Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуск одного вида или широкой номенклатуры продукции); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей; массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный или внешний рынки); масштабы заграничной деятельности фирмы и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное их число. При этом фирмы оказываются объединенными так называемой системой участия, иначе говоря, путем участия в акционерном капитале других фирм.
Сущность системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть какой-либо определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
Лекция 3. Организационные структуры управления
полный, когда все или почти все акции принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
практически полный, что предполагает владение собственностью на 50% выпущенных акций плюс еще одну акцию;
через механизм соподчинения, когда обладание большей частью акций одной фирмы, владеющей, в свою очередь, контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
неполный, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой пакет (процент) их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Ныне по оценкам экспертов ООН свыше 2/3 заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 1/3 представлены подконтрольными компаниями с преимущественным владением акциями. В последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американского и японского происхождения, шло в значительной степени за счет приобретения пакета акций в компаниях смешанного владения, особенно в странах развивающегося мира.
Организация внутрифирменного управления в рамках ТНК представляет собой постоянно развивающийся процесс, соответствующий происходящим в производстве ТНК изменениям, которые влекут за собой усложнение связей между ее подразделениями.
Это сопровождается, в частности, изменениями в организационной структуре, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. С развитием механизма управления появляются иные, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы решение стоящих перед ней задач.
Управленческий контроль со стороны материнской компании над деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия. Необходимо рассмотреть производственную организацию, прежде всего как массив всевозможных структур, влияющих на результаты всей ее работы. Из ряда структурных элементов организации следует выделить шесть:
Организационная структура компании. Как правильно организовать управление в бизнесе?
1. организационная структура (определяется кадровый состав с соответствующей должностной структурой, откуда вытекают требования к квалификации персонала и ко всем атрибутам производственного процесса); 2. структура рабочих функций (в основе имеет соображение о том, что рабочие функции должны иметь высокую степень рациональности); 3. структура обмена продукцией и услугами (возникает при автономизации деятельности отделов и служб, что влечет за собой возмездные отношения между структурными подразделениями);
4. информационная структура (не является иерархической, т.к. информационные потоки на предприятии децентрализованы и определяются только теми, кто запрашивает информацию);
5. ресурсно-технологическая структура (определяется взаимодействием изменения технологии и вызванного им изменения структуры предприятия); 6. структура трудовых ресурсов.
Управление в малых фирмах
Существующие различия в правовых формах предприятий в определенной степени должны обусловливать различные подходы к управлению этими предприятиями. Между тем менеджеры в своей работе ориентируются не столько на юридический статус своей компании, сколько на численность персонала, объем и номенклатуру выпускаемой продукции и множество других факторов. Т.о., связь между правовой формой предприятия и способом управления не носит прямого характера, скорее оба этих фактора вытекают из специфических особенностей функционирования предприятия.
Существуют множество критериев отнесения предприятия к группе малых:
величина капиталовложений и т.д.
С точки зрения управления, к малым следует отнести предприятия, которые управляются одним – двумя руководителями, что обеспечивает, прежде всего, оперативность управления.
Преимущества управления малыми предприятиями:
предпринимательский дух МП обеспечивается тем, что люди, работающие на нем, гораздо лучше чувствуют успехи и неудачи фирмы;
более высокая скорость прохождения информации обеспечивается ее малым объемом;
более высокая самоотдача сотрудников (все «на виду»);
оперативность информации о ситуации на рынке;
поддержки со стороны общества;
порядок и иерархия управления.
отсутствие крупномасштабных научных исследований,
не по силам политика полной занятости,
отсутствие больших скидок,
Следует иметь в виду, что решающим залогом успеха менеджмента на предприятии является его профессиональный уровень, способность к обучению и постоянному развитию творческого потенциала.
Основными чертами первого этапа становления рыночной экономики в России являются: приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного (пирамидального) мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.
На этом этапе ощущался большой дефицит знаний и опыта для внедрения базирующихся научных методов активизации деятельности рыночных субъектов.
Из-за отсутствия необходимых знаний и опыта навсегда удавалось формировать личность культурного собственника, умеющего эффективно хозяйствовать, особенно в промышленности, грамотно реструктурировать и проектировать гибкие и рентабельные структуры системного и функционального менеджмента, тем более что поспешно разрушались старые системы управления, а принципы построений новых еще не были выработаны.
Важнейшими задачами второго этапа перехода к цивилизованной рыночной экономике должны стать воспитание корпоративного собственника и совершенствование систем менеджмента.
Итак, для эффективного использования собственности в любом ее проявлении (государственная, частная и так далее) необходимо научиться искусству управления организацией. Управление же осуществляется для получения задуманного, желаемого результата. Тот, кто управляет, направляет в нужную ему сторону деятельность тех, кем он управляет. Управление помогает организовать совместные действия многих людей, упорядочить их деятельность, подчинить действия многих единому замыслу. Для эффективного управления необходимо выбрать связи и структуру управления, которые зависят от деятельности и количества сотрудников на предприятии.
Отношения собственности составляют глубинную основу реформирования всей системы управления производством.
Зависимость систем менеджмента от форм собственности многообразна, сложна и противоречива. Сама по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная собственность еще не гарантируют высокой эффективности менеджмента, рачительного и конкурентоспособного хозяйствования. Они лишь закладывают фундамент многообразия форм менеджмента и хозяйствования, в корне изменяют экономические условия функционирования социально-экономических систем, требуют принципиально новых подходов к организации корпоративного управления. Основная задача состоит в выборе собственника, способного обеспечить эффективное, конкурентоспособное предпринимательство.
В условиях рыночной экономики объектом управления менеджмента является предприятие. Такое четкое выделение объекта управления важно для исследования целей управления, определения принципов и методов управления и т.д.
Управление предприятием как составной частью национального хозяйства сводится к оперированию некоторыми воспроизводственными ресурсами, которые обеспечивают эффективное состояние хозяйственной системы, элементами которой являются объекты и субъекты управления.
Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.
1. Абалкин Л.И. Хозяйственный механизм развитого социалистического общества. – М.: Мысль, 1973. – 263 с.
2. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
3. Бухарин Н.И. Проблемы теории и практики социализма. М.: Политиздат, 1989. – 512 с.
4. Васецкий А.А., Тарасов Н.А. Яновский В.В. Основы менеджмента: электронное учебное пособие /под ред. В.В. Яновского. – СПб., 2007.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528с.
6. Волков В. Политэкономия насилия, экономический рост и консолидация государства // Вопр. экон. – 1999. – №10. – С. 44-59.
7. Герчикова И.Н Менеджмент. Учебник для вузов – М.: Юнити, 1994.
8. Годвин В. О собственности. М.: Изд-во АН СССР, 1958. – 260 с.
9. Колесов Н.Д. Общественная собственность на средства производства основное производственное отношение социализма. – Л.: Изд-во Лен. ун-та, 1967. – 248 с.
10. Латов Ю. Экономическая теория преступлений и наказаний // Вопр. экон. 1999. – №10. – С. 60-75.
11. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента Часть 1: Учебный курс (учебно-методический комплекс)
12. Лоскутов В.К. методологии вопроса о производстве и воспроизводстве рабочей силы при социализме // Соц.-экон. пробл. рабочей силы при социализме: Тезисы докладов. Л.: Изд-во Ленигр. ун-та, 1972. – 503 с.
13. Маркиз де-Кюстин. Николаевская Россия. М.: Терра, 1990. – 288 с.
14. Маркс К. Введение // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 46. Ч. 1. 1968. – С. 17-48.
15. Маркс К. Формы, предшествующие капиталистическому производству // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 46. Ч. 1. 1968. С. 461-508.
16. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова и М.А. Разу. – М.: ФБК ПРЕСС, 1999. – 504 с.
17. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.
18. Мискон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. – М., 1995.
19. Михайлов, В.А., Михайлов, С.В. Особенности развития информационно-коммуникативной среды современного общества / В.А. Михайлов, С.В. Михайлов // Сборник научных трудов «Актуальные проблемы теории коммуникации». СПб. – Изд-во СПбГПУ, 2004.
20. Основы менеджмента: учеб. пособие /под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 620 с.
21. Садыгова Д.А., Яловецкий Г.М. Эволюция развития менеджмента как системы управления // Вестник КАСУ. – №4 – 2006.
22. Штаерман Е.М. Древний Рим: проблемы экономического развития. – М.: Наука, 1978. – 223 с.
23. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. – 286 с.
Информация о работе «Связь и тенденции развития собственности и управления»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 69428
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 0
Источник: kazedu.com
Организационная структура управления
Решения управления не должны быть стихийными. Для принятия управленческого решения должна быть поставлена проблема: несостыковка между требуемым и имеющимся состояниями субъекта производства, которая мешает процессам деятельности и развитию производства.
Процесс управления на предприятии — это нескончаемое и беспрерывное регулирование деятельности и отношений, координация рабочего персонала, нацеленная на достижение экономических планов.
Быть управленцем — нелёгкая задача. Но в настоящее время существуют люди, специально обученные для этих целей, — менеджеры по персоналу. Сейчас в организационную структуру управления должны входить основные принципы, а управляющие, в свою очередь, должны руководствоваться ими.
Эти принципы включают в себя следующие критерии:
- сохранение дисциплины и соблюдение правил;
- полномочия и ответственность;
- взаимоотношения между сотрудниками регулируются в соответствии с системой иерархической цепи.
Вместе с тем каждое предприятие должно иметь порядок строгого распределения обязанностей, чтобы не возникало путаницы и конфликтов в работе. Чтобы деятельность была наиболее продуктивна, сотрудников требуется поощрять, мотивируя на более активную работу. Уважающий себя и своих работников управленец предоставит им комфортные рабочие условия и установит непредвзятое, справедливое отношение к сотрудникам. Значительными факторами в этом деле являются: правильное оформление процесса организации управления и сам процесс.
Организационный процесс
Ведущей задачей организационной структуры управления предприятием выступает систематическое координирование сразу нескольких задач и отношений между людьми, решающими их.
Этот процесс включает в себя:
- делегирование;
- ответственность;
- полномочия;
- построение организаций;
- этапы организационного проектирования.
Делегирование — это установление стандартных взаимоотношений между сотрудниками предприятия и распределения обязанностей между ними.
Этот процесс заключается в передаче задач определённому лицу, которое берёт на себя ответственность за их исполнение. Стандартным методом выступает распределение между сотрудниками предприятия обязанностей по работе, направленной на разрешение определённых вопросов, результат и исполнение которой влияет на успех предприятия. Проще говоря, конкретное лицо или группа лиц рационально разделяют обязанности по задачам между сотрудниками, руководствуясь их возможностями для качественного выполнения работы. От работника требуется гарантия качественного выполнения поставленных задач в соответствии с занимаемой им должностью.
В полномочия сотрудника входит ограниченное право на пользование ресурсами предприятия. При приёме на работу нового сотрудника работодатель заключает с ним договор, с прозрачно прописанными условиями и полномочиями.
В целом полномочия делятся на два типа:
- линейные — полномочия, создающие иерархическую лестницу (от начальника к подчинённому);
- штабные — полномочия, образующие консультативный аппарат (производство разделяется руководством на отделы (штабы), в которых впоследствии распределяются полномочия).
В процесс построения организации входит передача полномочий и обязанностей руководителя. Как это происходит во внутриорганизационной структуре управления?
Линейная структура
Положительная сторона: простота и конкретность поставленных задач.
Отрицательная сторона: очень важна степень квалификации сотрудников; высокий уровень нагрузки на управляющего.
Линейно-штабная организационная структура
Положительная сторона: всё управление сосредоточено в штабах; создана группа людей, которые отвечают за консультативные мероприятия и принимают управленческие решения.
Отрицательная сторона: нет прямых распоряжений по задачам и рабочему процессу для исполнителей.
Функциональная организационная структура
Положительная сторона: открывается возможность для управления многонаправленной деятельностью; процесс углубления специализации.
Отрицательная сторона: медленное принятие управленческих решений; отсутствие заинтересованных лиц в решении поставленной задачи.
Этапы организационного управления включают: определение и установление требований по рабочему процессу к сотрудникам компании в соответствии с занимаемыми ими должностями, установление определённых полномочий для каждой должности, выделение более широких блоков управления.
Что создаёт структуру управления организацией?
Первым делом стоит ознакомиться и разобраться с понятием управленческой структуры организации. Она подразумевает решение общих проблем и функций управления с акцентом на сохранении взаимосвязи между управляющей и управляемой системами. Иными словами, структура управления представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Она координирует распределение задач по подразделениям, компетентность в налаживании их деятельности и разрешении существующих проблем, а также способствует функционированию и взаимодействию всех компонентов друг с другом. Стоит отметить, что на структуру управления воздействуют следующие факторы: масштабы предприятия, окружающая обстановка, используемая технология. Они же влияют и на тип структуры управления организацией. Многие согласятся с тем, что, чем больше сотрудников, тем тяжелее становится процесс установления между ними взаимоотношений и слаженной работы. По этой причине компания занимается привлечением дополнительных кадров.
Принципы формирования организационной структуры управления подразделениями
На примере объекта управления (производственные подразделения и производственный персонал) и субъекта управления (органы управления и управленческий персонал) рассмотрим организационную структуру управления. Собственно, что в себя включают принципы формирования организационной структуры управления подразделениями?
- Иерархичность — создание разделения между управленцем и исполнителем по принципу от большего к меньшему. Вышестоящий уровень руководит нижестоящим, контролирует его работу и исполнение поставленных задач.
- Обратная связь — контроль субъекта за объектом через информационные и анализирующие результат и процесс работы устройства.
- Функциональность — принцип, подразумевающий выполнение объектами и субъектами управления определённых задач, по-сути, его рабочие функции определены должностными обязанностями. К примеру, группа лиц, представляющая собой исключительно службу ремонта, в отличие от группы лиц, представляющей только конструкторский отдел. Каждый служащий имеет определённую обязанность, которая не выходит за конкретные рамки, каждый имеет свои задачи и цели. Это похоже на единую цепь. Например, одна секция занимается снятием мерок с мебели, вторая — кройкой чехлов, третья — шитьём, четвёртая — доставкой готовой продукции.
- Контроль — принцип, основанный на работе менеджера, в задачи которого входит постоянный контроль работы каждого сотрудника предприятия, определение сильных и слабых сторон персонала и назначение задач в соответствии с качествами и способностями сотрудников. Проще говоря, он создаёт все условия для успешной работы и достижения поставленных целей.
- Делегирование — передача определённых обязанностей от вышестоящего к нижестоящему лицу. Таким образом руководитель освобождается от принятия оперативных решений.
Виды организационных структур управления
В структуре управления собирается логика во взаимоотношениях обязанностей, определённых на основе задач и целей, поставленных организацией. В структуре должны отражаться определённые принципы: разделение обязанностей, определение объёма работы для каждого сотрудника с учётом их индивидуальных особенностей и занимаемых ими должностей. Вместе с тем следует обращать внимание на особенности факторов внешней среды и отражать основополагающие цели компании.
Виды структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-штабная;
- линейно-функциональная;
- проектная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
- Линейная подразумевает наличие единственного руководителя, который выполняет все функции по управлению персоналом и процессом работы; данной структуре присуще наличие иерархической цепи.
- Функциональная предполагает выделение в подразделениях отдельных блоков, каждый из которых имеет определённые функции и задачи.
- управленческий включает предпроизводственные подразделения информационного, совещательного, сервисного и административного характера;
- производственный отвечает за выпуск продукции или оказание услуг;
- социальный.
- Линейно-штабная структура заключается в управлении линейного руководителя определённого блока или органа. Наличествует специализированный штаб, способствующий разрешению проблем организации посредством объединения всех планов для решения поставленных задач и достижения целей.
- Линейно-функциональная, или многофункциональная структура основывается на управлении целым блоком функциональной службы. Проще говоря, каждым блоком руководит отдельный управляющий.
- Проектная структура подразумевает образование непостоянного подразделения, действующего лишь до разрешения поставленных задач, заключающихся в потребности в научных или экспериментальных проектах.
- Матричная структура своей главной задачей ставит создание благоприятных условий для достижения цели, а не сам результат. Эта система присутствует в многопрофильных и холдинговых предприятиях.
- Дивизиональная структура выделяется географически либо по областям деятельности.
- Множественная — структура, объединяющая в себе различные структуры управления, от структур разного вида берутся необходимые элементы для реализации целей. В компании может использоваться один вид организационной структуры, например, функциональная структура, а в её филиалах — другой, предположим, линейная.
Основные требования к построению структур управления
Структуры управления строятся в соответствии со следующими критериями:
- оперативность — моментальная реакция на изменение ситуации и быстрое принятие нового решения для устранения неполадок;
- надёжность — это относительное постоянство, устойчивость, сохранение во времени и согласованность результатов;
- оптимальность — это выбор наиболее целесообразного решения, удовлетворяющего поставленным целям и ожиданиям;
- экономичность — это достижение определённых целей путём минимальных затрат;
- гибкость — это способность выполнять различные задачи и принимать эффективные решениях для развития организации в условиях изменения внешних и внутренних факторов.
Форма организационных структур для малых предприятий
Форма и вид организационной структуры управления зависят от различных внешних факторов деятельности данной организации, но самым главным является размер производства. Для малых предприятий существуют только две модели организации:
механистического, или бюрократического типа, которая заключается в единстве распределения поручений, то есть отдавать приказы и поручения имеет право только вышестоящая инстанция; подчинённый имеет лишь одного руководителя, в то время как руководитель имеет несколько подчинённых; также одной из основных черт является и то, что два руководителя не имеют право связываться друг с другом, у каждого имеется свой круг подчинённых лиц и блок управления;
- адаптивного, или органического типа, которая направлена на организацию проектов, то есть является временным аппаратом (об этой структуре мы с вами уже говорили и имеем понятие о её принципах работы).
Факторы выбора организационной структуры управления
Организационные структуры управления предприятиями малого бизнеса
Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Это подтверждает актуальность написания работы и изучения особенностей организационных структур малых предприятий.
Целью данной работы является изучение организационных структур управления предприятиями малого бизнеса.
Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
-рассмотреть организационно-правовые формы малых предприятий и основные типы организационных структур малых предприятий;
-охарактеризовать франшизу как новую форму организации малого бизнеса;
-изучить принципы функционирования венчурных предприятий.
1. Организационно-правовые формы и основные типы организационных структур малых предприятий
Источник: referat54.ru