4.2. Организационные структуры управления Понятие организации и организационной структуры
Понятие организация в теории управления имеет двойственный смысл: с одной стороны, – это процесс, функция управления, с другой, – это состояние, относительно устойчивая форма системы управления.
Организационная структура управления конкретной системы управления (предприятия) – это совокупность устойчивых связей, обеспечивающих её целостность и тождественность самой себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Она показывает распределение основных прав и обязанностей между элементами системы.
Организационная структура управления предприятия – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды предприятия. Иногда, например, при реорганизации или реструктуризации организационная структура может претерпевать радикальные изменения.
Типы организационных структур
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:
— на подпроцессы промышленного производства;
— пространственные производственные условия.
— Организационная структура регулирует:
— разделение задач по отделениям и подразделениям;
— — их компетентность в решении определенных проблем;
— — общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым предприятие создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
— порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
— приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
— обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
— короткие пути управления;
— баланс стабильности и гибкости;
— способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
— желательность стабильности циклически повторяемых действий.
— На организационную структуру влияют следующие факторы:
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению предприятием. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Экономика 10 класс (Урок№11 — Формы организации бизнеса.)
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
· линейные (административное подчинение);
· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
Линейная структура управления
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 4.2).
Д – директор; Рук – руководители подразделений; И ‑ исполнители
Рис. 4.2. Линейная структура управления
Функциональная структура управления
Функциональная организационная структура – связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.4.3).
На рис.4.3 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 – И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рис.4.3).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.
Д – директор; ФН – функциональные начальники; И ‑ исполнители
Рис. 4.3. Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.4.4).
Д ─ директор; ФН ─ функциональные начальники; ФП ─ функциональные подразделения; ОП ─ подразделения основного производства
Рис. 4.4. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.4.4 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная структура управления
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.4.5.
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Рис. 4.5. Дивизиональная структура управления
Матричная структура управления
Матричная структура (рис. 4.6, 4.7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в предприятиех, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис. 4.6. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. 4.7. Матричная структура управления по проектам
Множественная структура управления
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей предприятия, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Сравнение структур управления
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
· высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
· организацией директивных связей по однолинейному принципу,
· преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
· обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
· позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы,
· способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
· образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
· структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
· относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
· организация директивных связей по линейному принципу,
· относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
· быстрая реакция на изменения рынка,
· освобождение высших руководителей предприятия от оперативных и рутинных решений,
· снижение конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
· при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
· лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
· организация директивных связей по многолинейному принципу;
· большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят:
· в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
· больших затратах на координацию;
· возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 4.7).
Их проблемы состоят:
· в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);
· неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.
Проблемы такой структуры управления:
· конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
· преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Пример трехмерной структуры управления предприятия «Доу корнинг» – на рис.4.8.
Рис. 4.8. Трехмерная схема управления предприятия «Доу корнинг»
На предприятии имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору предприятия. Их основные задачи – обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту.
Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства».
На предприятии осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
На рисунке 4.9 показана типовая, наиболее распространенная линейно-функциональная организационная структура управления машиностроительного предприятия.
Рис.4.9. Типовая организационная структура управления машиностроительного предприятия.
Источник: www.konsalter.ru
Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ / ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ / МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / АДАПТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ / БЕЗЪЯДЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ / MANAGEMENT ORGANIZATION / ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF MANAGEMENT / SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES / ADAPTIVE ORGANIZATIONAL STRUCTURES / NONE-CORE ORGANIZATIONAL STRUCTURES
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кумпилова Бела Анзауровна, Хатукай Саида Аслановна
В статье рассматриваются адаптивные структуры управления предприятиями малого и среднего бизнеса как в наибольшей степени соответствующие существующим особенностям динамичной и непредсказуемой внешней среды. Выявляются достоинства и недостатки основных адаптивных организационных структур (кросс-функциональной, проектной и матричной) в современных условиях. В заключение статьи делается вывод о целесообразности внедрения в практику менеджмента малых и средних предприятий безъядерных структур управления.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кумпилова Бела Анзауровна, Хатукай Саида Аслановна
Адаптация организационных структур предприятий аэрокосмической отрасли к проектному управлению
Теоретические аспекты эффективной организации агробизнеса
Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа
Хозяйствующие субъекты ресторанно-гостиничного бизнеса России: обзор организационных структур управления
Хозяйствующие субъекты ресторанно-гостиничного бизнеса России: обзор организационных структур управления
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Modern forms of the organization of management in small and medium-sized business: the development of non-core structures
The paper deals with adaptive organizational management structures of SME’s as the ones which are most appropriate for dynamic and unpredictable external environment. Main advantages and disadvantages of classical adaptive organizational structures (cross-functional, project and matrix) are revealed for contemporary SME’s. It is inferred that it is necessary to introduce none-core organizational structures in practice of small and medium-sized business.
Текст научной работы на тему «Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур»
УДК 338.24 ББК 65.291.2 К 90
Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур
Аннотация. В статье рассматриваются адаптивные структуры управления предприятиями малого и среднего бизнеса как в наибольшей степени соответствующие существующим особенностям динамичной и непредсказуемой внешней среды. Выявляются достоинства и недостатки основных адаптивных организационных структур (кросс-функциональной, проектной и матричной) в современных условиях. В заключение статьи делается вывод о целесообразности внедрения в практику менеджмента малых и средних предприятий безъядерных структур управления.
Ключевые слова: организация управления, организационные структуры управления, малые и средние предприятия, адаптивные организационные структуры, безъядерные организационные структуры.
Modern forms of the organization of management in small and medium-sized business: the development of non-core structures
Abstract. The paper deals with adaptive organizational management structures of SME’s as the ones which are most appropriate for dynamic and unpredictable external environment. Main advantages and disadvantages of classical adaptive organizational structures (cross-functional, project and matrix) are revealed for contemporary SME’s. It is inferred that it is necessary to introduce none-core organizational structures in practice of small and medium-sized business.
Keywords: management organization, organizational structures of management, small and medium-sized enterprises, adaptive organizational structures, none-core organizational structures.
Важнейшей особенностью организации управления предприятиями малого и среднего бизнеса на современном этапе является необходимость обеспечения гибкости и адаптивности организационной структуры, что в условиях повышения сложности и непредсказуемости
внешней среды позволит сформировать условия рационального осуществления функций координации и регулирования в рамках замкнутого цикла менеджмента. В то же время российская традиция менеджмента, в том числе в малом и среднем бизнесе, такова, что указанный тип организационных структур, к числу которых необходимо отнести кросс-функциональную, проектную и матричную структуры, достаточно редко внедряется в управленческую практику, что обусловлено в первую очередь низкой склонностью к делегированию полномочий, а также доминирующим представлением о низком уровне ответственности, свойственном персоналу организации. Таким образом, в настоящее время необходимо разработать научно обоснованный подход к организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса, который позволит устранить описанные препятствия в проектировании организационных структур управления и, в то же время, сформировать гибкую и адаптивную структуру менеджмента.
Для решения данной задачи в первую очередь необходимо проанализировать преимущества и недостатки применяемых в настоящее время кросс-функционального, матричного и проектного методов организации управления. Адаптивные структуры управления стали активно развиваться в конце 70-х годов в результате обострения конкуренции среди предприятий и сопряженной с ней необходимостью повышения эффективности и качества функционирования предприятий, а также сформировавшейся потребности в обеспечении быстрой реакции на изменения рынка, так как классические иерархические структуры управления оказались не в состоянии соответствовать предъявленным требованиям. Анализ практики применения адаптивных структур в формировании систем управления предприятиями малого и среднего бизнеса показал, что внедрение структур данного типа должно сопровождаться изменением взаимоотношений между подразделениями предприятия в первую очередь в части перераспределения полномочий и ответственности. Напротив, при сохранении действующей системы планирования, контроля, распределения ресурсов, стиля руководства, методов мотивации персонала результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [1].
В основе проекта кросс-функциональной структуры организации управления лежит организация работ по рабочим группам, или бригадам. Данный тип организации управления известен достаточно давно (например, в форме организации артелей), однако распространение данная организационная структура получила только в 80-х годах ХХ века, когда данная структура была противопоставлена классической иерархии управления.
Основными принципами формирования данного типа организационной структуры являются соблюдение автономии деятельности рабочих групп (бригад), обеспечение высокой степени самостоятельности рабочих групп в принятии решений, а также развития горизонтальной коммуникационно-координационной сети, формирование коммутационной сети, основанной на приоритете гибких горизонтальных связей и привлечение работников организации, отнесенных в рамках штатного расписания к разным подразделениям, к решению ключевых задач развития организации. Данные принципы нарушают свойственное классическим иерархическим структурам жесткое распределение полномочий и ответственности по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами, а также в значительной степени препятствуют закреплению строго определенных групп работ за определенными сотрудниками. В организации, построенной по приведенным выше принципам, функциональные подразделения могут как сохраняться, так и упраздняться, вследствие чего в организации может возникнуть проблема двойного подчинения: административным и функциональным руководителям. Описанные принципы и ключевые характеристики кросс-функциональной организационной структуры позволили сформулировать ее ключевые преимущества и недостатки. К числу преимуществ данного типа организационной структуры управления следует отнести возможность сокращения численности управленческого аппарата и сопряженного повышения эффективности управления, перспективы гибкого использования компетенций персонала, возможность
самосовершенствования работников за счет внутригрупповой работы, возможность применения отвечающих высокой динамике внешней среды эффективных методов планирования и управления, а также снижение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатками кросс-функциональной структуры являются усложнение взаимодействия отдельных подразделений, потенциальные проблемы, связанные с координацией деятельности отдельных рабочих групп, возрастающая потребность в квалификации и ответственности персонала, а также необходимость обеспечения высокого качества и эффективности не только горизонтальных, но и вертикальных коммуникаций. Указанные обстоятельства свидетельствуют, что рассматриваемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам, то есть фактически описанная структура соответствует концепции всеобщего менеджмента качества [2].
Следующим видом адаптивной организационной структуры управления является проектная структура, в основе которой лежит реализация концепции проекта, трактуемого как любое целенаправленное изменение в системе. При формировании проектной организационной структуры деятельность хозяйствующего субъекта рассматривается как совокупность проектов, для реализации которых необходимо эффективно использовать трудовые, финансовые, технико-технологические, инвестиционные, инновационные, креативные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.
Каждый проект имеет определенную структуру, которая после его исполнения распадается, а ее элементы, включая персонал организации, переходят в новый проект или покидают организационные пределы предприятия в случае, если они привлекались на основе аутсорсинга. Проектная структура управления может быть сформирована как в рамках кросс-функциональной, так и в рамках дивизионной структуры, с той разницей, что определенные данными типами структур объединения персонала и ресурсов существуют не на протяжении существования организации, но только в рамках конечного по времени проекта. Сущность проектной структуры управления определяет ее основные преимущества, которые заключаются в следующем: обеспечивается высокая гибкость структуры управления, позволяющая существенно снизить численность административно-управленческого персонала по сравнению со структурами классической иерархии, кроме того, формируются условия, при которых эффективность ресурсного взаимодействия оказывается максимальной вследствие того, что взаимодействие ресурсов в рамках проекта позволяет получить положительный эффект синергии. В то же время проектная структура управления не лишена определенных недостатков, включающих высокие требования квалификации, личным и деловым компетенциям руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; возможность перекрестного распределения ресурсов между проектами, реализуемыми в одной организации; сложность взаимодействия отдельных подсистем предприятия в случаях, когда единовременно реализуется значительное количество проектов; а также усложнение развития организации. Анализ представленных недостатков свидетельствует, что проектную структуру целесообразно применять на предприятиях, реализующих относительно небольшое количество проектов, что позволит соблюсти норму управляемости 7±2 в отношении количества проектов развития организации.
Третьей используемой в настоящее время адаптивной структурой управления является матричная, которая представляет собой сетевую структуру, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей. В рамках матричной структуры работник подчиняется как непосредственному руководителю функциональной службы, так и руководителю проекта либо целевой программы. Менеджер проекта, руководящий соответствующими процессами в рамках матричной структуры управления, взаимодействует с единовременно с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему в рамках переданных полномочий и
ответственности. При этом реализуемые в организации проекты и целевые программы могут воплощаться в жизнь одновременно при условии сохранения необходимого количества ресурсов. Данная структура обладает следующими ключевыми преимуществами: формируется оптимальная ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; обеспечивается результативное текущее управление за счет снижения дублирующих расходов и повышения эффективности использования ресурсов; формируются условия эффективного использование компетенций персонала организации; обеспечивается относительная автономность проектных групп или программных комитетов, что способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; повышается качество контроля; обеспечивается эффективность реализации процессного подхода к управлению за счет рационального распределения полномочий и ответственности, а также ресурсов организации посредством четкого определения владельцев процессов; сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет формирования эффективной системы горизонтальных коммуникаций. В то же время внедрение матричной структуры сопряжено с появлением определенных недостатков, в том числе: трудности установления четкой ответственности за работу вследствие двойного подчинения; необходимости постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; возникновения высоких требований к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимости их постоянного обучения; формирования предпосылок расширения сфер конфликтных ситуаций; возникновения возможности нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Таким образом, опыт показывает, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Помимо рассмотренных существуют также многомерные организационные структуры, структуры «без границ», сетевые, виртуальные и некоторые другие организационные структуры, однако в настоящее время отсутствует достаточный опыт их применения, что не позволяет рекомендовать их к использованию. Более того, абсолютное большинство российских организаций имеют линейные структуры управления, вследствие чего переход к многомерным или сетевым в ближайшей перспективе представляется маловероятным.
В то же время очевидно, что ключевым ресурсом формирования устойчивой конкурентной позиции предприятия малого и среднего бизнеса в российской экономике, отличительной особенностью которой является доминирование предприятий крупного бизнеса, является возможность обеспечить эффективное и адекватное реагирование на происходящие во внешней среде изменения и таким образом сформировать базу удовлетворения потребностей клиентов на более ранней стадии взаимодействия, чем это могут сделать предприятия крупного бизнеса. Реализация такого подхода сопряжена с необходимостью найма работников с высоким уровнем креативного ресурса, а также обладающих надлежащими компетенциями; в свою очередь указанные качества снижают возможность применения для организации деятельности такого персонала структур классической иерархии, в рамках которых подавляется инициатива отдельных работников как по объективным, так и по субъективным причинам. В то же время, как показал проведенный анализ адаптивных структур управления, их применение в современной практике отечественного менеджмента также имеет существенное число недостатков, что не позволяет эффективно использовать их при управлении малыми и средними предприятиями.
Данное обстоятельство диктует необходимость внедрения в управленческую практику организационных структур принципиально нового типа, что в условиях высокой изменчивости и зачастую враждебности внешней среды требует формирования структуры не вокруг определенного организационного стержня, но вокруг комплекса целей и задач, то
есть, фактически, оптимальная структура современного управления предприятиями малого и среднего бизнеса должна быть безъядерной. В этом случае будет обеспечено формирование таких преимуществ адаптивных структур управления, как возможность сокращения численности управленческого аппарата и сопряженного повышения эффективности управления, гибкого использования компетенций персонала и формирование их в результате необходимости обеспечивать выполнение неструктурированных рабочих заданий, возможность самосовершенствования работников за счет внутригрупповой работы, возможность применения отвечающих высокой динамике внешней среды эффективных методов планирования и управления, снижение потребности в специалистах широкого профиля, формирование условий развития лидерства, появление которых является следствием возникновения адхократических тенденций в организации управления. При этом исключается возникновение ряда недостатков, присущих адаптивным структурам. Во-первых, снимается проблема двойного подчинения и связанного с ней нерационального распределения полномочий и ответственности. Во-вторых, снижается уровень конфликтности в случаях привлечения высококвалифицированной рабочей силы со специфическим профилем мотивации, так как при внедрении безъядерных структур удовлетворяется потребность данных категорий работников в самовыражении и самоуважении, наличие которых является катализатором большинства конфликтов в малых и средних предприятиях технологичной направленности.
Таким образом, на современном этапе развития менеджмента одним из наиболее перспективных форматов организации управления является формирование безъядерных структур, применение которых позволяет обеспечить рациональное распределение ресурсов организации при условии устранения большинства присущих адаптивным структурам проблем. Апробация указанных структур должна проводится на малых и средних предприятиях, так как именно для данной категории организаций быстрая адаптация к изменяющимся внешним условиям, и, в первую очередь, динамичным потребностям клиентов, является основой формирования конкурентного преимущества.
1. Типовые организационные структуры предприятий. URL:
http://www.cfm.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml. (Дата обращения: 29.02.2012)
2. Багаутдинов А.Н. Формирование организационной структуры управления предприятием: автореф. дис. . канд. экон. наук. Казань, 2009.
1. Standard organizational structures of the enterprises. URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml. (Address date: 29.02.2012).
2. Bagautdinov A.N. Formation of organizational structure of business management: Author’s summary of dissertation for Candidate of Economics degree. Kazan, 2009.
Источник: cyberleninka.ru
Организационные формы управления предприятием.
В настоящее время выделяют шесть основных организационных форм управления: 1) линейная, 2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) программно-целевая, 5) дивизиональная; 6) матрична.
По линейной структуры управления осуществляется во взаимоотношениях между начальником и подчиненными по иерархической структурой сверху вниз. Так, в американской компании «Эксон» и многих других крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного начальника, а для руководителя каждого иерархического уровня важно подобрать оптимальное количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего пидроздилу.
Основным недостатком такой формы организационной структуры чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений, потому разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и при коллективной ответственности за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя. В ней отсутствует автономия руководителей подразделений, существуют бюрократизм и другие черты. Линейную структуру управления используют также на средних предприятиях с относительно однородным технологическим циклом.
По функциональной структурой общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органа (подразделения) или исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей. Таким образом субординация в управлении осуществляется функциями.
Положительным в этой организационной форме является то, что она позволяет избегать дублирования деятельности исполнителей. Каждый из них может доводить до самых совершенных форм выполнения отдельной функции. Недостатком является отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управлении деятельностью по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной степени можно устранить линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейным звеньях. В основу линейно-функциональной структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. По матричной структуры подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за определенные проекты или виды деятельности корпорации.
По программно-целевой структуры управления существуют руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения по наиболее эффективному использованию всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники и т.д.. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется штат працивникив.
Отдельные подразделения выполняют определенные задачи, что затрудняет координацию между этими подразделениями. Для согласования их деятельности, создают единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, т.е. относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность, чем пидроздили.
Матричная структура управления объединяет линейную, программно-целевую и функциональные формы. их выбор и сочетание зависят от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, за массового серийного производства больше подходят линейные и функциональные формы управления, при разработке новой техники — программно-цильова.
Дивизиональная форма управления объединяет процесс управления по продуктовым (когда материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональным (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах) принципами. Главными элементами этой формы управления являются отделы (англ. division, откуда и происходит название «дивизиональная форма»), которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой и, получая прибыли, осуществляют самофинансування.
Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановки основных задач, расширения масштабов производства, модернизация предприятий, производство новых видов продукции и т.д.). По такому принципу построено управление в американской корпорации «IBM» («International Business Machines»), причем дивизиональная форма управления сочетается с программно-цильовою.
Выбор определенной формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей страны и т.д
Популярное:
Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней.
Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас.
Почему двоичная система счисления так распространена?: Каждая цифра должна быть как-то представлена на физическом носителе.
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку.
Система поиска информации
Источник: megaobuchalka.ru
