Структурный анализ бизнес процессов виды карт процессов

.Процессный подход. Виды процессов

.Методы и способы описания процессов

.Составление карты процесса. Порядок составления карты процесса для анализа

Список использованной литературы

«Карта процессов» — это укрупненный взгляд на деятельность компании. Это попытка увидеть целостность и взаимосвязь происходящих процессов продаж, снабжения, производства, упаковки, складирования, доставки, учета и контроля, планирования.

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса является карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достижения этих параметров.

Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт

карта реинжиниринг бизнес

1. Процессный подход. Виды процессов

Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты процесса — это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т.е. «выходы § операции процесса;

§ ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);

§ особые условия выполнения процесса (если они есть);

§ компетентность и квалификация персонала;

§ документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;

§ способы мониторинга процесса;

§ методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;

§ отчетность, создаваемая по ходу процесса.

В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того, чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.

Разработка карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик процесса как устойчивость и повторяемость.

В зависимости от этих характеристик процессы можно подразделить на следующие виды:

Введение в анализ бизнес-процессов

§ постоянные процессы — это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.

§ непостоянные процессы — это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.

§ многовариантные процессы — это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.

Все процессы, которые определены в стандарте ИСО 9001:2008 2. Методы и способы описания процессов

Метод позволяет устранить некоторые слабые стороны представления процессов в виде алгоритмических схем и позволяет команде планировать, какие части процесса будут подвергнуты реинжинирингу, а какие части можно улучшить менее радикальными средствами. Таким образом, команда сможет использовать лучшее, что имеется в обоих подходах, сочетая традиционные, улучшения процесса с более радикальным реинжинирингом процесса.

Традиционно для отображения на бумаге основных этапов процесса использовались алгоритмические схемы. К сожалению, этот метод был разработан до создания реинжиниринга бизнес-процессов и поэтому не справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами в случае, если процессы охватывают несколько отделов. Эти трудности сродни попыткам использовать схемы улиц в городе для создания карты мира.

Требуется метод, который может передать сложность процесса и одновременно представить его в простом и стройном виде. Структурный анализ процессов Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA), разработанный нашей консалтинговой фирмой, использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на принципе иерархии процессов. Как мы уже видели, процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом.

Структурный анализ бизнес-процессов

Лекция 4. Структурный анализ бизнес-процессов 4.1. Сущность методологии функционального моделирования бизнес-процессов (SADT-методологии) Существуют различные подходы к отображению модели бизнес-процессов, среди которых выделяются функциональный и объектно-ориентированный подходы.

В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе – объект. Сущность функционального подхода к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы.

Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в подразделениях предприятия. Существенным недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций и, как следствие, большая трудоемкость в адекватном построении бизнес-процессов.

SADT -методология (Structured Analysis and Design Technics) получила столь широкое распространение благодаря тому, что ориентирована на комплексное представление структуры материальных, информационных, финансовых и управленческих потоков, отображение организационной структуры. В силу этого, SADT-методология в большей степени нацелена на реорганизацию всей системы управления, чем другие методологии функционального моделирования, основанные на использовании диаграмм потоков данных, главная цель которых проектирование информационных процессов.

Функциональная модель бизнес-процессов состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы – главные компоненты модели, которые отображают последовательности взаимосвязанных через общие объекты функций (операций, действий, работ – activity) бизнес-процесса.

Достоинство функциональной модели заключается в графической простоте, в которой используются всего два конструктивных элемента: • функциональный блок – описание функции, операции, действия, работы; • интерфейсная дуга, связывающая два функциональных блока – описание объекта, потока объектов. Функциональная модель начинается с построения общего описания процесса, которое представляется в диаграмме нулевого уровня или контекстной диаграмме (рис.

1). На этом уровне весь процесс рассматривается как один функциональный блок со всеми связанными обрабатываемыми и управляющими объектами.

На этой диаграмме также отражается цель структурного анализа (например, сокращение длительности выполнения процесса, или сокращение издержек, или повышение качества обслуживания и т.д.) и точка зрения, с позиции которой рассматривается модель (дирекция, отдел информатизации, экономический отдел и т.д.). Рис.

1. Контекстная диаграмма Диаграммы следующих уровней детализируют функции процесса каждого предыдущего уровня. Так, функциональный блок А0 декомпозируется на совокупность взаимосвязанных подфункций А1, А2, А3, … (рис. 2).

В свою очередь, каждый функциональный блок 1-го уровня может быть декомпозирован на совокупность подфункций, например А2 на А21, А22, А23, А24 . и так дальше, пока на последнем уровне не получатся элементарные действия. На каждом уровне рекомендуется размещать не более 6 функциональных блоков. Число уровней декомпозиции не ограниченно.

Обычно для структурного анализа бизнес-процессов достаточно 2–3 уровней декомпозиции, последующие уровни декомпозиции требуются для алгоритмизации информационных процессов и разработки инструкций для исполнителей бизнес-процессов. Рис.

2. Декомпозиция функции А0 Для каждого функционального блока определяются интерфейсные дуги различных типов (стрелки), которые отражают потоки объектов. Объекты могут быть различной природы: материальные, финансовые, информационные.

По характеру использования объектов в функциональных блоках различают: входные (input) объекты слева от блока, выходные (output) объекты справа от блока, управляющие (control) объекты сверху от блока и механизмы (mechanize) снизу от блока. Объекты обозначаются метками на стрелках, которые обязательны. Входные объекты преобразуются в функциональных блоках в выходные.

При этом выходной объект – это новый созданный объект или преобразованный старый объект. В последнем случае новое качество объекта, как правило, обозначается прилагательным, например, принятый заказ, отложенный заказ, удаленный заказ, выполненный заказ и т.д.

Управляющие объекты соответствуют нормативным актам (законодательным актам, инструкциям, планам, приказам), на основе которых выполняются процессы. Кроме того, управляющие объекты рассматриваются как ограничения, обстоятельства, условия выполнения процесса, например, номенклатуры-ценники, списки клиентов и поставщиков, состояние запасов, состояние расчетного счета, наличие производственных мощностей и т.д.

Управляющие объекты должны обязательно отражаться в функциональной модели, а входные объекты – не обязательно. В последнем случае какой-либо управляющий объект одновременно является и входным, например, заказ, на основе которого выполняется работа, преобразуется внутри функционального блока в готовый продукт. Механизмы – это объекты, которые исполняют процессы (исполнители).

К механизмам относят структурные подразделения предприятия, персонал, автоматизированные рабочие места, оборудование. Объекты могут выступать в различных блоках в разных ролях, например, когда выходной объект одного блока является входным объектом, или управляющим объектом, или механизмом для другого функционального блока.

Объекты, которые выступают только в одной роли, обозначаются метками, с которыми связаны пограничные дуги. При этом объекты, передаваемые в детальную диаграмму из вышестоящих диаграмм, обозначаются ICOM метками. 4.2.

Сущность объектно-ориентированной методологии моделирования бизнес-процессов Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия.

Такой подход более объективно позволяет выделять операции над объектами, а заодно и решать задачи целесообразности существования самих объектов. Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения.

Вместе с тем, выявленные операции для наглядности в дальнейшем могут быть представлены в виде функциональных диаграмм. Объектно-ориентированная методология предполагает разработку моделей бизнес-процессов на нескольких уровнях детализации: • П-модели (Use-Case Model) – модели прецедентов использования, • О-модели (Object Model) – объектной модели, • В-модели (Object Interaction Model) – модели взаимодействия объектов.

П-модель выявляет основные бизнес-процессы, как последовательности действий или транзакции, которые должны выполняться целиком, когда выполнение обособленного подмножества действий не имеет значения без выполнения всей последовательности. Транзакции инициируются из внешней среды клиентами: поставщиками, партнерами, кредиторами, государственными учреждениями, и потому П-модель называется внешней.

На внешнем уровне не раскрывается механизм реализации транзакций. О-модель рассматривает внутреннюю структуру предметной области, иерархию классов объектов, статические и динамические связи объектов без раскрытия особенностей их использования в бизнес-процессах. В-модель раскрывает механизм реализации динамических связей объектов О-модели в бизнес-процессах П-модели.

В настоящее время для проведения моделирования деловых и информационных процессов имеется достаточно много методологий и соответствующих инструментальных средств, большинство из которых имеют узкую направленность применения. Так, методологии функционального моделирования (диаграммы потоков данных, структурные диаграммы процессов) ориентированы на отображение последовательности функций, в которых трудно вычленить конкретные альтернативы процессов и не видна схема взаимодействия объектов.

ER-модели, наоборот, отражают только обобщенную схему взаимодействия объектов без детализации последовательности выполнения функций. Методологии объектно-ориентированного подхода отражают объекты, функции и события, при которых объекты инициируют выполнение конкретных процессов; при этом теряется общая наглядность модели.

Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования бизнес-процессов, например, ARIS-технология. Лекция 5. Стоимостной анализ бизнес-процессов Современные бизнес-процессы отличаются высоким уровнем накладных расходов, связанных с затратами на организацию сделки с клиентами, разработкой спецификации изделия в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика, закупкой уникальных материалов, обучением и сервисным обслуживанием потребителя.

По некоторым данным трансакционные издержки оформления и реализации сделки занимают до 70 % в общей себестоимости готовой продукции. Традиционно предприятия относят накладные расходы на стоимость продукции в соответствии с затратами прямого труда.

Продукты с наибольшими прямыми затратами получают больше накладных расходов без учета реальных затрат, связанных с конкретным обслуживанием выполнения заказов. При традиционном подходе не учитываются типы потребителей и каналов распространения продукции.

Отсюда возникает неточность в оценке затрат и эффективности деятельности предприятия по различным видам бизнес-процессов. Следовательно, объективно требуется применение методов стоимостного анализа, которые более точно определяли бы издержки предприятия в условиях высокой диверсификации видов деятельности. К таким методам относятся методы стоимостного анализа функций.

Стоимостной анализ функций позволяет сначала определять стоимостные затраты на выполнение процессов путем отнесения на функции стоимости использования в них всех ресурсов. Далее стоимость функций переносится на стоимостные объекты (продукты, услуги, виды продуктов и услуг, клиенты и типы клиентов, каналы распространения продукции) в соответствии с объемами работ по каждой функции.

Таким образом, накладные расходы на стоимостные объекты определяются по степени использования ресурсов в функциях, связанных со стоимостными объектами (рис. 3). В отличие от традиционной одноступенчатой схемы стоимостного анализа схема отнесения затрат становится двухступенчатой, позволяющей более точно определять издержки, связанные с выполнением заказов потребителей. Рис.

3. Стоимостной анализ функций Стоимостной анализ функций создает основу для применения новых технологий управления в части принятия стратегических инвестиционных решений, маркетинга, улучшения процессов. Стоимостной анализ функций позволяет: 1. Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость (value-added).

2. Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость (non value-added), например, тестирование, контроль. 3. Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив (анализ вариантов бизнес-процессов).

4. Организовать совместное использование всех возможных функций для различных стоимостных объектов (с позиции множества продуктов, услуг) с перераспределением высвобождающихся ресурсов. 5. Согласовать интенсивность процессов для создания стоимостных объектов и наличные ресурсы.

Стоимостной анализ функций реализуется или в качестве программного модуля автоматизированной подсистемы контроллинга, например, в системе R/3 SAP, или в рамках CASE-технологии, например, в Design/IDEF, ARIS ToolSet, или в качестве самостоятельного программного продукта, например, в ППП Easy ABC+. Рассмотрим выполнение стоимостного анализа функций на примере бизнес-процесса «Сервисное обслуживание пользователей программного обеспечения по горячей линии» компьютерной фирмы, изготавливающей некоторый программный продукт в виде двух версий.

Стоимостные объекты: – продукт для профессионального пользователя; – продукт для непрофессионального пользователя. Функциональная модель процесса: – регистрация телефонных звонков; – ответ на телефонный звонок; – выявление ошибки. Основные статьи затрат ресурсов: – заработная плата; – амортизация компьютера (АРМ); – оплата телефонных каналов и др.

Факторы ресурсов: – среднее время занятости работника, – среднее время занятости компьютера, – среднее время занятости телефонных каналов. Функциональные факторы – объемы продаж по видам продукции. Бухгалтерская информация: – заработная плата; – оплата по счетам телефонной компании и др. Логистическая информация: – объем продаж по видам версий; – время занятости ресурсов.

Результаты расчетов стоимостных затрат показаны в таблице 1. Как видно из таблицы, основной объем работ на «горячей линии» связан с выявлением ошибок как для профессиональной, так и для непрофессиональной версий продукта, что определяет необходимость повышения качества выполняемых работ в основном процессе создания программных продуктов. Причем стоимость выявления ошибок в профессиональной версии выше, что предопределяет необходимость совершенствования самого продукта. Таблица 1 № пп Операция Объем продажи Стоимость операции % от общи­х затрат Стоимость на единицу Продукт для профессионалов 1000 1 Выявление ошибок 936260 1,79 936,26 2 Ответы на звонки 343018 0,65 343,02 3 Регистрация звонков 290548 0,55 290,54 ИТОГ: 1569827 1569,83 Продукт для непрофессионалов 2000 1 Выявление ошибок 1162195 2,11 686,04 2 Регистрация звонков 1162195 1,79 581,10 3 Ответы на звонки 468130 234,07 ИТОГ: 3002398 1501,20

В закладки

Разместил пособие

Эксперт по предмету «Бизнес-планирование»

Поделись лекцией и получи скидку 30% на платформе Автор24

Заполни поля и прикрепи лекцию. Мы вышлем промокод со скидкой тебе на почту

Твоя лекция отправлена! Жди скидку на почте. Есть еще материалы? Загрузи прямо сейчас

Загрузить еще лекции

Поделись лекцией и получи промокод на скидку 30% на платформе Автор24

Заполни поля и прикрепи лекцию. Мы вышлем промокод со скидкой тебе на почту

Твоя лекция отправлена! Жди скидку на почте. Есть еще материалы? Загрузи прямо сейчас

Источник: spravochnick.ru

Тема 1. Основные концепции улучшения бизнес-процессов

Во время занятий студенты должны написать 1 реферат на тему, выбранную студентом и согласованную с преподавателем. Дополнительные баллы начисляются за посещение и активную работу на занятиях.

Оценка успеваемости студентов будет проводиться с использованием балльно-рейтинговой системы, позволяющей учесть как качество работы в течение семестра, так и оценку, полученную студентом на экзамене. Максимальный накопленный балл, который может быть достигнут студентом по дисциплине (включая экзамен), составляет 100 баллов. Конечный балл, набранный студентом в течение семестра, определяется суммированием полученных баллов по следующим позициям:

Максимальные баллы за посещение лекций и активную работу на занятиях берутся из расчёта количества недель в семестре, т.е. каждый студент, присутствующий на занятии, получает 1 балл и имеет возможность получить ещё 1 дополнительный балл за активную работу. Данная система оценивания стимулирует посещаемость и работу на занятиях.

Для контроля усвоения данного курса учебным планом предусмотрен экзамен, который складывается из ранее полученных баллов и баллов за ответ на вопросы экзаменационного билета. Максимальный результат освоения дисциплины равен 100 баллам. Шкала перевода оценки знаний по 100-балльной системе в эквивалент пятибалльной системы приведена в Таблице 1:

Список вопросов к зачету:

Тема 1. Основные концепции улучшения бизнес-процессов.

1. Корни реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).

Тема 2. Реинжиниринг бизнес-процессов.

2. Экономические предпосылки возникновения РБП.

3. Сущность, цели и задачи РБП.

Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

4. Основные принципы РБП.

Тема 4. Объект реинжиниринга бизнес-процессов.

5. Бизнес-процесс: понятие и отличительные характеристики.

6. Классификация бизнес-процессов организации.

7. Основные правила выделения процессов в организации.

8. Алмазная модель системы управления организацией.

9. Изменение основных составляющих в организации (характер работы, методы подготовки, рабочих единиц и т.д.) под влиянием РБП.

10. Критерии оценки результатов работы и продвижения по службе в организации, прошедшей РБП.

11. Участники проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.

Тема 5. Технология реинжиниринга бизнес-процессов.

12. Общая характеристика этапов проведения реинжиниринга бизнес-процессов.

13. Содержание этапа «Идентификация бизнес-процессов».

14. Содержание этапа «Обратный инжиниринг».

15. Структурный анализ бизнес-процессов, виды карт процессов.

16. Содержание этапа «Прямой реинжиниринг».

17. Содержание этапа «Разработка проекта по РБП».

Тема 6. Создание карты процесса.

18. Основные критерии выбора процессов для реинжиниринга.

19. Структурный анализ бизнес-процессов, виды карт процессов.

Источник: lektsia.info