Деловая активность бизнеса в России: как меняется и почему
Согласно исследованию «Опоры России», Промсвязьбанка и агентства MagramMarketResearch, деловая активность малого бизнеса в России выросла после периода падения. Индекс деловой активности малого и среднего бизнеса (индекс RSBI) за I квартал 2019 года вырос с минимальных за последние три года 47,1 пунктов до 52.
Своим прогнозом по поводу возможности дальнейшего роста этого показателя и ближайших изменений на рынке малого бизнеса делится основатель компании «Бизнес Молодость» Петр Осипов.
Сохранится тенденция роста деловой активности малого бизнеса или нет, зависит от нескольких факторов.
Во-первых, на нее влияет объем предпринимателей ― фактическое число тех, кто начинает или ведет предпринимательскую деятельность. В России работают 4,014 млн ИП, а количество юрлиц ― 3,98 млн. Такими цифрами, полученными через «Госреестр», который включает данные ЕГРЮЛ и ЕГРИП, делилось агентство «Федеральной службы информации»в апреле.
«ПРЕДСКАЗАНИЯ НА ЭТО ЛЕТО» ОНЛАЙН РАСКЛАД
При этом реальное количество предпринимателей больше, чем число зарегистрированных юридических лиц и ИП.
В 2019 году в России был принят закон о самозанятых, цель которого ― вывести деловую активность из серой зоны в белую. Он начал работать в нескольких регионах страны, в частности в Москве. С появлением закона регистрировать свой бизнес стало большее количество людей. Поэтому деловая активность будет возрастать: люди будут выходить из тени, чтобы работать в легальном юридическом поле.
Ежегодно в Москве и других городах открывается и закрывается большое количество бизнесов, поэтому важен такой показатель, как «выживаемость бизнеса».
На него влияет наличие комфортной налоговой базы. Должна быть налоговая база, при которой людям выгоднее работать в легальном поле, а не в серой зоне. В целом для микро-бизнеса, для тех, кто стартует, эти условия созданы: вести микро- и малые предприятия на упрощенной системе налогообложения (УСН) или находиться в статусе самозанятых сегодня достаточно выгодно и просто. Что касается основной системы налогообложения, среднего бизнеса, там уже есть свои сложности.
Второй показатель ― выручка: насколько эти бизнесы растут в выручке из года в год. На него влияет бюрократическая система. Например, когда проверяющие органы могут приехать на производство и замедлить рост организации, ― это не очень хорошо.
Еще один важный показатель ― образованность населения в сфере бизнеса. Здесь большую роль играет российское бизнес-образование, которое сегодня развивается быстрыми темпами, потому что нам приходится очень быстро наверстывать то, что западные страны осваивали столетиями.
Важно, чтобы люди начинали бизнес безопасно, не вкладывая на старте кредитные или заемные деньги (те, которые они пока не в состоянии заработать), а начинали на небольшой накопленный капитал, которого достаточно, чтобы стартовать. Мы называем его «две зарплаты». Вкладывая деньги, которых не имеют, многие прогорают из-за необразованности, и незнания, что можно начать бизнес и без стартового капитала.
Через 7 ДНЕЙ Ты Увидишь НЕВЕРОЯТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | Джо Диспенза — Как Изменить Свою Жизнь За 7 Дней?
Малому бизнесу необходимы методики построения адекватных финансовых задач, прибыли, выручки, рентабельности. Необходимо осваивать компетенции выбора ниши, умение анализировать рынок, понимать спрос, выстраивать бизнес, который строится на сильных качествах владельца.
Также важно умение использовать современные методики маркетинговой упаковки бизнеса и привлечения трафика: Instagram, Avito, YouTube, контекстная реклама, прямые телефонные продажи. Нужна компетенция выстраивания работы отдела продаж, финансового отдела. Те, у кого не отстроена финансовая система, рискуют, и в итоге попадают в кассовые разрывы.
Нужно понимать, что такое движение денежных средств (ДДС) и PLoss). Кроме того, важно помнить, что есть еще жизнь, кроме работы: планировать отдых, заботиться о себе. Средний российский предприниматель привык компенсировать нехватку рабочего времени личным временем, которого в итоге совсем не остается.
Важно умение выстроить из бизнеса актив, выстроить такую стратегию бизнеса, чтобы с каждым месяцем активы прибавлялись ― формировалась стоимость, за которую владелец сможет его продать.
Если государство и дальше будет брать курс на снижение нагрузки и создание комфортных условий для бизнеса, подавать сигналы заботы о бизнесе, деловая активность продолжит расти. На сегодня эти «сигналы заботы» достаточно противоречивы: с одной стороны ― налоговые упрощения, с другой ― случаи задержания предпринимателей.
Источник: businesstory.ru
Как эволюционирует бизнес-модель на этапе активного роста
Переписать 700 договоров за 2 месяца, «тестировать на детях», ловить негатив в социальных сетях, не потратить впустую $1М и другие приключения, с которыми можно столкнуться, когда решаешься на большие перемены и почему на них все же стоит решаться.
1745 просмотров
Единый абонемент FITMOST существует три года и представляет собой один абонемент, который объединяет более 800 фитнес-студий, клубов и площадок. За время работы через сервис записались на тренировки более 300 000 раз.
Оказалось, что не только любовь, но и бизнес-модель живет три года: сейчас она все еще может быть эффективна, но появляются первые сигналы, что скоро начнет мешать развитию и способствовать появлению не только экономических, но и сервисных проблем. Чтобы расти, нам необходимо было сменить модель. И самое сложное здесь — решиться на перемены.
В течение трех первых лет у нас была такая бизнес-модель : клиент покупает абонемент за 3990 рублей и ходит на тренировки в разные фитнес-студии и клубы. Общее количество занятий не ограничено, а каждое место можно посетить до трёх раз в месяц.
Теперь модель такая: клиент покупает пакет баллов: от 30 баллов за 2490 рублей до 1000 за 50000 рублей и расплачивается этими баллами за занятия. Ограничений с посещениями одного места нет. Стоимость каждого занятия — от 2-х баллов до бесконечности.
Суть в том, что единые абонементы всегда стартуют с безлимитной системы. Человек покупает абонемент и ходит сколько хочет. Модель зависит от среднего количества посещений. Если клиенты начинают много заниматься / посещать, это ведёт к падению маржинальности или убыткам.
Это главная ловушка: вам нужно делать популярный сервис среди людей, но не своих клиентов, нужно стимулировать продление, но не посещение. Вам нужно популяризовать спорт, но не поощрять тренировки каждый день. Меня всегда это бесило) С одной стороны мне казалось, что это лучше, чем стандартный фитнес-абонемент, который продаётся с надеждой, что вы посетите клуб лишь пару раз.
У нас так не работает. Наш популярный абонемент — на один месяц, поэтому для хорошего удержания нужна регулярность. Но, в то же самое время, частые тренировки тоже невыгодны. Модель безлимита идеальна для запуска, когда нужно раскачать саму идею и создать спрос. Но для маркетплейса важно вовремя поменяться.
Осенью мы поняли, что готовы.
Много спрашивала себя: уверена ли, что не убиваю бизнес? Внешне все выглядело хорошо: продажи росли из месяца в месяц, в соцсетях писали, что мы меняем жизни, а я вдруг решаю взять и все сделать по-другому. Но скоро стало понятно, что бездействие — это как знать про заболевание и не идти к врачу, потому что сейчас оно не беспокоит. Если посмотреть бизнес-кейсы, самая частая причина проблем и провалов — не реагировать и не замечать их. Менеджеры боятся предпринимать непопулярные решения в страхе перед собственниками, стартаперы перед инвестором, а клиентский сервис перед клиентами.
Единые абонементы круты, но есть уязвимые места. Это почувствовали и PriorityPass (доступ в бизнес-залы аэропорта), и Classpass (единый абонемент в фитнес-студии), и Moviepass (единый абонемент в кинотеатры) в своё время.
Когда я читала про переход Classpass с безлимита на баллы, вдохновиться было сложно: 70% падения в выручке в первые месяцы, тысячи недовольных клиентов и даже статьи «Я никогда больше не буду пользоваться сервисом». Да, потом с этой моделью они стали сильно расти и с ней сейчас захватывают мир (например, в мае вышли сразу в Германию, Голландию и Францию). Но момент перехода был явно непрост.
«Потрясёт» подумала я. Было неприятно: за три года привыкаешь, что вокруг восторг. Мы только и делали, что развивались эти годы, у нас было очень мало видимых неудач, все факапы мы переживали внутри с обязательным условием — чтобы они никак не повлияли на сервис и клиентов. А тут будут бить. И причём местами вполне за дело — мы предложили ряд преимуществ, но сервис стал дороже. Особенно для самых ярых фанатов.
Что в итоге? Делать конечные выводы рано, но интересные результаты уже есть. Мы были уверены, что в первые дни у нас никто не купит абонемент, должно пройти время, чтобы прошла злость, чтобы разобрались, что это за баллы и как работают. Получилось не совсем так: пока нас избивали в соцсетях и со стороны совершенно точно многим казалось, что нам конец (даже друзья и знакомые испугались и писали мне узнать, как держусь), абонементы продолжали покупать.
Да, мы потеряли ~20% клиентов, которые ходили тренироваться более 18-20 раз в месяц. Плюсы тоже стали появляться сразу.
К нам вернулось много ушедших клиентов, тех, кто не хочет считать занятия, кто любит посещать классные места, кто, конечно, хотел бы дешевле, но все равно понимает выгоду и ценит качество больше. А ещё те, кто летом бегает и хочет иметь абонемент в дополнение. Как раз такую возможность мы тоже создали. Мы считаем, что и из потерянных 20% большая часть вернётся в течение полугода.
Почему не ушли все, если в комментариях почти нет поддержки? Мы знали статистику посещений и понимали, что бОльшей части аудитории безлимит не нужен, поэтому их потребности не были нарушены. Но они и не полезут в пекло, доказывая что-то кому-то. Пока соцсети нас хоронили, мы продали в первый же день столько же абонементов, сколько за день до этого. Тщательный анализ помог отделаться меньшими жертвами.
