожесть прямого и непосредственного руководства выражается в том, что, непосредственный начальник:

• обычно не решает сам материальные проблемы подчиненного;
• не имеет решающего голоса в формировании политики компании;
• лично знает каждого своего подчиненного;
• разрабатывает мелкие детали выполнения порученного задания;
• у каждого сотрудника обычно один;
• ближайший прямой босс.

2 верхних пункта описывают начальника нижних уровней в организации с длинной иерархической лестницей. Для 6-го пункта иллюстрацией служит следующая ситуация: служба безопасности находится в прямом и в непосредственном подчинении генеральному директору.

Начальники 1-3-го верхних уровней:

• рассматривают инновации;
• решают материальные вопросы;
• могут изменить функциональную направленность предприятия;
• производят кадровые ротации и подбор персонала высокого управленческого уровня.

Реальность такого деления зависит от размеров и структуры организации.

Заключение

На первый взгляд кажется, что прямое организационное подчинение по службе никак не отражается на благополучии и повседневной деятельности работников. Однако завуалированные эффекты воздействия организационной структуры учреждения бесспорны.

Источник: businessman.ru