Тактическая бизнес гипотеза это

Подавляющее число проблем бизнеса лежит в неочевидных плоскостях. Неудачный запуск, спад роста, выход на плато, потеря обратной связи, уход в ноль и минус, провалы портфельных проектов — далеко не всё растёт из плохого менеджмента. Но списывать все проблемы на несчастный случай глупо. Выкатил продукт, который никому не нужен? Не повезло.

Вложил несколько миллионов в рекламу, а отдачи нет? Не повезло. Не привлёк инвестиции? Опять не повезло.

В бизнесе с решением проблем нужно работать превентивно — слишком велика цена ошибки. Помогают глубокие исследования и аналитика. Методология Traction именно об этом — она помогает искать ответы, анализировать, делать, измерять. Я хочу рассказать об основах методологии, её истории, фундаментальных принципах и личном опыте её применения.

Что такое Traction

Traction («сцепление» — англ.) — методология, которая сталкивает все гипотезы и идеи с реальностью. Условно, все знают, что в средней полосе зимой холодно, а летом тепло. Но когда я лечу в какой-нибудь город, то предварительно смотрю прогноз погоды, потому что объективной реальности наплевать на теорию — в июле вполне может понадобиться осенняя куртка.

В бизнесе, особенно в стартапах, цена ошибок очень высока. Я могу купить куртку, если замёрзну, потеряв сотню долларов. Стартап, оторванный от реальности и выстроенный на галлюцинациях основателя, может стать потерей миллионов долларов и нескольких лет жизни.

Особенно опасен карго-культ, когда стартап строится на чужом опыте без понимания причинно-следственных связей. Опять же если перед тем, как ехать в Токио, вместо прогноза погоды я посмотрю отчёты о поездках других людей, то уеду без куртки. И опять попаду на $100 из-за внезапного циклона.

В общем, абсолютно всё, что можно проверить, нужно проверять. Делать это нужно быстро, не отвлекаясь на фигню, и, самое главное, последовательно, поскольку шаг, не прошедший проверку реальностью, и будет тем самым камнем преткновения, тормозящим развитие проекта.

Откуда растут ноги

Методология Traction основывается на книгах: The Goal Элияху Моше Голдратта, Lean Startup Эрика Риса и Traction: A Startup Guide to Getting Customers Гэбриела Вайнберга. Каждый из авторов высказывает свою точку зрения на то, как надо запускать стартап и обеспечивать беспрерывный экономический рост готового бизнеса. Но все они согласны друг с другом в ключевых моментах. Нужно: — валидировать идеи; — как можно скорее начать продавать продукт; — использовать обратную связь по максимуму; — своевременно совершать пивоты — изменение вектора движения; — фокусироваться на тактических шагах к стратегической цели; — непрерывно искать узкие места, которые ограничивают рост.

Разберём каждый пункт отдельно.

Под валидированием понимают проверку концепции продукта на востребованность и жизнеспособность. Денис Поповцев, бывший информационный архитектор «Яндекса», рассказывал об одном из инструментов для валидации — этнографической экспедиции.

Перед выходом на турецкий рынок одного из транспортных сервисов, над которым работал Денис, необходимо было провалидировать востребованность у местных жителей тех инструментов, которые предоставляла компания в других регионах. Денис поехал с рюкзаком в Турцию и четыре дня перемещался по стране на разных видах транспорта: автобусах, поездах и внутренних авиарейсах.

В итоге он написал отчёт, который помог компании подготовить вектор для масштабирования. К примеру, оказалось, что местные практически не пользуются поездами, поскольку автобусы намного комфортнее, быстрее и дешевле. Начинать продажи продукта нужно как можно скорее, поскольку, в отличие от людей, деньги не врут.

Даже если сотни человек устно подтвердят вам, что готовы заплатить за что-либо, состыкуется это с реальностью только в момент передачи денег. Продажи — это лучший индикатор востребованности и жизнеспособности бизнес-идеи. И да, чтобы что-то продать, совсем не обязательно это иметь. Предзаказы, ручные прототипы и консьерж-сервисы — наше всё.

Обратная связь — важнейший источник инсайтов и один из инструментов валидации. Увы, чаще всего с обратной связью работают для галочки — предприниматель начинает играть в Джобса, считая, что лучше знает, что нужно людям. Traction предполагает, что реальность, с которой происходит сцепление стартапа или бизнеса, базируется на пользователях — чем больше обратной связи, тем лучше.

Пивот (pivot — «точка вращения», «вращение», англ.) не любят — гордость мешает признать первоначальный вектор ошибкой. По Traction небольшие повороты и тактические корректировки нужно проводить регулярно. Процесс напоминает настройку старого радиоприёмника, когда мы крутим ручку в поисках нужной волны — сначала быстро, потом, услышав музыку, подбираем точную частоту вещания короткими и аккуратными движениями.

Фокусироваться нужно на тактических шагах. Условно, два десятилетних ребёнка хотят построить космический корабль. Один изучает физику и конструирует ракету из колы и ментоса, другой начинает имитировать процессы NASA — у них есть логотип, визитки и красивый сайт, значит мне тоже нужны визитки, логотип и красивый сайт.

В итоге первый становится инженером-конструктором, а второй — дизайнером-верстальщиком. К стратегической цели нельзя телепортироваться — движение по пути идёт отрезками, и фокус сохраняется только на ближайшем чекпоинте. Узкое место — ограничение, которое прямо сейчас мешает движению проекта. Важно не столько устранять эти узкие места, сколько правильно их определять.

Опять же у человека с идеей может возникнуть иллюзия, что отсутствие продукта — его узкое место. Хотя на самом деле узкое место — отсутствие данных для валидации идеи.

Внешний наблюдатель

Без внешнего наблюдателя двигаться по Traction тяжело — самостоятельная оценка эффективности бизнес-модели в реальных условиях рынка возможна только при стабильном потоке продаж. Хотя и тогда это можно поставить под сомнение — взгляд замыливается, и узкие места пропадают из поля зрения.

Трекерами — так называют внешних экспертов — становятся предприниматели с длительным опытом успешной предпринимательской деятельности. Они временно присоединяются к команде проекта. Самый доступный и популярный вариант — трекер раз в неделю встречается с группой из нескольких проектов. Если проекту требуется более глубокое погружение трекера в бизнес-процессы, выстраивается индивидуальный формат работы.

Инструменты методологии в рамках Traction Map

Я рассказал о принципах Traction. Теперь расскажу об инструментах, которые применяются в методологии. Охвачу только самые основные, поскольку их реально много. Traction Map — это карта движения проекта, набор последовательных шагов: каждый критически важен, требует предельной концентрации и содержит собственную механику. Скачать карту можно здесь.

Проблемные интервью — формат разговора с человеком из определённого сегмента клиентов. Цель разговора — собирая ответы на вопросы, удостовериться в наличии проблемы, которую решает предприниматель, и собрать инсайты. Подробнее о том, как проводить проблемные интервью, можно прочитать здесь.

HADI-циклы — штука, которая помогает делать две вещи: фокусироваться только на том, что нужно бизнесу, и окунать все идеи и предположения в реальность. Если проще, то это to-do-лист. HADI — аббревиатура, расшифровывается так: hypothesis («гипотеза») — предположение, что определённое действие повлияет на определённую метрику; action («действие») — что мы делаем, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу; data («сбор данных») — что будем измерять; insights («выводы») — какой эффект мы ожидаем от гипотезы. Unit-экономика — система формул, которая помогает быстро найти экономически эффективную бизнес-модель. С помощью unit-экономики предприниматели находят рабочую, масштабируемую и прибыльную бизнес-модель.

Российская Traction-практика

У меня есть основания считать методологию проверенной по двум причинам. Во-первых, «Акселератор ФРИИ» с помощью методологии добился кратного роста показателей у портфельных проектов в короткие сроки.

Во-вторых, #tceh_трекшн, который мы запустили несколько месяцев назад в формате бета-версии, стал одним из самых востребованных продуктов в #tceh практически без маркетинга — клиенты рассказывали друзьям о результатах. И в-третьих, мы сами четыре месяца назад начали использовать методологию. За это время мы: — уменьшили CAC (стоимость привлечения платящего клиента) по каждому продукту: от 18 до 87%; — увеличили retention rate (процент повторный покупок) в среднем на 40%; — ускорили все бизнес-процессы в несколько раз. Скорость, фокус, результат — так и живём. Фотография на обложке: Getty Images

Источник: secretmag.ru

Как строить гипотезы и находить точки роста в условиях неопределенности

Как находить новые ниши и увеличивать прибыль в условиях неопределенности — рассказал директор акселератора ФРИИ Дмитрий Калаев на конференции StrategySense. Статья будет интересна руководителям, предпринимателям и стартаперам, которые тестируют и выводят на рынок новые продукты.

На каждом этапе — своя стратегия
Как искать новые направления
Как мы строим стратегические гипотезы
Как мы работаем с тактическими гипотезами
Как искать новые ниши
Работа с командой
Нет предпринимателя — нет бизнеса
Выводы

Как правило, у существующих компаний есть две ситуации, когда они занимаются поиском новых направлений в условиях неопределенности. Первая ситуация: компания стабильна на рынке. Характерный пример — «Яндекс». Компания охватывает более 50% рынка контекстной рекламы и не может расти быстрее, поскольку большая часть платежеспособных клиентов уже пришла к ним. Условно говоря, нельзя добавить к 140 миллионам россиян еще столько же.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Тогда приходится искать новые направления: такси, еда. Это происходит, когда бренд уже много зарабатывает, но ищет возможности, чтобы увеличить прибыль. Компания вступает в зону неопределенности, когда понимает, что делать со своим основным продуктом, но рискует, выпуская на рынок новые продукты для увеличения прибыли.

Еще одна ситуация: компания растет меньше, чем на 30% в год. Если она развивается медленно или вовсе не растет, то теряет долю рынка. Например, так происходит, когда в компании несколько продуктов: первый растет на 50%, а второй на 10%. Второй продукт тянет компанию назад, поэтому от него просто стоит избавиться.

На каждом этапе — своя стратегия

На разных этапах жизни компании работают разные стратегии. Всего можно выделить 5 этапов и соответствующие им стратегии:

стартап — «туман войны», поиск нового направления в условиях неопределенности;
рост — захват рынка ;
зрелость — удержание доли рынка и максимизация прибыли ;
возрождение — «туман войны», поиск нового направления в условиях неопределенности;
спад — удержание доли рынка.

Например, почему российская компания «ЭР-Телеком» не запускает новое направление? Потому что она находится на этапе роста , когда основная задача — захватить как можно большую долю рынка . Если компания отвлечется на новое направление, ее потенциальный кусок рынка займет конкурент. Пока есть возможность расти в 2—5 раз за год, нужно направлять все ресурсы на этот рост.

Рассмотрим другой пример — опыт компании «Яндекс». По основному продукту компания находится на этапе зрелости , то есть рост продукта не превышает рост рынка. В этой ситуации основная задача — удержать долю рынка и одновременно максимизировать прибыль.

На этапе роста оптимизацией костов не занимаются, поскольку нужно привлечь как можно больше клиентов на рынке. А на этапе зрелости уже можно оптимизировать косты и увеличивать объем денег с текущего бизнеса. Следующий этап — этап возрождения. На этом этапе компания напоминает стартап , когда начинает искать новые направления, в которых может себя применить.

На этапе возрождения возникает много вариантов для роста:

Вывести новый продукт на старый рынок. То есть продать существующим клиентам что-то еще.
Вывести старый продукт на новый рынок.
Вывести новый продукт на новый рынок. Это самый рискованный вариант.

Представим, что компания Naumen, которая делает продукты в сегменте B2B Enterprise и обслуживает топ-1000 клиентов в России, решает сделать консьюмерский сервис для студентов. Это новый продукт для нового рынка. Для него нет подходящей клиентской базы, нужных компетенций в области продаж и синергии с уже работающими продуктами. Поэтому на этапе возрождения нужно задать себе вопрос: «Что я точно делать не буду?». Ответ на него важен для разработки будущей стратегии.

Как искать новые направления

Поиск новых направлений должен начинаться с вопроса: «Почему сейчас? Что такого произошло на рынке, что сейчас стоит заниматься этим бизнесом?». Нужно исходить от видения рынка, а не от конкретных продуктов, которые сейчас на подъеме.

Возьмем для примера чат-ботов, которые сейчас востребованы. Так, видение рынка заключается в следующем: человеческие ресурсы обходятся дороже, их сложнее находить, удерживать, мотивировать. И когда кто-то предлагает вместо людей использовать чат-ботов, то он отталкивается не от проблемы, а от готового решения. Но чат-боты — не единственный выход из ситуации.

В некоторых случаях помогает знание, что происходит с технологией. Например, почему сейчас востребованы голосовые роботы? Потому что примерно пять лет назад нейронные сети стали распознавать голос с результативностью 98%. То есть появилась технологическая возможность заменять людей. И это произошло на фоне потребности сокращать количество работников.

Ключевая идея: вы должны видеть, что меняется в рынке, вне зависимости от того, какой продукт разрабатываете.

Рассмотрим в качестве примера сегмент электронной коммерции. Уже сейчас аудиторию, которая смотрит матчи по кибергеймингу в Twitch, можно соотнести с аудиторией футбольных фанатов. Только бюджеты в кибергейминге на 1 —2 порядка меньше. Это значит, что туда придут рекламодатели, а люди, играющие в Dota 2, начнут получать гонорары Роналду. Лет через 5 на этом рынке можно будет заработать.

Это и есть видение, на основании которого нужно строить стратегические гипотезы.

Как мы строим стратегические гипотезы

Акселератор ФРИИ — это программа для развития бизнеса. Она помогает разобраться с ценностью продукта, систематизировать продажи и увеличить прибыль. Акселератор работает в двух направлениях: помогает компаниям расти и правильно инвестировать собственному фонду. Полтора года назад мы задумались о новых направлениях роста.

Наше видение рынка заключается в том, что возникающие каждый год технологии ведут к ускорению передела рынков. Малые и крупные компании пытаются воспользоваться этими открывающимися возможностями, создают новые бизнес-направления, что порождает несколько сегментов целевой аудитории для Акселератора ФРИИ. На этом основании мы строим стратегические гипотезы.

Например, в России ежегодно открывается 10 тысяч компаний в сфере IT. У них есть определенная проблема, а у нас — решение и приблизительный средний чек по таким клиентам. Это первый сегмент.

Второй сегмент — компании, которые хотят выходить на международные рынки. Для них мы также формулируем гипотезу о проблемах, решениях и среднем чеке.

Третий сегмент — крупные IT-компании с выручкой более 1 миллиарда рублей, например «Яндекс», «СКБ Контур», «КОРУС Консалтинг», «B2B-Center» и так далее. Они ежегодно создают несколько новых продуктов, которые нужно выводить на рынок.

Далее мы просчитываем каждый сегмент: сколько в нем клиентов, какую часть мы можем привлечь, какой будет средний чек и гипотетическая выручка. Важно учесть сложность проверки и ответить на вопрос «Как быстро мы сможем подтвердить, что эта выручка вообще существует?».

Проще всего проверить гипотезу в отношении небольших IT-компаний, потому что они быстро принимают решения. Цикл жизни таких компаний от 2 до 12 месяцев. Как правило, если за это время не удается превратить стартап в растущий бизнес, то компания закрывается. Можно назвать это дедлайном, до наступления которого нужно решить проблему.

Крупные компании, наоборот, могут спокойно вкладывать ресурсы в новые продукты в течение 3 -5 лет, поскольку основной бизнес стабильно приносит прибыль. Как правило, решение в таких компаниях принимаются гораздо медленнее, чем в небольших стартапах. Так, с одной крупной компанией мы вели переговоры 2,5 года, а только потом они стали нашими клиентами. Часто из-за длительного согласования и неповоротливости крупных компаний проверка гипотез требует большего времени и ресурсов.

Как мы работаем с тактическими гипотезами

Каждую стратегическую гипотезу мы, условно говоря, нарезаем на тактические гипотезы, чтобы проверка гипотезы занимала не кварталы и годы, а недели. Вот как это происходит.

Возьмем первый сегмент, в котором десять тысяч небольших IT-компаний, найдем 50 первых целевых клиентов. Целевой клиент должен отвечать нескольким параметрам:

Быть стартапом.
Знать, сколько времени есть у компании до того момента, как закончатся деньги.
Осознавать наличие проблемы.
Располагать ресурсами для решения проблемы (инвестиции, краудфандинг и так далее).

Мы продали свои решения пяти из пятидесяти целевых клиентов. Нам было важно, чтобы каждый клиент получил результат, который мы обещали. В конечном итоге двум из пяти компаний мы посоветовали закрыться, чтобы перестать терять деньги, а трем помогли дойти до точки безубыточности.

Всегда старайтесь понять, принес ли ваш продукт результат клиенту. Если результата нет, то и масштабировать нечего. Можно долго продавать продукт, используя харизму, но важно разобраться, что в итоге произошло в бизнесе клиента. Например, вы провели автоматизацию колл-центра, чтобы перенести часть задач на чат-ботов. Если после этого клиент не сократил количество сотрудников хоть на 10%, похоже, что продукт не принес нужного результата.

Проверять тактические гипотезы нужно по определенной схеме. Первое правило: одна гипотеза на одну неделю. Это значит, что найти 50 первых клиентов нужно за 7 дней. Если это невозможно, либо гипотеза неверно сформулирована, либо команда медленно работает. Чтобы команда успевала в срок, она должна заниматься только одной гипотезой.

Из этого тезиса вытекает второе правило: одна гипотеза на одну команду.

Работа с командой

Помните, что устойчивый бизнес не любит, когда сотрудники ошибаются. Чаще всего после двух-трех ошибок последует увольнение. Но в стартапе все по-другому: если план не выполнен, возможно, он изначально был невыполним. В таком случае стоит не увольнять сотрудников, а смотреть, достаточно ли человек вкладывался в дело. Например, мы сравнительно часто даем инвестиции ребятам, которые провалили предыдущий стартап.

В условиях неопределенности топ-менеджеру или владельцу компании нужно правильно мотивировать сотрудников, которые работают с проверкой гипотез. Один из способов сделать их работу более эффективной — организовать свой инкубатор, как в компании Admitad или «МТС». Другой вариант — окружить своих сотрудников другими командами, похожими по динамике, которые быстрее бегают и пытаются найти лайфхаки.

Нет предпринимателя — нет бизнеса

Чтобы не потерять деньги, нужно придерживаться нескольких правил. Во-первых, не бойтесь закрывать медленно умирающий бизнес. Например, если вы два года готовите продукт к запуску, но все равно стыдитесь показывать его клиенту, значит либо вы не верите в собственное детище, либо у человека, отвечающего за продукт, не хватает предпринимательских качеств.

Во-вторых, не бойтесь закрыть неработающее направление. Допустим, выручка компании составляет 200 миллионов рублей в год. При этом уже 4 года компания развивает новое направление, которое приносит 10 миллионов рублей за последние 12 месяцев. Предположим, оно прибыльное и растет на 20 —30%.

Прежде чем это направление дорастет до выручки в 200—300 миллионов, вы закончите заниматься бизнесом и выйдете на пенсию. Стоит осознать, что вы тратите слишком много мозговых ресурсов компании на это направление. Даже если это направление приносит немного прибыли, его стоит закрыть или продать. Можно отдать проект бизнес-команде, которая им занимается, например, с постепенным выкупом за 2-3 года. Гораздо эффективнее будет переключить команду проекта и свои мыслительные ресурсы на более перспективные возможности.

В-третьих, начинайте с продаж, а не с производства. Пробуйте взять деньги с клиентов. Если получается, тогда есть смысл делать продукт.

И самое главное: если нет предпринимателя, не начинайте бизнес. Обычно у CEO компании не хватает времени на развитие нового направления, а отдавать задачу случайному проджект-менеджеру бессмысленно. Иногда доходит до того, что новое направление поручают человеку, которого никто не взял в свою команду. Не обманывайте себя. Не начинайте работу над новым направлением без предпринимателя.

Выводы

Компании ищут новые направления в условиях неопределенности в двух случаях: когда уже заняли значительную долю рынка по основному направлению и когда темп роста замедлился.
Каждому этапу жизненного цикла компании подходит своя стратегия: на этапе роста нужно захватывать рынок, на этапе зрелости — удерживать долю рынка и максимизировать прибыль. Для каждого этапа жизни бизнеса подходят разные руководители и разные команды.
Чтобы эффективно искать новые направления, нужно вырабатывать свое видение рынка и прогнозировать события до того, как они случились.
Стратегические гипотезы нужно строить, опираясь на разные сегменты клиентов.
Поскольку проверять стратегические гипотезы очень долго, нужно дробить их на тактические гипотезы и тестировать каждую в течение одной недели.
Чтобы найти новую нишу, нужно увидеть неудовлетворенный спрос.
Даже блестящая идея не сработает без предпринимателя.

Благодарим за подготовку статьи редактора Елену Егину.

Источник: sense23.com

Как придумывать сильные гипотезы роста, которые пойдут в спринт, а не в бэклог

В этой статье мы расскажем, как превратить просто идею в действительно сильную гипотезу growth-маркетинга, и поделимся шаблонами, которые помогут это сделать. А поскольку рабочее время growth-хакеров нерезиновое, мы подскажем, как отбирать для спринта наиболее перспективные гипотезы, на которых стоит сфокусироваться.

Это статья из подборки-руководства по growth-маркетингу. Для удобства делимся списком всех статей из этой подборки:

Путеводитель по growth-маркетингу: все, что нужно знать, чтобы ускорить рост компании в 5 раз
Growth-маркетинг: что это такое, зачем нужен и примеры известных хаков
Запускаем growth-команду: 3 базовых правила, шаблон для постановки целей и 5 необходимых ролей
Как тестировать гипотезы роста и анализировать результаты
Как построить непрерывный процесс по взламыванию роста
50 полезных инструментов для growth-хакера, которые облегчат тестирование гипотез
Как growth team способна помочь 6 основным командам в компании и улучшить их результаты
Как найти опытного growth-хакера, если growth-маркетинг в России не развит
Product-Led-Growth: пошаговый гайд по взлому роста в продукте
Как построить growth-команду и ускорить рост компании в 5 раз: пошаговый pdf-гайд
Как зафейлить 27 гипотез за месяц и увеличить количество лидов в 2 раза: интервью с Полиной Захаровой, тимлидом growth-команды Carrot quest
Fail fast, grow faster: как построить команду роста. Вторая часть интервью с Полиной Захаровой, тимлидом growth-команды Carrot quest
Выстраивание роста: продукт, процесс, команд
Как запускать продукты и фичи, обреченные на устойчивый рост
Список чтения по теме growth-маркетинга: углубляем понимание

Гипотеза роста — это рискованное предположение о том, что если вы сделаете что-то, то пользователи или клиенты отреагируют определенным образом, и это поможет вам увеличить конкретную метрику на определенную величину.

Полина Захарова-Щукина
тимлид команды роста в Carrot quest

Как придумать и проработать гипотезу growth-маркетинга

Основные члены growth-команды должны сформулировать гипотезы, которые хотели бы протестировать, чтобы повлиять на ключевую метрику. Гипотезы формулируются по принципу «Если … то…». После «если» сформулируйте, что именно хотите сделать. После «то» — какой результат получить.

Если мы запустим рекламу в VK на широкую аудиторию с видео про то, как онлайн-школы увеличивают продажи с помощью чат-бота Carrot quest на сайте, то получим 40 заявок на настройку чат-бота.

Если мы сделаем email-рассылку о новогодней акции тем, кто попал в продажи, но находится на этапе отказа, то получим 30 регистраций в сервисе.

Еслимы поменяем оффер на лендинге с «Демонстрация сервиса» на «Бесплатный аудит лидогенерации»,токонверсия в заявку вырастет на 10%.

Чтобы было проще придумывать идеи для гипотез growth-маркетинга:

следите за аналитикой и проводите собственные исследования, подробнее о том, как это делать, можно почитать в нашей книге;
наблюдайте за конкурентами;
общайтесь с другими командами — наверняка у них тоже будут идеи;
слушайте или просматривайте звонки продаж — обратите внимание на боли клиентов, на то, какую терминологию они используют, как называют различные фичи в продукте или услуге.

Ответьте на 8 вопросов, чтобы проработать гипотезу growth-маркетинга:

Эти вопросы помогают планировать работу над гипотезами и приоритизировать их. Приоритизация помогает отобрать гипотезы для предстоящего спринта — те, на тестирование которых нужно меньше всего денег, которые принесут наибольший эффект и лучше всего продуманы.

Зафиксируйте все придуманные гипотезы growth-маркетингав одном месте.Наша команда роста записывает все гипотезы в Favro — сервисе для управления проектами. У каждой гипотезы есть своя карточка, где отмечены:

канал, в котором будем тестировать гипотезу;
суть гипотезы;
этап воронки, на который хотим повлиять;
сроки, когда планируем запустить и завершить тестирование гипотезы;
ответы на все вопросы из предыдущего пункта;
ответственные.

Как отбирать гипотезы для спринта и подготовиться к тестированию

Не все гипотезы growth-маркетинга нужно брать сразу же в тест. Проработайте каждую из них и отберите самые перспективные для ближайшего спринта. Рассказываем, как это сделать.

Сделайте одним из командных мероприятий регулярные growth-встречи

Что на них обсуждать:

Результаты гипотез с прошлого спринта: какие из них стоит доработать, масштабировать, а какие — «похоронить».
Ретроспективу спринта: что хорошего и плохого было в прошедшем спринте, что можно улучшить, что помешало запустить гипотезы и как избежать возможных блоков по тестированию в предстоящем спринте.
Будущие гипотезы. На питче — встрече по защите гипотез — каждый член команды за 1,5 минуты должен кратко презентовать гипотезу, которую он придумал и хочет протестировать. Нужно объяснить, в чем ее суть и как будет измеряться успех. Затем дается еще 1,5 минуты на обсуждение гипотезы с командой. Так за 3 минуты нужно убедить всю команду, что гипотеза крутая и ее стоит протестировать — «продать» ее.

Если «продать» гипотезу growth-маркетинга не получается, не берите ее в текущий спринт. Тот, кто придумал эту гипотезу, может «докрутить» ее к следующей growth-встрече и презентовать снова.

Мы работаем по недельным спринтам. По понедельникам мы проводим growth-встречи. Они занимают около двух часов. В них участвует вся команда роста. К этой встрече присоединяется тимлид команды продакшена, чтобы быть в курсе тестируемых гипотез, потому что впоследствии, если они окажутся успешными, именно он будет отвечать за их масштабирование.

Полина Захарова-Щукина
тимлид команды роста в Carrot quest

Составьте план на спринт по итогу growth-встречи

Выберите 10−15 гипотез growth-маркетинга, которые хотите протестировать. Зафиксируйте этот план в общедоступном для всей команды месте. Мы делаем это в том же Favro на отдельной доске.

Распределите ответственность за запуск гипотез

Гипотезу тестирует тот, кто ее придумал, либо тот, кто лучше разбирается, как это сделать. Например, если вы придумали гипотезу для тестирования рекламы в VK, но плохо разбираетесь в том, как ее настраивать, то логичнее будет отдать ее тому, кто в этом разбирается хорошо — PPC-специалисту.

Синхронизируйтесь с командами, которых будут затрагивать гипотезы спринта

Предупредите команды, на работу которых может повлиять тестирование текущих гипотез или чья помощь вам понадобится. Например, если вы тестируете гипотезу growth-маркетинга, которая должна принести заявки на демонстрацию сервиса, то предупредите команду продаж, что вскоре к ним придут лиды с определенной рекламной кампании и нужно будет их обзвонить.

Что дальше

Читайте в наших статьях, как тестировать гипотезы, анализировать результаты и какие инструменты в этом помогут:

Из него вы узнаете:

кому нужна команда роста, а кому ее создавать не стоит;
как с growth-маркетингом вырасти в ключевой метрике за год в 5 раз;
как запустить команду роста с первого раза: 3 правила;
какие 4-5 ролей необходимо закрыть на старте, чтобы запустить команду;
4 ключевых отличия команды роста от классической команды маркетинга;
как тестировать по 10-15 гипотез в неделю и какие инструменты использовать;
как команде роста взаимодействовать с 6 основными командами в компании — маркетингом, продажами, редакцией, продакшеном, продуктом, HR;
как нанять growth-маркетолога — 3 простых совета;
как построить сильную команду роста — чек-лист.

Гайд содержит море примеров, шаблонов, лайфхаков и инсайтов из нашего опыта.

Закрепим

Что такое гипотеза роста?

Как придумать гипотезу?

1. Основные члены growth-команды должны сформулировать гипотезы, которые хотели бы протестировать, чтобы повлиять на ключевую метрику.

2. Проверьте, действительно ли гипотеза направлена на изменение ключевой метрики и не берете ли вы для гипотез слишком узкий сегмент.

3. Ответьте на 8 вопросов, чтобы проработать гипотезу.

4. Зафиксируйте все придуманные гипотезы в одном месте.

Как отбирать гипотезы для спринта и подготовиться к тестированию?

1. Сделайте одним из командных мероприятий регулярные growth-встречи. Обсуждайте на них:
— результаты гипотез с прошлого спринта,
— ретроспективу спринта,
— будущие гипотезы.

2. Составьте план на спринт по итогу growth-встречи из 10–15 гипотез.
3. Распределите ответственность за запуск гипотез.
4. Синхронизируйтесь с командами, которых будут затрагивать гипотезы спринта.

Как тестировать гипотезы?

Об этом можно почитать в наших материалах:
Growth-маркетинг: как тестировать гипотезы роста и анализировать результаты
Как построить growth-команду и ускорить рост компании в 5 раз: пошаговый гайд

Арина Шустаева
Редактор Carrot quest

Полина Захарова-Щукина
Growth-маркетолог Carrot quest

Источник: www.carrotquest.io