Менеджмент как научно-исследовательское направление обращает особое внимание на само управленческое решение и на то, какими технологиями и методами пользуется специалист для того, чтобы принять решение и реализовать его на практике. Важно выделить и описать несколько ключевых направлений в менеджменте, которые как раз влияют на развитие предметного поля. К ним относят:
- Типологию форм управленческих решений;
- Технологии принятия решений;
- Технологии и методы реализации решений.
Замечание 1
Принятие управленческого решения – это очень сложный процесс, который влияет на конечное состояние предприятия и на его благосостояние. Если управленческое решение было принято некорректно, то это может привести к общему организационному и производственному упадку. Ответственность за принятие решения лежит на руководителе и топ-менеджерах, которые наделены достаточными полномочиями и имеют право высказывать свою позицию относительно текущей работы предприятия.
Методы принятия управленческих решений | Ч. 1 Теоретические основы принятия УР. Классификация УР.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Управленческие решения могут выражаться в нескольких формах, которые являются типологизированными. Такая типология позволяет эксперту очень быстро соотносить текущую ситуацию с характеристиками, предусмотренными внутри модели, и формировать корректное решение с учетом всех особенностей.
Так, по уровню обоснованности принято выделять решения:
- хорошо структурированные,
- слабо структурированные,
- неструктурированные.
Хорошо структурированные решения являются наилучшими, поскольку они научно и экспертно обоснованы, имеют количественные параметры и могут на практике отразить все результаты работы.
По уровню творческой составляющей можно выделить решения:
- рутинные,
- селективные,
- адаптационные,
- инновационные.
Рутинные решения могут приниматься ежедневно, иногда они вообще не влияют на работу предприятия, а входят в список обязанностей сотрудников. Инновационные решения принимаются руководителем и топ-менеджерами, поскольку они могут в корне изменить работу организации, оказать влияние на ее благополучие, стабилизировать работу. Инновационные решения также могут быть приняты в результате того, что компания недостаточно хорошо работает и нуждается в изменениях, которые повлекут за собой ряд важных реструктуризаций и преобразований.
«Технологии разработки и принятия управленческих решений »
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
По используемым методам разработки следует выделить решения:
- программируемые,
- непрограммируемые.
Первый вид – это те, для решения которых имеется определенная регламентируемая процедура. Программируемые решения считаются удобными, если компания регулярно сталкивается с типичными ситуациями, и уже нет необходимости каждый раз работать над решением, привлекать большое количество сотрудников и экспертов.
Как Принимать Решения | Маргулан Сейсембаев
В соответствии с целями системы выделяют решения:
- стратегические,
- тактические,
- текущие.
- Плановые;
- Организационные;
- Мотивационные;
- Контролирующие.
Эти решения влияют на работу сотрудников, поскольку их деятельность должна соответствовать четко определяемому плану, организационные решения должны влечь за собой изменения в структуре (например, перевод сотрудников из одного подразделения в другое), мотивационные методы позволяют улучшать общее качество работы сотрудников, поскольку они понимают, для чего нужна их деятельность, и что по итогу за нее они получают вознаграждения, а за неисполнение обязанностей – выговоры и штрафы.
- долгосрочными,
- среднесрочными,
- краткосрочными.
По форме подготовки выделяют решения:
- коллективные,
- единоличные.
Коллективные решения принимаются, когда каждый из уполномоченных руководителей и сотрудников высказывает свое мнение и варианты решения ситуации, а затем в коллективном порядке все они приходят к выводу о том, как лучше поступить, чтобы решение благоприятно отразилось на компании.
Технология принятия решений
Еще более важным звеном анализа системы принятия управленческих решений является исследование этапов и технологии процесса. Напомним, что термин «технология» происходит от греческих слов «техно» (искусство, мастерство, умение) и «логос» (мысль, причина, методика, способ производства). Сегодня под технологией в широком смысле понимается совокупность методов, процессов и материалов, используемых в какой-либо отрасли деятельности. В узком же смысле технология — это комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных на изготовление, обслуживание, ремонт и (или) эксплуатацию изделия с номинальным качеством и оптимальными затратами, обусловленных текущим уровнем развития науки, техники и общества в целом.
Принятие управленческих решений, если говорить о технологиях, предполагает особый алгоритм действий, специфику набора этих действий на каждом этапе принятия решения. Технология включает несколько процедур и операций, которые направлены на поэтапную разработку, формирование и последующее принятие решений. Также технология может касаться планирования проверки решения, поскольку конечный результат тоже должен быть под контролем.
Первый этап технологии позволяет выявить проблему, которую в дальнейшем требуется решить. Далее эксперты (руководители, специалисты, топ-менеджеры) идентифицируют проблему, собирая о ней информацию и обрабатывая ее. На этом же этапе информация оценивается, уточняет, насколько она релевантна текущему состоянию организации.
На третьем этапе разрабатываются альтернативы решения, идет поиск возможных вариантов, выслушиваются и анализируются все предложения заинтересованных сторон. Затем решение принимается, оформляется и доводится до всех исполнителей. Оцениваются и отбираются альтернативы для того случая, если изначально управленческое решение окажется неэффективным.
Источник: spravochnick.ru
11.3. Технология принятия управленческих решений
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Первое, что его должно заботить, — разрешение определенной управленческой проблемы.
Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени, имеющего определенную структуру.
Итак, процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рис. 8). Представленная схема —это идеальная модель.
Фактически структура процесса принятия решения во многом определяется конкретными ситуацией и проблемой. Рис. 8. Этапы принятия управленческих решений Рассмотрим этапы принятия решения. Анализ ситуации.
Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одно из важнейших условий принятия правильного решения — анализ ситуации.
Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. На этом этапе изучается организация внешней и внутренней среды.
Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, требующие решения. Идентификация проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать возможность роста эффективности.
Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура.
Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других, поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. Определение критериев выбора.
Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.
Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу, поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать.
В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации.
Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора». Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. В связи с этим очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы.
Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им станет не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. Согласование решения.
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают его другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.
В итоге в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к процессу его принятия.
Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально, и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации.
Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя.
Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер.
Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать ликвидации проблемы, а обострять ее.
В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап — источник накопления и систематизации опыта принятия решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016
Под управленческим решением понимается результат деятельности руководителя, которое целенаправленно воздействует на объект управления. Иначе говоря, управленческое решение — это акт изменения ситуации, разрешения проблемы, способ воздействия на различные процессы и систему в целом. Управленческие решения рассматриваются как действия руководителя, которые, в свою очередь, приводят к консенсусу или изменению ситуации. Прежде чем выдвинуть какое-либо решение необходимо провести анализ данных, характеризующих конкретную ситуацию, определить цели и задачи [2].
Необходимость принятия решения возникла в процессе взаимодействия людей. Это и послужило основой для возникновения и развития теории управленческих решений. Самым важным элементом в принятии управленческих решений является технология данного процесса, так как она обеспечивает контроль над ним [1].
На данный момент в науке существует теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Даниеля Канемана и Амоса Тверски. Первая теория гласит о том, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения. Решение считается рациональным, если технология его принятия была грамотно осуществлена. Для тех, кто полностью полагается на интуитивное принятие решений, свойственны значительные отклонения от рациональности. Интуитивные инструменты принятия решений вырабатываются у людей в привычных для них условиях на протяжении жизни, в связи с этим в иных условиях, непривычных для индивида, интуиция не будет эффективна [3]. Обычно рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает следующие фазы:
1) постановка проблемы;
2) формулировка ограничений и критериев принятия решения;
3) генерирование вариантов решения;
4) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах (если проблемная ситуация реализуется в условиях неопределенности будущего, оценка предваряется прогнозирование последствий принятия каждого из вариантов);
5) выбор наиболее предпочтительного варианта решения;
7) обратная связь.
Данная теория принятия решений считается традиционной и основывается на принятии решений на рациональных основаниях. Необходимо заметить, что труды Даниеля Канемана противоречат рациональной теории принятия решений. Он анализировал механизмы принятия решений индивидом в неопределенных и рисковых ситуациях. Канеман считает, что люди принимают решения нерационально, делают выводы на основании ограниченного объема информации. Ученый утверждает, что индивиды зачастую принимают неразумные решения, которые невыгодны им самим.
Технология принятия управленческих решений — это последовательность действий, приводящих к выбору и осуществлению оптимальной задачи, а также анализа и определения эффективности на основании данных обратной связи. Методика разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений:
1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений:
— суть и причина проблемы;
— критерии и ограничения;
— устранение избыточных ограничений;
2) генерирование вариантов решения:
— описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов;
3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения:
— прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения;
— принципы выбора, выбор;
— кто должен знать об управленческом решении;
— кто какие действия должен выполнить;
— распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации;
— согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения;
— реализация управленческого решения
5) обратная связь:
— измерение и оценка последствий управленческого решения;
6) определение эффективности принятия управленческий решений
— разработка системы показателей эффективности;
— расчет показателей эффективности;
Схема рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой. Индивидуум или коллектив, принимающий решение, имеет возможность вернуться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные способствуют изменению сделанных прежде выводов. Это, как правило, часто встречается при разрешение сложных ситуаций [4].
Таким образом, изучив технологию принятия управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю, результат деятельности которого воздействует на объект управления.
Список использованных источников
1) Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. — 2010. — № 2.
2) Ахтулов, А. Л. Методика оценки качества процессов проектирования сложных технических устройств / А. Л. Ахтулов, А. В. Леонова, Л. Н. Ахтулова // Омский научный вестник. — 2013. — № 3.— С. 87-91.
3) Коваль О.С. Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Теория и практика общественного развития. — 2012. — №9. — С. 257-259.
4) Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012.
Источник: scienceforum.ru