совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.
Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса: •
в каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время? •
Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно? •
Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков? •
Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?
По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые: •
ориентированы на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия; •
связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий; •
Стратегия развития бизнеса / Как формируется стратегический план организации?
имеют значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы; • характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям (табл.
К стратегическим решениям на предприятии можно отнести: •
выбор местоположения предприятия; •
реконструкцию производственных мощностей; •
изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.; •
инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
Особенности стратегических решений •
слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
Таблица 13 решений Харитервсгал «^1 Стратегически« Тякттесме
(ояертшше) 1 2 3 1. Происхождение 2.
Продолжительность действия 3.
Масштаб действия 4.
Направление действия 5.
Степень неопределенности 6.
Перспективные цели Высокая, множество альтернатив не определено Многопрофильные, за- трагивают все или многие стороны предприятия Традиционное
Отдельный участок деятельности Текущие задачи Низкая
Однопрофильные, конкретные 1 2 3 7. Целеполагание 8.
Характер информации 9.
Уровень принятия 10.
Степень риска 11.
Обратимость Многоцелевое Неполная, общая Высшее звено управления Большая
Слабая, имеет долгосрочные последствия Одноцелевое Точная, конкретная
Сильная, последствия преодолимы В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства: •
творческий подход — умение предвидеть возможные будущие проблемы; •
инновационность поведения — готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики; •
гибкость и адаптивность — быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке; •
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Основные правила разработки и реализации стратегии.
учет всех сфер деятельности предприятия; •
осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие; •
практичность и реализуемость стратегии; •
согласованность с ресурсными возможностями; •
учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.
Следует заметить, что единой стратегии для всех предприятий не существует.
Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время есть определенные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса (схемы 26, 27, 28,29,30,31,32,33,34,35). ИНФРАСТРУКТУРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
При кардинальных переменах в деятельности фирмы, например при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкротства, руководство должно немедленно реагировать путем изменения ее стратегии и тактики. Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики для каждого конкретного случая и предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие обязательные для каждого предприятия процедуры (схема 29). Можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию (схема 30). Первая тактическая программа, получившая название защитной, включает проведение сберегающих мероприятий.
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КАК ПРОЦЕССА
Структура стратегии как процесса Анализ среды — основа выработки стратегии развития
Внутреннее состояние предприятия, сильные (слабые) стороны
цели и принципы деятельности: производство; объем и структура затрат; финансы; ‘ организация труда и производства; менвджмен т; маркетинг; стимулирование труля
Внешняя среда прямого и косвен ного действия
эконом ическ ие;
Стратегия научных и со ледова и ий
Определение миссии и целей предприятия
Виды стратегий и базовых сценариев •
стратегия роста (интенсивного, интеграционного) •
товарная экспансия (новых товаров, улучшение существующих); •
диверсификации разоития рынков; •
Составные блоки базовой стратегии (функциональные)
никое а процесс
осуидес I вление
Оценка и контроль выполнения стратегии
/• оценка состояния N предприятия; контроль предпосылок и допущений; учет отклонений в процессе реализации стратегии и выяснение причин отклонений; осущес т в ле н ие корректировок при необходимости; стратегический надзор — перепроверка основных параметров стратегии, вынв/тние возможных в будущем, но не учтенных важных событий;
показатели оценки Схема 28
ПРИМЕРНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ
Деловая стратегия предприятия Классификация по реализации конкурентных преимуществ
Классификация по динамике продаж и прибыли
‘ Наступательная Оборонительная стратегия стратегия (прорыва) (выживания) Стратегия
Стратегия глубокого проникновения на рынок
Стратегия смены деловых операций и видов бизнеса (уход с рынка)
Стратегия быстрого освоения новых рынков Стратегия на основе лидерства в издержках
Стратегия развития рынка (новые товары)
рост Д и ве рсификационный рост • Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности •
Глубокое внедрение на рынок •
Расширение границ рынка (рыночная экспансия) •
Продуктовое л стоимостное лидерство •
Интенсификация процесса производства • Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли •
Регрессивная интеграция (получение во владение или жесткий контроль поставщиков) •
Прогрессивная интеграция (поглотить или поставить под жесткий контроль систему распределения) •
Горизонтальная интеграция (поглощение других однородных фирм) •
Конгломерантная диверсификация, т.е.
расширение ассортимента новыми изделиями, не имеющими никакого отношения к выпускаемым товарам и технологии • Возможности, открывающиеся за пределами отрасли •
Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия) •
Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для потребителей) СТРАТЕГИЯ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ
УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ АКЦИОННЫХ ОБЩЕСТВ И ПРЕДПРИЯТИЙ
Более эффективна наступательная тактика, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсосберегающими) мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта, увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его модернизации, обновляются основные фонды, внедряются перспективные технологии, меняется или укрепляется руководство предприятием, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.
изменяется стратегия предприятия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени ориентируется на укрепление позиций предприятия на существующих и новых сегментах рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой новой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, позволяющие проложить путь к финансовому благополучию предприятия. В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существует ряд альтернативных стратегий, среди которых м? обычно выделяют: •
стратегию совершенствования деятельности; •
товарную экспансию — разработка новых или улучшение . уже выпускаемых товаров; •
диверсификацию (схемы 29, 31).
Выработанные с помощью приведенной матрицы (схема 31) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких
ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ПО ТОВАРАМ РЫНКА * Товары
(освоенные) Новые 1 Стратегия совершенствования деятельности («того, что уже делаешь») II Стратегия развития (расширение границ рынка) Новые
. 1 III Стратегия разработки IV Стратегия диверсифи 1 . новых товаров (товарная кации Ь: .1 экспансия) маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
При этом возможны следующие альтернативы интенсивного роста: •
развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемых товаров и стимулирование покупок; •
увеличение доли рынка за счет покупателей предприятий- конкурентов путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкой ценовой политики и др.; •
расширение рынка путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния; •
защита положения на рынке с помощью функционального маркетинга; •
рационализация рынка — сосредоточение на рентабельных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. В стратегии рыночной экспансии возможны альтернативы: •
освоение новых сегментов на том же рынке; •
выход на новые рынки в стране и в зарубежных странах.
В квадранте III представлена стратегия товарной экспансии — совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Альтернативные варианты действий: •
добавление потребительских характеристик выпускаемым товарам; •
расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.
Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяется она с елью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее скованной, так как никогда нет полной уверенности, что Ивовые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком- то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например: «Сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».
Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями.
Стратегию ограниченного роста применяют многие предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. При этом цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то, вероятно, в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.
Стратегия роста (схема 29) чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, то она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.
Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения и др. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.
Каждая из названных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
создание филиалов и дочерних предприятий
инвестиции в реконструкцию и расширение производства аренда предприятий покупка части компании слияние (поглощение)
приобретение пакета акций других предприятий
Источник: laws.studio
Сущность и типы стратегий развития предприятия
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед предприятием (организацией) конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынке, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна, стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
- ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы;
- ориентацией на место в этой среде;
- отсутствием детерминированного курса;
- учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
- выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Основные типы деловых стратегий предприятия представлены на рис.1.
Рис.1. Типы деловых стратегий
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
- наступательные, или стратегии прорыва;
- оборонительные, или стратегии выживания;
- стратегии сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Существуют и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Некоторые специалисты по вопросам бизнеса выделяют четыре предпринимательские стратегии:
- «ворваться первыми и нанести массированный удар»;
- «нападать быстро и неожиданно»;
- поиск и захват «экологической ниши»;
- изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны осуществляющей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя инновации конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как структурная перестройка, и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста.
Стратегия глубокого проникновения на рынок обусловлена тем, что фирма делает все, чтобы с помощью данной услугой на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимой услуги.
Стратегия развития услуги предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новой услугой.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новыми услугами на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с расширением фирмы за счет новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между ней и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
Источник: megalektsii.ru
Сущность и типы стратегий
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
ориентацией на место в этой среде;
отсутствием детерминированного курса;
учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Основные типы деловых стратегий предприятия представлены на рис.9.1.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
наступательная, или стратегия прорыва;
оборонительная, или стратегия выживания;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
«Ворваться первыми и нанести массированный удар».
«Нападать быстро и неожиданно».
Поиск и захват «экологической ниши».
Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка. Матрица возможностей этих стратегий показана на рис. 9.2.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
Источник: megaobuchalka.ru