Технология разработки стратегии бизнеса компании

Разработка стратегии развития предприятия — процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

1. Цель разработки стратегии — повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

2. Решаемые задачи:
— Формирование образа будущей компании
— Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей
— Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.
— Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.
В ходе разработки стратегии определяются:
— важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
— вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;
— причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

— карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

НАЧАЛО РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ [Стратегия]

— стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании
— показатели, характеризующие цели различных периодов;
— последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.
3. Технология разработки стратегии развития компании

Предварительный этап — необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

1 этап разработки стратегии Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия — проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

2 этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия — проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

3 этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз — на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции.

Далее проводиться оценка каждым экспертом — самостоятельно, собирается, систематизируется и анализируется

Возможно подведение итоговой оценки — средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого эксперта.

Результатом третьего этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ.
4 этап разработки стратегии Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей

Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе — сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.

5 этап разработки стратегии Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса

Стратегия продаж

На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.

6 этап разработки стратегии Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений

На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором — ставя в клетку знак «+» или оставляя его пустым.

7 этап разработки стратегии Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц — определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

8 этап разработки стратегии Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

9 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

10 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ
Результатом является набор решений:
1. Как предупредить появление угрозы используя сильную сторону?
2. Что делать, если угроза наступила?
3. Если угроза наступила, что необходимо сделать чтобы сильная сторона не превратилась в слабую?

11 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ
Результатом является набор решений:

1. Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

2. Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности?

12 этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ
Результатом является набор решений:
1. Что сделать со слабой стороной для предупреждения появления угрозы?
2. Что делать со слабой стороной при появлении угрозы?
13 этап разработки стратегии Формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями

14 этап разработки стратегии Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны.

Миссия компании:

МИССИЯ — основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость.

Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде — в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг.

Ценности компании: ключевые ориентиры, которые декларирует компания
Руководящие принципы компании — то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей.

Карта стратегии организации формируется в соответствии со типовой формой. На карте стратегии должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними, в разрезе финансовой, клиентской, внутренней и перспективой персонала. Количество целей на карте стратегии не должно превышать 3-5 по каждому разделу. Количество причинно-следственных связей следует делать минимальным.

На карте стратегии НЕЛЬЗЯ указывать проекты и функции (процессы), выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. Счетная карта по организации в целом формируется в соответствии со следующей формой. На счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка с бизнес-процессам первого уровня.

15 этап разработки стратегии Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную).

16 этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

17 этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ)

Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.
18 этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

Источник: www.1bestlog.ru

7.3. Технология разработки стратегии

Формирование конкретной стратегии фирмы — процесс доста­точно сложный и длительный. Целью этого процесса является вы­бор стратегической альтернативы, которая повысит эффектив­ность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.

1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе.

Но, заглядывая далеко впе­ред, что является целью стратегического планирования, необходи­мо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела. Сегод­ня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема рис­ка в планировании будет рассмотрена ниже.

2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение раз­личных стратегий в стратегическом планировании в предшеству­ющие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избе­жать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управле­нии фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусмат­риваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрез­ков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеря­ется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратеги­ческого плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции;

выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку страте­гического плана, разработку системы бизнес-планов (рис. 7.4).

1. Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в ка­ком состоянии находится организация и какие стратегии она реа­лизует.

Специалисты в области стратегического планирования пред­лагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

1. Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы;

• разнообразие производимой продукции;

• степень диверсификации фирмы;

• приобретения фирмы за анализируемый период;

• продажа своей собственности фирмой;

• направленность деятельности и структура бизнеса фирмы;

• новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

2. Внутренние факторы:

• цели и задачи фирмы;

• объем и структуру инвестиций;

• отношение руководства к риску;

Фирма — это хозяйствующий субъект, который в бизнесе мо­жет быть представлен совокупностью предприятий, называемой «портфелем». Весь портфель в целом, в отличие от входящих в не­го отдельных предприятий, может быть не связан с какой-либо от­раслью производства. Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы.

Каждое предприятие должно быть оценено отдельно с точки зрения его положения в отрасли и привлекательности отрасли с позиций рентабельности и возможностей развития. Здесь важно уяснить логику отрасли, поскольку она позволяет выявить факто­ры успешной деятельности предприятия в отрасли.

Определить логику отрасли можно на основе ответов на следу­ющие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными моти­вами покупки?

• Какова структура отрасли?

• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

Наиболее важным фактором среди вышеназванных является структура отрасли, под которой понимается совокупность эконо­мических и технологических факторов, определяющих остроту и характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов:

• правительства и местных органов государственной власти;

• вновь созданных фирм;

На основе приведенных критериев можно провести сравни­тельный анализ отраслей, в которых работают предприятия фир­мы, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выя­вить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соот­ветствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Источник: studfile.net

Технология разработки стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют следующие факторы:

1. Склонность высшего руководства к риску.

2. Опыт применения стратегий в прошлом.

3. Реакция владельцев имущества предприятия.

4. Фактор времени.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку страте­гического плана, разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии

Текущая стратегия оценивается с учетом внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы; разнообразие производимой продукции; степень диверсификации фирмы; приобретения фирмы за анализируемый период; продажа своей собственности фирмой; направленность деятельности и структура бизнеса фирмы; внешние угрозы; новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде.

Внутренние факторы: цели и задачи фирмы; объем и структуру инвестиций; отношение руководства к риску; состояние НИОКР; функциональные стратегии.

2. Анализ портфеля продукции

При анализе портфеля продукции выясняются следую­щие характеристики портфеля продукции:

• включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

• какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель продукции;

• рентабельность портфеля в целом;

• чем уязвить портфель в случае проявления негативных тен­денций;

• сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конку­ренции.

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукции.

3. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове следующих составляющих: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осущес­твляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификация менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости от внешней среды; фактор времени.

Американские специалисты в области стратегического плани­рования предложили матрицу выбора стратегии в за­висимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурен­тной позиции фирмы. (рис. 1. Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда).

4. Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как уч­тены решающие факторы при ее формировании. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выб­ранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратеги­ческого плана предприятия. Содержание стратегического плана представлена в таблице 2. В соответствии с ней план может включать следующие разделы:

6. Разработка системы бизнес-планов

Источник: studopedia.su