Возникает такое ощущение, что сейчас все, кому не лень, занимаются оптимизацией организационных структур. В первую очередь здесь речь идет о консультантах по управлению. Многие из них утверждают, что являются профессионалами в области оптимизации организационных структур компаний и групп, а за их плечами десятки (иногда даже и сотни) успешно выполненных консалтинговых проектов.
В данной статье я выскажу свое частное мнение по данному вопросу. Не хочется никого обижать, но мне кажется, что большинство из вышеупомянутых гуманитариев не имеют никакого понятия об оптимизации вообще и об оптимизации организационных структур в частности.
Они нахватались разных красивых, умных и модных слов, а потом начинают их вставлять везде, где только можно, зачастую не понимая их реального смысла. Консультанты используют эти слова, чтобы уговорить заказчиков на выполнение консалтингового проекта, а сотрудники компании для того чтобы произвести впечатление на руководство и/или создать имитацию своей бурной деятельности.
Идеальная структура клиники это оптимизация бизнес процессов
Прежде чем разбираться в том, что такое оптимизация организационной структуры компании и понять, возможно ли такое на практике, сначала необходимо разобраться в том, а что вообще такое оптимизация без относительно какого-то объекта (и что такое оптимальное решение).
Кратко об оптимизации и оптимальных решениях
Само определение понятия «Оптимизация» можно сказать незатейливое (хотя, возможно, в этой простоте и заключается основная сложность, как бы это запутанно не звучало).
Оптимизация – это процесс поиска оптимального решения. А вот что означает термин «Оптимальное решение» в этом действительно нужно разобраться.
Термин «Оптимальный» означает наилучший. Соответственно оптимальное решение – это наилучшее решение. Но что значит наилучшее?
Нет в этом мире ничего наилучшего (впрочем, как и наихудшего) ВООБЩЕ. Известная фраза «все в этом мире относительно» в данном случае актуальна как никогда.
Нет наилучшего решения самого по себе. Оно всегда ОТНОСИТЕЛЬНО. Возникает логичный вопрос – относительно ЧЕГО?
Ответ – относительно выбранного КРИТЕРИЯ ОПТИМИЗАЦИИ (или оптимальности). Если нет критерия, от нет и оптимального решения. Нельзя что-то оптимизировать без критерия оптимизации. Именно критерий оптимизации и позволяет выбрать наилучшее решение из всех возможных.
Если ненадолго вернуться к умникам, о которых шла речь в самом начале статьи, то их можно распознать об одной очень распространенной фразе. Тот, кто ее использует, сразу дает понять, что он ничего не смыслит в оптимизации. Иногда эта фраза звучит по телевизору, причем из уст не самых последних людей в нашей стране.
Звучит она примерно так: самое оптимальное (некоторые вообще говорят самое-самое оптимальное), наиболее оптимальное и т.д.
Эта фраза похожа на масло масляное. Что значит самое оптимальное или наиболее оптимальное? Чем это решение отличается от просто оптимального? Да ничем. Оптимальное – это и так уже самое лучшее решение (с точки зрения выбранного критерия оптимизации).
Оптимизация бизнес-процессов
Лучше него уже ничего быть не может.
Теперь о том, как собственно происходит процесс оптимизации в его классическом понимании.
При выполнении первого этапа осуществляется качественное описание объекта оптимизации, в рамках которого нужно понять, в том числе и цели оптимизации. На самом деле это очень важный этап постановки задачи, поскольку в ходе его реализации определяется то, что собственно нужно будет сделать.
Затем (на втором этапе) происходит формализация постановки задачи. Для того чтобы перейти к третьему (завершающему) этапу оптимизации необходимо разработать количественную модель объекта, в том числе определить целевую функцию (задать критерий оптимизации).
Возможно, термин «Целевая функция» (да и «критерий оптимизации») звучит слишком уж по-научному. Если использовать бизнес-терминологию, то можно сказать, что это ключевой показатель эффективности оптимизируемого объекта. Да на самом деле неважно как это все назвать. Главное понимать суть.
Выбрав целевую функцию (или критерий оптимизации, или показатель эффективности), нужно определиться с тем чего мы хотим добиться. Например, можем хотеть максимизировать или минимизировать или получить какое-то желаемое значение показателя.
Если вести речь об оптимизации деятельности предприятия, то нередко в качестве таких показателей эффективности (целевых функций или критериев оптимальности) могут использоваться, например, прибыль, финансовый поток, рентабельность активов/собственного капитала и т.д.
Нельзя решить задачу вроде такой: получить максимум прибыли при минимальных затратах. Это некорректная поставка. Такая задача не имеет решения, хотя немало руководителей и владельцев компаний пытаются этого добиться.
Сразу же вспоминается известная шутка про дойку коров – для того, чтобы корова давала как можно больше молока, но при этом как можно меньше ела, ее нужно больше доить и меньше кормить.
Кстати, это еще одна распространенная фраза, по которой можно распознать дилетанта в вопросах оптимизации: добиться максимума, вложив минимум.
Третьи этапом является непосредственное решение оптимизационной задачи. Существуют определенные математические алгоритмы, которые позволяют это сделать.
Итак, выше было кратко рассмотрено, что такое оптимизация и оптимальные решения. Теперь попробуем разобраться в том, что такое оптимизация организационных структур, что такое оптимальная организационная структура и в принципе возможна ли оптимизация организационных структур предприятий.
Можно ли оптимизировать организационную структуру компании
Пожалуй, начать нужно с определения того, что такое организационная структура предприятия, а потом уже попробовать понять, возможно ли ее оптимизировать и как практически это можно сделать.
Организационная структура компании – это совокупность структурных элементов (дивизионы, службы, отделы, группы и т.д.), выполняющих определенные функции (бизнес-процессы), а также связи между этими элементами.
Для того чтобы поставить и решить задачу по оптимизации организационной структуры компании (по крайней мере в классическом понимании) необходимо выполнить все три этапа, о которых шла речь выше.
С выполнением первого этапа («Построение качественной модели объекта оптимизации») особых проблем возникнуть не должно. Есть разные форматы описания организационных структур. По большому счету они друг от друга чем-то принципиальным не отличаются. Сейчас существуют и различные программные продукты, с помощью которых можно создавать такие описания. Такие классы программ называются инструменты для бизнес-моделирования.
А вот со вторым и тем более третьим этапом оптимизационной процедуры (поиска оптимальной организационной структуры) возникают очень большие сложности.
Для того, чтобы оптимизировать какой-то объект, помимо качественной модели этого объекта, нужно разработать и количественную модель. Затем, применив соответствующие математические алгоритмы, можно найти оптимальное решение.
Можно построить количественную модель какого-то бизнес-процесса или даже компании в целом. Существуют разные названия количественной модели компании, хотя суть от этого не меняется. Одно из названий – это бюджетная модель (или финансовая модель, или финансово-экономическая). Другое (более модное название) – это модель BSC (Balance Score Card – система сбалансированных показателей).
В общем, не в названии дело. Важно то, что можно действительно построить количественную модель компании, которая, кстати, может состоять и моделей объектов нижнего уровня (например, из моделей тех же бизнес-процессов). Затем можно выбрать какой-то критерий оптимизации. Например, прибыль (или финансовый) поток и оптимизировать эту целевую функцию на заданном плановом периоде.
То есть можно построить количественную модель компании, выбрать критерий оптимизации и найти оптимальное решение. Оптимальным решением будет набор входных параметров, которых на самое деле может быть немало. Ими могут быть, например, объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.
Пример постановки и решения такой оптимизационной задачи можно посмотреть в статье «Финансово-экономическое моделирование и оптимизация бизнес-процессов». В этом примере разработана количественная модель компании, поставлена оптимизационная задача линейного программирования, которая решается симплекс-методом. Кстати, этот алгоритм уже давно зашит в MS Excel. То есть с помощью Excel можно решать оптимизационные задачи (главное – правильно настроить модель в электронных таблицах).
Таким образом, в принципе можно построить количественную модель компании, а также ее бизнес-процессов, поставить оптимизационную задачу и решить ее, используя подходящий алгоритм. Но как построить количественную модель организационной структуры?
Из количественных параметров организационной структуры в голову приходит только число подразделений и сотрудников, работающих в них. Может быть еще количество функций, выполняемых подразделениями и сотрудниками. Наверное, можно еще что-то придумать, но очевидно, что невозможно построить количественную модель организационной структуры, которую затем можно было бы оптимизировать математическими методами.
Кроме того, не совсем понятно какой критерий оптимизации можно выбрать и значения каких входных параметров нужно будет искать при оптимизации организационной структуры.
Как сравнивать несколько вариантов организационной структуры компании и как выбрать из них лучший? Нужен четкий критерий для сравнения и выбора лучшего варианта. Если критерий не формализуется в количественном, а не качественном выражении, то об оптимизации не может быть и речи. В таком случае при выборе из нескольких вариантов по сути будет производиться некая экспертная оценка.
Таким образом, можно прийти к выводу о том, что оптимизация организационной структуры – это не более чем красивый и модный термин. На практике невозможно поставить задачу (и тем более решить ее) по оптимизации организационной структуры предприятия.
Возникает вопрос (если вернуться к началу статьи): так чем же все-таки занимаются все эти люди, утверждающие, что они оптимизируют организационные структуры компаний? В лучшем случае они занимают тем, чем на самом деле можно при этом заниматься (об этом идет речь ниже), ну а в худшем – остается только догадываться.
Если и можно УСЛОВНО говорить о какой-то оптимизации организационных структур, можно вести речь только о качественной оптимизации (если понятие «Оптимизации» вообще в данном случае может быть применимо).
Получается, что и сам критерий оптимизации качественный и процесс выбора лучшего решения такой же. Процесс оптимизации организационной структуры компании не формализуемый и не алгоритмизируемый. Точнее говоря, какой-то алгоритм (как последовательность определенных шагов) в общем-то, можно придумать, но он будет не автоматизируемым. Нет четкой методики получения решения, то есть оптимальной организационной структуры компании.
Опять же здесь можно придумать и использовать много разных умных и модных слов, но все равно это будет экспертный метод. Человек своими мозгами, сам находит решение (в виде новой организационной структуры), но не факт, что оно наилучшее из всех возможных, потому что критерий качественный. Соответственно, процесс выбора решения (то есть сравнения различных решений) тоже качественный (экспертный).
Таким образом, правильнее было бы говорить не об оптимизации организационной структуры компании, а скорее об ее улучшении, совершенствовании и т.д. Но при этом все-таки нужно использовать какой-то критерий.
Как уже было отмечено, ничего не остается, как использовать какой-то качественный критерий. Правда, вряд ли его можно назвать критерием оптимизации (скорее критерий улучшений или совершенствования или еще как-то по-другому).
Итак, далее речь пойдет, в том числе, и о качественном критерии, который можно использовать при выполнении работы по улучшению и совершенствованию организационной структуры предприятия.
Организационная структура предприятия: что и как в ней можно улучшать
Если организационные структуры предприятия нельзя оптимизировать, то что и как на самом деле реально можно с ними делать, чтобы их улучшать и совершенствовать?
Есть такое эмпирическое правило, которое гласит, что организационная структура компании должна соответствовать ее стратегии. Если меняется стратегия компании, то должна меняться и структура.
Можно сказать, что это постулат (или аксиома), который принимается на веру и закладывается в основу разработки мероприятий по совершенствованию и улучшению организационной структуры.
Вообще-то в этом есть вполне конкретная логика и здравый смысл, ведь организационную структуру можно считать исполнительным механизмом стратегии компании. Если оргструктура предприятия не соответствует стратегии, то будет сложно достигать поставленных стратегических целей.
Таким образом, основная задача совершенствования и улучшения организационной структуры компании заключается в том, чтобы добиться максимального ее соответствия принятой стратегии развития.
Можно сказать, что это и является основным критерием улучшений или той самой качественной оптимизации организационной структуры, о которой уже упоминалось выше.
О первой проблеме в данной статье уж шла речь. Если использовать качественный, а не количественный критерий, то нельзя применять какой-то конкретный математический алгоритм, который обеспечит действительно оптимальный выбор организационной структуры компании.
То, что оргструктура соответствует или не соответствует выбранной стратегии это по сути лишь экспертная оценка. Нет четкого (автоматизированного) алгоритма формирования оргструктуры под стратегию, потому что сама стратегия не поддается полной количественной формализации (хотя можно строить не только качественные, но и количественны модели стратегического плана).
Да, у компании могут быть четко зафиксированы стратегические показатели, но нет какого-то четкого алгоритма построения оргструктуры под стратегию. Это все равно творческий, экспертный процесс. Так что нужно еще раз зафиксировать, что нельзя оптимизировать организационную структуру предприятия (в классическом понимании данного термина).
Вторая, из обозначенных здесь проблем, пока не рассматривалась, но она тоже существенная. Если нет четкой стратегии то о каком соответствии вообще может идти речь. Как можно соответствовать тому, чего нет.
Таким образом, перед тем как заниматься совершенствованием и улучшением организационной структуры сначала нужно разработать стратегию компании. Именно стратегия компании должна определять ее оргструктуру.
Кстати, стоит отметить, что стратегия компании влияет не только на организационную, но и на финансовую структуру компании. Конкретно это выражается в том, что показатели центров финансовой ответственности (ЦФО) и их схемы мотивации должны разрабатываться с учетом утвержденных стратегических показателей, чтобы все ЦФО работали на общие цели компании.
Итак, если подытожить, то получается, что на практике невозможно оптимизировать организационную структуру в классическом понимании данного термина. Несмотря на то, что есть вполне логичный и обоснованный критерий оптимизации (максимальное соответствие структуры стратегии), его невозможно использовать, так сказать, «на автомате».
Переход от стратегии к организационной структуре является творческим и нелинейным процессом. Он осуществляется экспертным методом и не может быть полностью формализован и автоматизирован.
Вообще-то, как уже было отмечено, в отличие от организационной структуры стратегию компании можно описать и качественно, и количественно. Количественное описание может представлять из себя расчетную количественную модель, которая может использоваться при составлении бизнес-плана и бюджетов компании.
Таким образом, в компании должна быть разработана интегрированная модель «Стратегия» → «Структура» → «Экономика и Финансы» (см. Рис. 1). Кстати, перед тем как ее разработать желательно провести комплексную диагностику (анализ) предприятия.
Рис. 1. Интегрированная модель компании: «Стратегия» → «Структура» → «Экономика и Финансы»
Источник: rik-company.ru
Структура управления у кого оптимизация бизнес процессов
Лидеры постоянно сталкиваются с чередующимися трудностями: резким падением спроса, недостатком оборотных средств, постепенным ухудшением качества продукции, снижением рентабельности, ослаблением мотивации, потерями на управленческом аппарате, или на подразделениях обслуживания.
Руководители поверхностно размышляют, находят причины, объяснения, почему положение, таким образом складывается, но не подозревают, источником может быть не отвечающая состоянию организационная структура.
Ситуации:
1. Объединение предприятий.
2. Расширение направлений.
3. Неоправданное увеличение ступеней иерархии.
4. Неготовность компании к численному росту.
5. Отсутствие согласованности структурных единиц, не сфокусированы на общую цель.
6. Выполнение специалистами несвойственного функционала.
7. Не распределены границы ответственности, полномочий.
8. Личностные особенности первого лица, отвечающего за структуру.
9. Дублирование функций.
10. Организационная структура не воспринимается как инструмент, подмена неформальными отношениями.
Произошла консолидация предприятий. Требуется немедленная структурная модификация. Внесение преобразований в организационную структуру идет медленно, главным образом на бумаге. Сотрудники трудятся по прежней схеме взаимодействия и подчинения. Менеджмент, теряющий статус молча саботируют инициативу, ссылаясь на неполноту распоряжения «сверху».
Начинаются накладки функций одна на другую, несоразмерность полномочий, избыточность менеджерского состава, путаница в выполнении обязанностей и прохождении новостей. Реорганизация идет на нижних звеньях, почти не касаясь вышестоящих. Понимаешь, на выполнение изменений ресурсов выделено недостаточно. В тот же час вспоминаешь слова М. Ганди: «Найди цель, ресурсы найдутся». Сложившаяся ситуация возникает из-за отсутствия планирования, расчета данных в зависимости от числа и глубины преобразований и выделяемых запасов.
Расширение охвата деятельности. В условиях уверенного сбыта, устойчивости процедур, при последовательном укреплении фирмы надобность расширения направления, объемов производства.
Организм с легкостью адаптировался к незначительным перестроениям, и теперь на фоне приращения остается неизменным, ухудшение экономических показателей гарантировано.
Совершается столкновение интересов действующей конфигурации и существующих ресурсов. Выполнение заданий не подстегивается администрированием, а сдерживается старой структурой. Расхождение зарождается вследствие количественных и качественных перемен в средствах и способах ведения дела, маневров конкурентов и т.д.
Любые модификации (внешняя среды, технологии управления, производства или оказание услуг) в жизнедеятельности, влекущие за собой неудовлетворительную эффективность, необходимо рассматривать через призму организационного строения.
Источник: btrusts.ru
Гируцкий Илья
Представьте, что Ваша компания почувствовала легкое организационное недомогание, обратилась к врачу, прошла обследование и стала обладателем следующей справки:
Результаты обследования предприятия Х.
Симптомы:
Нечетко сформированная стратегия …. нет целостного взгляда на предприятие .. организационный порядок не зафиксирован или зафиксирован формально … сотрудники и руководители имеют смутные представления о деловом процессе и своем месте в нем … нет четкого распределения прав, обязанностей и полномочий превалирование «местечковых» интересов … сложность во взаимодействии подразделений … высокие издержки и затраты … нет четкой системы распределения ресурсов … нет ответственных за результаты (ситуации «а кто шил костюм?») … слабая ориентация на клиента …
Диагноз: t: 39,8 C
Курс лечения: описать и оптимизировать бизнес-процессы
Примечание: рекомендовано в качестве великолепного и высокоэффективного лечебного средства в случае хронических заболеваний или острых приступов, а также в качестве профилактического средства «витаминизации» предприятия, в период интенсивного роста и развития
Не очень хочется стать обладателем подобной «справки», не правда ли?
Эта статья посвящена не только тем компаниям, которые переживают острый кризис из-за тяжести
нерешенных в свое время проблем, но и тем, которые регулярно проводят «витаминизацию» и сегодня являются успешными, растущими «вширь» предприятиями, стоящими на пороге открытия: пора применять технологии интенсивного пути развития.
Зачем моей компании нужно описание бизнес-процессов? — подумает иной руководитель — Проблем и так хватает, а тут еще о какой-то оптимизации кругом говорят… Если анализировать наиболее частые запросы заказчиков на описание и моделирование бизнес-процессов, то их суть сводится к следующим областям:
1. Оптимизация деятельности предприятия.
Каждый успешный менеджер задается вопросами: как увеличить прибыль предприятия и снизить издержки? Какую стратегию поведения на рынке выбрать? Как наиболее эффективно организовать функционирование предприятия и управление им? Так или иначе, деятельность любого предприятия — это целый ряд определенных процессов. Их изменение или модернизация позволяет решать не только организационные, но и технологические проблемы, повышает качество продукта (товара, услуги). Ключевыми результатами оптимизации процессов являются:
— Анализ и расшивка «узких мест» бизнес-процесса;
— Функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА — это технология, внедрение которой в деятельность предприятия снижает затраты, оптимизирует издержки, позволяет гибко управлять распределением ресурсов между конкретными операциями, чем значительно увеличивается конкурентоспособность предприятия.
2. Создание технического задания для создания и настройки модулей информационных систем управления.
Допустим, принято решение о покупке или разработке информационной системы управления предприятием (ИСУП). В любой компании—создателе ИСУП, скажут о необходимости сформировать техническое задание (ТЗ), отражающее требования и потребности заказчика. Чем грамотнее, четче оно составлено, тем дешевле и быстрее обходиться создание, тестирование и настройка модулей ИСУП.
Консультанты не раз наблюдали ситуацию: клиенту кажется, что он достаточно четко излагает свои мысли, требования и пожелания к ИСУП, а в это время глаза программистов окутывает пелена непонимания. И наоборот, когда начинают говорить программисты, «засыпает» клиент. Как сделать так, чтобы и клиент и программист говорили на понятном друг другу языке? Описание бизнес-процессов в решении данной задачи исполняет важную роль посредника между заказчиком и программистами, переводя потребность заказчика на понятный для разработчиков язык. Ключевые результаты описания (модель «как есть») — это:
- четкая картина всех исполнителей и механизмов, ресурсов и продуктов, задач и очередности их выполнения;
- четкая постановка задачи для проектирования ИСУП с учетом специфики организации.
3. Автоматизация документооборота.
Иногда количество документов, маршруты их движения представляют собой загадку даже для сотрудников, их осуществляющих. Не говоря уже о руководителе, который либо тонет под ворохом бумаг, либо не имеет возможности оперативно принять управленческое решение ввиду отсутствия необходимых материалов. Вывод один – хаос можно автоматизировать!
Правда, в этом случае получится автоматизированный хаос. Чтобы этого избежать, необходимо тщательно разобраться в текущей ситуации. Наилучший способ сделать это – описать процесс документооборота.
- описание создает целостную картину движения документов в организации: отражаются все документы, порядок их движения, проводимые с ними действия, все ответственные исполнители (модель «как есть»);
- на основе описания можно создать новые схемы движения документов (без «провалов» и «зависаний»), которые качественно улучшат процесс документооборота;
- описание позволяет сформировать ТЗ на создание электронной системы документооборота.
4. Подготовка предприятия к сертификации по стандартам ISO.
Процессный подход появился не так давно и был встречен достаточно равнодушно. И только в связи с массовым внедрением стандартов качества ISO 9000 управление бизнес-процессами в организациях начало набирать обороты.
Бизнес-процесс — это поток работы, идущих внутри предприятия от одного исполнителя к другому. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по своей функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.
Описание бизнес-процессов при подготовке предприятия к сертификации решает следующие ключевые задачи:
- Согласно рекомендациям, отраженным в стандартах ISO, для прохождения сертификации необходимо описание бизнес-процессов. Процессы предприятия исследуются консультантами на предмет их соответствия стандартам ISO. По результатам описания и анализа составляются рекомендации. Затем строится модель “как должно быть” (опять-таки в соответствии с требованиями ISO).
- Часто вопрос стоит не только в том, как это сделать, но каким образом? Здесь главное не растеряться и выбрать адекватный инструмент моделирования.
5. Тиражирование бизнеса.
Некоторые организации активно развиваются за счет открытия типовых филиалов или подразделений. В данном случае логичным является вначале тщательно смоделировать уже работающие подразделения, изучить их бизнес-процессы, оптимизировать и зафиксировать в виде стандарта работ, а затем открывать новые филиалы по типовым схемам.
Организация проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов (БП)
Организация проекта описания и оптимизации БП — технология не сложная, тем не менее, она имеет строгие правила. Чем отличается описание бизнес-процессов от моделирования? Описание предполагает построение модели бизнес-процессов предприятия, это анализ и отражение существующего положения вещей — «как есть». Моделирование — это построение новых моделей на базе имеющихся на предприятии бизнес-процессов — «как должно быть». Проясним в данном выпуске основные этапы организации проекта по описанию и моделированию бизнес-процессов.
1. Описать цели и задачи проекта. Каких результатов нужно достичь в результате проекта? Обычно целеполагание осуществляет лицо, принимающее решение (ЛПР). Сформулированные ЛПР цели и задачи могут в дальнейшем уточняться, детализироваться на проектной группе.
2. Сформировать проектную группу по описанию и оптимизации. Кого туда включать? Обязательно в проектную группу должны быть включены «хозяева» процессов. Например для банка, «хозяевами» будут являться руководители подразделений, отвечающих за кредитование, торговые операции, инкассацию, бюджет и т.д. На проектной группе:
— определяются процессы, подлежащие описанию и оптимизации,
— составляется план мероприятий,
— распределяются задачи и обязанности,
Необходимо организовать обучение проектной группы правилам и технологиям описания и моделирования бизнес-процессов.
Далее проектной группой выбирается способ описания и представления бизнес-процессов и составляется словарь, который будет использоваться при описании и моделировании БП. Это нужно, чтобы исключить ситуации, когда один и тот же документ в разных подразделениях назывался по-разному. При описании это вносит сумятицу, несогласованность моделей, хаос и путаницу во время анализа. Поэтому лучше сразу определиться с терминологией.
3. Описание процессов «как есть». На данном этапе происходит:
— Сбор информации о бизнес-процессах предприятия (собеседования с участниками бизнес-процессов, анкетирования и т.д).
— Построение моделей бизнес-процессов «как есть».
— Согласование и корректировка моделей.
4. Моделирование бизнес-процесса. На данном этапе аналитики проектной группы анализируют модель «как есть», осуществляют поиск «узких мест» и составляют рекомендации по оптимизации бизнес-процесса. Далее, проектная группа выстраивает модель «как должно быть» с учетом рекомендаций и поставленных перед проектной группой целей. Далее построенная модель оптимизированного бизнес-процесса проходит процедуру согласования, коррекции и утверждения.
5. Организация и проведение работ по изменению существующих БП в соответствии с моделями «как должно быть». На данном этапе выстраивается план мероприятий по внедрению изменений в существующие бизнес-процессы предприятия, определяются способы, очередность изменений, разрабатываются новые регламенты и стандарты, технологии выполнения работ и операций, проводится обучение сотрудников и руководителей предприятия и т.д.
6. Анализ проведенных изменений. Здесь оценивается эффективность проведенных изменений, их соответствие поставленным целям. Если необходимо — разрабатываются корректирующие мероприятия.
7. Регулярный мониторинг БП. Вырабатывается система оценки эффективности бизнес-процессов (стоимость, скорость, качество выполнения и т.д.). Они сравниваются с выработанными показателями эффективности.
Источник: girutsky.wordpress.com
