Стратегический план – это программный документ, который создается не для того, чтобы его в красивой папке поставили пылиться в офисный шкаф. Стратегический план подлежит дальнейшей детализации в тактических планах предприятия. Основные показатели, содержащиеся в Стратегическом плане, должны иметь привязку к системе мотивации персонала.
Поскольку к разработке стратегии привлекается ограниченный контингент работников, подавляющее большинство работников не в курсе, как разрабатывалась стратегия, во имя чего, какими критериями руководствовался собственник и разработчики стратегии.
Поэтому будущим исполнителям стратегии нужно объяснять смысл предстоящих стратегических изменений «не на пальцах». Стратегический план должен содержать необходимый объем информации, чтобы каждый исполнитель ясно представлял общие стратегические цели и конкретные задачи по своей функциональной принадлежности.
Как правило, чем крупнее предприятие, глобальнее стратегические намерения и многообразнее цели, тем более фундаментальными и детализированными являются Стратегические планы. В отличие от тактических планов Стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций.
Маркетинговое планирование, структура, SMAPT.
Составной частью Стратегического плана может являться бизнес-план. С помощью бизнес-планов можно обосновать каждый проект Стратегического плана, требующий инвестиционных ресурсов для своей реализации. Для малого и среднего бизнеса бизнес-план часто заменяет стратегический план.
В отличие от стратегических планов, бизнес-план нацелен на реализацию только выборочных стратегических целей. Кроме того, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого проекта, в том числе сроками возврата инвестиционных кредитов.
Содержание разделов Стратегического плана может включать следующие основные разделы:
1) общие сведения о предприятии (наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткая экономико-географическая и историческая справка; основные виды деятельности, краткие сведения о персонале предприятия; краткое описание производственно-экономического и текущего финансового состояния;
2) миссия и стратегические цели предприятия;
3) описание и характеристика продукции ( стоимость, технологичность, уровень качества, оценка конкурентоспособности продукции по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов и т.д.);
4) краткий стратегический анализ (при необходимости);
5) генеральная стратегия;
6) функциональные стратегии:
— стратегический план маркетинга и сбыта ( концепция стратегического маркетинга, направления совершенствования продукции с учетом этапов ее жизненного цикла, стратегия ценообразования и ценовая политика предприятия, планирование сбыта и товародвижения продукции, планирование рекламной деятельности и стимулирования сбыта, планирование послепродажного обслуживания и т.д.);
Видеоурок № 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
— стратегический план по инновациям (план по разработке и внедрению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента и создания корпоративной культуры и т.д.);
— стратегический план по инвестициям (план по привлечению внешних инвестиций, по капиталовложениям за счет собственных источников финансирования и т.д.);
— стратегический план производства (стратегия размещения, интеграции и концентрации производства; стратегия модернизации и реконструкции производства; основные производственно-экономические показатели и т.д.);
— стратегический план материального обеспечения производства (стратегия материального обеспечения производства, применения логистических систем, поиска новых поставщиков и т.д.);
— стратегический организационный план (стратегия организационных изменений в связи с развитием предприятия, поглощением, слиянием, реструктуризацией т.д.);
— стратегический инвестиционный план ( инвестиционная стратегия, направленная на создание и освоение новых видов продукции, модернизацию и реконструкцию производства и т.д.);
— стратегический социальный план (социальная стратегия по обучению и переподготовке кадров, изменению социально-демографической структуры работников, улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих, социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей и т.д.);
— стратегический экологический план ( экологическая стратегия по рациональному использование природных ресурсов, снижению экологического ущерба и т.д.);
— стратегический финансовый план (определение источников финансирования стратегии, составление укрупненных финансовых бюджетов, контроль за движением денежных средств и т.д.);
7) оценка рисков;
Источник: studopedia.su
4.2. Структура стратегического планирования
На рис. 4.3 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает:
• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
• оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.
Основные компоненты стратегического планирования:
1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:
• тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:
Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
• рынок рабочей силы.
4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:
• организационная структура и т.п.
5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.
Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:
• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:
• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:
• определение системы контролируемых параметров;
• оценку состояния параметров контролируемого объекта;
• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.
Источник: studfile.net
Бизнес-план организации и его место в стратегическом планировании
В настоящее время актуальным становится понятие стратегическое планирование – управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными материальными и техническими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурентами
Одним из ключевых элементов стратегического планирования как раз и является бизнес-план.
Целью курсовой работы является определение места и роли бизнес-плана в системе стратегического планирования деятельность компании, разработать бизнес-план кролиководческой фермы «Великан», оценить коммерческую и бюджетную эффективность от реализации данного проекта.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить теоретические основы стратегического планирования и определить место бизнес-плана в нем в системе стратегического планирования
- Проанализировать функции, задачи и структуру бизнес-плана;
- Проанализировать факторы внешней и внутренне среды, оказывающие влияние на деятельность кролиководческой фермы «Великан»;
- Проанализировать коммерческую и бюджетную. Эффективность проекта.
Объектом исследования курсовой работы является кролиководческая ферма «Великан», предметом – бизнес-планирование как инструмент стратегического планирования деятельности фирмы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования, место бизнес-плана в системе планирования, функции, задачи и структура бизнес-плана.
Во второй главе проведен анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность кролиководческой фермы «Великан», а также рассчитана коммерческая и бюджетная эффективность реализации проекта.
ГЛАВА 1. Место и роль бизнес-плана в системе стратегического планирования
1.1 Стратегическое планирование и место бизнес-плана в нем
Современный темп изменений в экономике настолько велик, что стратегическое планирование рассматривается как единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование [1] – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов организации.
Для стратегического планирования характерны следующие особенности [2] :
— стратегическое планирование должно дополняться текущим планированием;
— стратегические планы должны разрабатываться, корректироваться и утверждаться высшим руководством предприятия ежегодно;
— годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;
— стратегическое планирование должно дополняться механизмами реализации стратегического плана.
Все вышеперечисленное предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Стратегическое планирование имеет как ряд преимуществ, так и недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач (см. табл.1).
Таблица 1 – Преимущества и недостатки стратегического планирования
1. Большая степень обоснованности плановых показателей и вероятности реализации планируемых событий;
1. Стратегическое планирование не дает детального описания картины будущего;
2. Обеспечивает высшему руководству организации средства создания плана на длительный срок;
2. Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана;
3. Дает основу для принятия решений;
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;
4. Способствует снижению риска при принятии решений;
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном.
5. Обеспечивает интеграцию целей всех структурных подразделений и исполнителей организации.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы [3] :
1. Оценка текущей стратегии. Она дает представление о состоянии, в котором находится предприятие, какие стратегии оно реализует и их эффективность. Необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая на предприятии деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.
2. Анализ портфеля продукции. Дает наглядное представление о том, каким образом отдельные составляющие бизнеса связаны между собой. Анализ продукции служит дополнением к сведениям, полученным при оценке текущей стратегии и осуществляет их детализацию. Существует несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.
3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества предприятия и отрасли, в которой предприятие осуществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства предприятия; степень зависимости от внешней среды; фактор времени и т.д.
4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием поставленных целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:
— соответствие стратегий состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам и конкурентным преимуществам, и другим факторам);
— соответствие потенциалу и возможностям предприятия (другим стратегиям, которые уже реализуются, структуре предприятия, потенциалу);
— приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).
5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия.
Он создается крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия, продукция (услуги), конкуренция, рынки, ресурсы, деловой «портфель», инновации, инвестиции.
Бизнес-план организации является основной частью стратегического плана. Бизнес-план – это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.
Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия [4] :
1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.
2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован на развитие.
3. Стратегический план — это план с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.
4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.
5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.
Таким образом, бизнес-план является частью стратегического планирования, при помощи которого осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для его реализации.
1.2 Функции, задачи и структура бизнес-плана
Бизнес-план — это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития [5] .
Основные цели бизнес-плана:
— определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
— конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
— привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;
— помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.
1. Определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках.
2. Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта.
3. Выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
4. Проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить – соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей.
5. Просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.
Наиболее традиционным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет 3 функции:
1. стратегическую (помогает при разработке стратегии бизнеса, что особенно важно при организации новой компании или определении новых бизнес-направлений);
2. инвестиционную (помогает определить оптимальные источники и объем внешних инвестиций, найти потенциальных инвесторов);
3. функцию планирования (позволяет оценить перспективы развития бизнеса и разработать комплекс конкретных мероприятий для их достижения).
При этом следует отметить, что достаточно распространенным является подход, согласно которому бизнес-план выполняет различные функции, как внешние (познакомить с предприятием представителей делового мира), так и внутренние, жизненно важные для деятельности самого предприятия (см. табл.2) [7] :
Макроэкономический анализ соответствующих сфер производства
— определение стратегических тенденций развития производства.
Создание информационной базы для разработки макроэкономической политики
— разработка и реализация государственной политики;
— разработка и реализация региональной политики.
1. Реальные инвестиции: централизованные инвестиции (государственные, региональные программы); дотации, субсидии.
2. Финансовые инвестиции: подготовка эмиссии акций и реализация их на фондовом рынке.
Привлечение заемного капитала
Установление деловых контактов, изучение целей участников
— организация и проведение переговоров, торгов, заключение контрактов.
Обоснование направлений реализации
— обоснование совместных производств с другими предприятиями; обоснование использования иностранного капитала; обоснование создания финансово-промышленных групп или вложение в них.
Обе эти группы функций, которые подробно описаны в разной литературе по бизнес-планированию, играют очень важное значение для достижения успеха на рынке.
Таким образом, бизнес-план, выполняя различные группы функций, должен обеспечивать возможность анализа, оценки, позиционирования, контроля и управления в условиях неопределенности и динамичности как внешней, так и внутренней среды компании. Реализация перечисленных выше функций позволяет повысить адаптацию всех бизнес-процессов к постоянным изменениям бизнес-среды, которая с течением времени усложняется все больше и больше.
1. Титульный лист. На титульном листе отражаются название проекта, название организации, которая планирует реализовать проект, ее месторасположение, номера телефонов, по которым можно связаться с владельцем (руководителем) или уполномоченным на ведение переговоров лицом, фамилия, имя, отчество (полностью) владельца (руководителя) и разработчика бизнес-плана, дата (месяц и год) составления. Если бизнес-план направляется внешнему инвестору или кредитору, возможно вынесение на титульный лист основных финансовых показателей (потребность в финансировании, срок окупаемости, индекс доходности).
2. Резюме. Этот раздел носит обще информативный, рекламный характер, призван привлечь интерес того, кому будет адресован бизнес-план. Именно из этого раздела потенциальные инвесторы получают свое первое впечатление, которое часто имеет решающее значение для судьбы проекта в целом.
В этом разделе необходимо в нескольких пунктах в сжатой форме изложить весь бизнес-план, раскрывая сущность и цель проекта. Основой для написания этого раздела служит информация, содержащаяся во всех разделах разработанного бизнес-плана, поэтому резюме составляется в последнюю очередь, после написания всего бизнес-плана, но размещается в начале документа.
3. Цель предлагаемого проекта. В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов деятельности, продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.
4. Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе излагаются результаты анализа текущей ситуации и тенденций развития отрасли и делаются выводы об их влиянии на реализацию и результаты проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния организации и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из факторов, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе, является знание ситуации на рынке продукции этого класса.
5. Анализ положения предприятия в отрасли. В данном разделе приводятся комплексный анализ положения предприятия в отрасли, результаты его хозяйственной деятельности, организационные характеристики.
Раздел должен убедить инвестора в надежности и перспективности фирмы, предлагающей проект.
6. Описание продукта труда. Данный раздел должен содержать подробную информацию о потребительских характеристиках продукции (услуги) и преимуществах перед конкурентами.
7. Маркетинг и план сбыта продукции предприятия. В данном разделе необходимо выявить рынок, проанализировать его и разработать стратегию поведения на рынке, т.е. показать, почему, в каком объеме и какие потребители будут покупать продукцию, как можно воздействовать на спрос. Также описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какова его планируемая цена, формируется рекламная политика.
8. Производственный план. В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, рабочим персоналом. В этом разделе должны найти отражение вопросы, каким образом и в какие сроки может быть увеличен или сокращен объем выпуска продукции.
9. Организационный план. В этом разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, а также график реализации проекта.
10. Финансовый план. Финансовое планирование рекомендуется осуществлять путем составления следующих финансовых документов: плана доходов и расходов на каждый год срока реализации проекта с помесячной разбивкой первого года, плана движения денежных средств и планового баланса для первого года. Можно привести результаты анализа безубыточности.
Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегического и бизнес планирования. В соответствии с ними, бизнес-план – это элемент стратегического планирования, при помощи бизнес-плана осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для его реализации. Бизнес-план — описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Глава 2. Разработка бизнес плана для кролиководческой фермы «Великан»
2.1 Анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на деятельность кролиководческой фермы «Великан»
Любая компания на рынке для успешного функционирования и развития должна учитывать и анализировать факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на деятельность организации. Анализ данных факторов помогает компании определить направление ее развития, выбрать оптимальную стратегию развития. В традиционном маркетинге рассматривается совокупность четырех факторов успеха компании (4P): продукт, цена, распределение и продвижение (англ. product, price, place, promotion).
Местонахождение: Владимирская обл., Юрьев-Польской р-н, с. Небылое. Для осуществления реализации проекта в собственность приобретён земельный участок сельскохозяйственного назначения общей площадью 15 га, с разрешённым использованием для строительства объектов сельскохозяйственного производства.
Строительство и ввод фермы в эксплуатацию запланирован в 3 основных этапа. Время реализации этапов – 2015-18 гг.
Патент №2189739 от 07.04.2000 г.
Согласно оценкам экспертов, объем рынка мяса кроликов за последние несколько лет имел неоднозначные темпы развития, как с положительной, так и отрицательной динамикой. Спрос на мясо кролика варьируется от осведомлённости населения о его полезных свойствах, да и от простых потребностей людей на данной территории.
На внутреннем рынке кроличьего мяса превалирует зарубежная продукция, доля импортных товаров оценивается в величину 90,1%. Что касается экспортной составляющей рынка — она отсутствует. Поголовье кроликов в Российской Федерации с 2009 по 2012 год выросло незначительно (см. таблицу 3 и рисунок 1) [9] .
Таблица 3 — Поголовье кроликов в Российской Федерации (тыс. голов)
Источник: www.evkova.org
