Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
«Меньше разговоров, больше дела!» — девиз многих деловых людей. Однако на практике зачастую оказывается, что без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными.
Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.
Управление бизнес коммуникациями
При помощи этих нехитрых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов.
Например, план важного для организации проекта внедрения системы электронного документооборота занимал около 60 страниц. В связи с этим у руководства ушло полтора месяца на его согласование, хотя предполагалось, что работы по проекту начнутся через неделю.
Из-за возникшего отставания пришлось пересматривать график финансирования проекта, что повлекло за собой задержку еще в две недели. В результате этих проволочек вместо ожидаемых результатов в текущем году система была внедрена только на следующий год.
Между тем 30-минутная общая презентация проекта для руководства могла бы ликвидировать риск серьезного отставания уже на начальном этапе работ, и проект завершился бы успешно в запланированные сроки. При помощи продуманной внешней PR-кампании проекта также можно добиться неплохих результатов еще до начала каких-либо работ.
Во-первых, популяризуя информацию о проекте в СМИ, компания поддерживает имидж динамично развивающейся структуры. Во-вторых, предварительное информирование готовит клиентов и сотрудников к предстоящим изменениям. Это одновременно и форма заботы о пользователях, и способ их удержания.
Например, клиенты некой страховой компании недовольны качеством обслуживания и не намерены продлевать отношения с ней. При появлении информации о том, что компания в скором времени собирается внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами, часть сомневающихся, возможно, удастся удержать. Так, при помощи одного лишь продуманного плана коммуникаций компания может получать реальную выгоду уже на этапе инициации и ведения проекта.
Внутренние коммуникации как стратегическая задача бизнеса
Планирование коммуникаций
Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.
Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n-1)/2, где n — количество участников проекта. Таким образом, например, для десяти участников, число потенциальных каналов коммуникации будет равно 45. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.
Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде.
Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями — техническими экспертами — осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!
На одном языке
В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.
В крупном холдинге перед инициацией масштабного проекта по созданию системы управления качеством была проведена встреча представителей управляющей компании со специалистами дочерних производственных компаний. На ней было принято решение отложить инициацию проекта на некоторое время в связи с тем, что не был четко идентифицирован заказчик. Встреча оказалась плодотворной во многом благодаря тому, что финансисты из управляющей компании и технические специалисты из дочерних предприятий могли свободно общаться, используя единую проектную терминологию. Все присутствующие одинаково понимали роль заказчика в проекте и его функций. Это стало возможным потому, что компания, применяющая в работе передовые методы управления, предварительно провела серию семинаров по управлению проектами, что позволило выработать общее для всех участников видение процесса и усвоить словарь терминов.
Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR-кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.
Результат и сроки проекта
Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.
Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.
При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.
Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на дату завершения исполнения проекта.
Актуализация
Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.
Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.
Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.
В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.
Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное — обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.
При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко не достаточно для дальнейшего управления работами.
Внутрикорпоративная PR-кампания
Когда говорят о PR-кампании проекта, как правило, имеют в виду рекламу, общение со СМИ, публичные презентации, забывая о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании, тогда как это один из залогов успеха проекта. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело — немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.
Особенно это касается внутренних проектов. Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта — все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство и сопротивление изменениям, которые несет в себе проект.
В одной из телекоммуникационных компаний возникла идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.
Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.
Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.
Техники эффективных коммуникаций
Различным техникам эффективных коммуникаций обучают в курсе общего менеджмента. Профессиональный менеджер наверняка знаком с ними. Коммуникации в проекте отвечают всем традиционным правилам, однако имеют и свою специфику.
В проектной деятельности, столь ограниченной по времени, очень важным является понимание участниками своих задач и зон ответственности, четкое и своевременное выполнение своих обязанностей.
Любое недопонимание немедленно отражается на качестве, сроках исполнения и стоимости проекта.
Именно поэтому одной из приоритетных задач является четкая постановка задачи и определение требований к результату работ. Причем для наилучшего результата стоит дождаться реакции собеседника, чтобы окончательно уяснить все моменты и, если нужно, произвести необходимую корректировку задания.
Переводчик
Во время различных фаз проекта руководителю проекта приходится уделять больше внимания какой-либо одной из заинтересованных сторон: на этапе подписания контракта с заказчиком — продавцу, на этапе разработки продукта — разработчику и т. д. Для того чтобы коммуникации на разных этапах были действительно эффективными, следует помнить о целях, которыми руководствуется каждая сторона, и общаться на адекватном языке. Для продавца это язык выгоды в бизнесе заказчика проекта, для разработчика продукта — это язык характеристик продукта.
Объединяющей основой должны быть эффективные коммуникации именно руководителя проекта — как с продавцом, так и с разработчиком. Для успеха проекта необходимо, чтобы руководитель проекта постоянно помнил о цели проекта (то есть выгоде заказчика) и был способен в то же время общаться с разработчиком на языке специалиста (то есть достаточно хорошо разбирался в характеристиках продукта).
Таким образом руководитель проекта выступает в качестве посредника или даже, если угодно, переводчика, работа которого способствует пониманию в команде проекта и помогает проекту двигаться без задержек. Специфика этой работы состоит в том, что руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы коммуникации в проекте были действительно эффективны. Именно поэтому роль руководителя проектов требует особой подготовки и опыта, умения быть «своим» как внутри команды исполнителей, так и наверху — на уровне заказчика, руководства и других заинтересованных сторон.
Как документ план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана и обычно содержит:
В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
Источник: www.osp.ru
Управление коммуникациями проекта
Приступая к реализации проекта, независимо от его сложности и специфики, необходимо выбрать инструменты, которые помогут управлять коммуникацией всех заинтересованных сторон. Почему это так важно? Какие из средств можно использовать, чтобы выстроить действительно эффективную коммуникацию в команде? На эти и другие вопросы отвечаем в этой статье.
Что такое управление коммуникациями
Для наибольшей эффективности взаимодействия и решения рабочих задач проекта необходимо заранее определить правила и принципы, по которым члены команды будут осуществлять коммуникацию. Почему так важна коммуникация между исполнителями при управлении проектом? Даже, если документация по проекту составлена идеально, сроки и бюджет высчитаны правильно, провал с коммуникацией может потопить любой проект.
Когда мы говорим про управление коммуникациями проекта, подразумеваем сбор, обработку, подготовку и передачу актуальной информации всем заинтересованным участникам — заказчикам и сотрудникам, привлеченным к проекту. Особенно важно следить за коммуникацией, когда меняется менеджер по проекту.
Средства коммуникаций могут быть разнообразными — можно выбирать наиболее подходящие и сочетать несколько в рамках одного проекта.
Виды коммуникаций в проекте
Наиболее распространенные виды коммуникации, которые используются в разных проектах:
- основная встреча заказчика и команды исполнителей на старте проекта;
- поэтапные совещания, на которых обсуждаются риски проекта, результаты, которые уже удалось достичь, работу над ошибками, внесение корректив;
- рабочие совещания, которые проводятся регулярно;
- презентация, организованная для клиентов и других стейкхолдеров;
- встречи, нацеленные на предоставления результатов проекта клиенту и обсуждение;
- ретроспективы проекта — встречи, на которых обсуждают допущенные ошибки в ходе работы и возможные их решения.
Стоить отметить, что управление коммуникациями — мероприятие цикличное. Выделяют в среднем четыре основных этапа процесса. Рассмотрим каждый более подробно.
Планирование коммуникаций проекта
Первый этап в управлении — это планирование. В плане управления коммуникацией необходимо поименно указать всю команду — сотрудников, которым нужна будет актуальная информация по проекту. На старте менеджер проекта составляет ориентировочный план коммуникаций, после того, как пообщается с участниками проекта, оценит задачи и цели, которых необходимо достичь. При составлении плана менеджер по управлению должен ответить на следующие вопросы:
- Почему этот проект так важен всем участникам?
- Кто является заинтересованными лицами, с которыми нужно будет регулярно поддерживать коммуникацию и предоставлять информацию по проекту?
- Какой уровень влияния у каждого из стейкхолдеров?
- Какие ожидания по проекту у стейкхолдеров и какая конкретно информация им будет нужна?
Для успеха проекта важно адаптировать план управления коммуникацией под конкретные задачи команды. Коммуникацию не стоит ограничивать перепиской в мессенджерах или по почте.
Тезисы в плане по управлению коммуникациями:
- какие каналы будут использоваться для передачи информации;
- кто отвечает за коммуникацию;
- какие действия должны последовать после того, как кто-то из участников проекта получает от другого определенную информацию.
План по управлению коммуникациями нужен для того, чтобы четко определить всех участников, а также прописать, как они будут осуществлять коммуникацию с менеджером проекта и между собой.
Попробуйте КСК.ServiceTeamwork. Это облачное решение для организации, которое поможет вам организовать эффективную коммуникацию между членами команды как в офисе, так и на удаленке.
Расскажем вкратце, чем примечателен этот инструмент и как его можно использовать.
КСК.ServiceTeamwork позволит вам создать единое информационное пространство в компании, где все смогут обмениваться документами, важными новостями, быстрыми сообщениями, хранить всю информацию по проекту в облаке.
Что можно сделать, если вы перешли на КСК.Service
Хотите разобраться, как КСК.Servicehttps://www.kck.ru/solutions/kak-upravlyat-kommunikatsiyami-v-proekte» target=»_blank»]www.kck.ru[/mask_link]
Коммуникации в организации: комплексный подход
Рассматриваются основные подходы к исследованию коммуникаций, а также эволюция понятия «коммуникации» применительно к организации, предложен комплексный подход к использованию коммуникационных ресурсов, представлены уровни формирования коммуникационной стратегии организации.
Ключевые слова
коммуникации, эволюция коммуникаций, комплексный подход, коммуникационная стратегия организации.
Рекомендуемая ссылка
Морозова Надежда Альбертовна. Коммуникации в организации: комплексный подход // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №9 (9). Номер статьи: 0902. 09.2011. Режим доступа: https://sovman.ru/article/0902/
Authors
Morozova Nadezhda Albertovna
Cand.Econ.Sci., the senior lecturer
Russia, Omsk state pedagogical university
Abstract
The basic approaches in the study of communications are considered as well as the evolution of the concept of «communication» with respect to the organization. The integrated approach in the use of communications resources is proposed. The levels of formation of the communication strategy in the organization are presented.
Keywords
communication, the evolution of communications, integrated approach, the communication strategy of the organization.
Suggested citation
Morozova Nadezhda Albertovna. Communications in organization: complex approach // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №9 (9). Art. # 0902. Date issued: 08.09.2011. Available at: https://sovman.ru/article/0902/
Введение
Возросшая роль коммуникативных взаимодействий в функционировании и развитии современных организаций выдвигает на первый план проблему управления коммуникациями как внутри организации, так и между организацией и ее средой, с целью проведения оптимально благоприятных для организации коммуникационных процессов. Эффективные коммуникации на практике являются основным необходимым условием успешного достижения стоящих перед организацией целей. Вместе с тем, именно коммуникации представляют собой один из наиболее дискуссионных процессов в области управления, по отношению к которому четкости и ясности в понимании пока не достигнуто. В связи с этим актуальным является определение роли коммуникаций и возможностей использования коммуникационных ресурсов в организации с учетом современных требований.
Основные подходы к изучению коммуникаций
В изучении проблем коммуникаций на современном этапе можно выделить три подхода. Первый уделяет наибольшее внимание изучению коммуникаций внутри организации. Второй рассматривает коммуникации применительно к продвижению товара в системе маркетинга. Третий подход подразумевает под коммуникацией любой обмен информацией между сложными динамическими системами и их частями, которые в состоянии понимать информацию, накапливать ее и преобразовывать.
В мировой и отечественной литературе наиболее глубоко исследованы проблемы теории, истории, психологии, социологии коммуникации (К.- О. Апель, Р.Т. Крейг, Ю. Хабермас, М.М. Бахтин, В.П. Конецкая, Г.Г. Почепцов, И.П. Яковлев и др.). В России большая часть работ по теории коммуникации посвящена преимущественно паблик рилейшнз — PR (В.М.
Березин, Е.Н. Голубкова, И.В. Крылов, А.П. Панкрухин, А.А. Романов, Ф.И.
Шарков и др.). При этом экономические аспекты по разным причинам оказываются на втором плане. Кроме рекламы, ни один вид коммуникации до сих пор не рассматривался в качестве фактора экономического развития. На достаточно узкий подход к изучению коммуникации ссылается также В.А. Спивак, поскольку при исследованиях коммуникаций в организациях большое внимание традиционно уделяется направлениям, которые связаны с формальными каналами, т. е. создаваемыми намеренно руководством компании в целях достижения, в первую очередь, интересов компании [1].
Индустриальный психолог Л. Джуэлл отмечает четыре традиционных направления исследований [2]:
1) использование коммуникативных каналов, эффективность различных каналов в различных ситуациях;
2) направление коммуникативных связей и вид послания;
3) направление коммуникативных связей и точность послания;
4) влияние коммуникативных схем на выполнение работы и удовлетворенность трудом.
Не уделено должного внимания коммуникации как фактору конкурентоспособности. Практически не изучены вопросы управления коммуникацией на региональном уровне. Все это привело к необходимости дальнейшей разработки теоретических положений в области коммуникаций.
На наш взгляд, коммуникация как объект исследования вышла за рамки традиционного восприятия ее как одного из многочисленных ресурсов организации.
Значение коммуникаций определяется их влиянием на эффективность и результативность деятельности организации. Роль коммуникации в организации, а, следовательно, и ее функции определяются, прежде всего, потребностями самой организации. Являясь обязательным элементом функционирования организации, коммуникация, тем не менее, может использоваться на примитивном уровне, не обеспечивая эффективное управление организацией и ее взаимодействие с внешней средой.
С другой стороны, тенденцию возрастания роли коммуникации в деятельности организации можно считать объективной. Так, Дж. Далтон выделяет четыре причины, объясняющие, почему роль коммуникаций в современном мире возрастает [3]:
1) Старые факторы производства (труд, земля и капитал) уступили место новым факторам (компетенция, потребители и знание).
2) Знание стало основным источником конкурентоспособности в контексте стратегии компании.
3) Интеллектуальный капитал (информация, опыт и знание) становится главным активом компании, и его стоимость может в несколько раз превышать материальные активы.
4) Появляется понятие потребительского капитала (Customer Capital), который определяется как ценность взаимоотношений организации с ее партнерами и клиентами.
О необходимости изменения философии современной организации пишет В.Е. Лепский: «В эпоху глобализации философию предприятия следует ориентировать на ценности и смыслы, включенные в широкий социальный контекст и предопределяющие деятельность предприятия, которая способствует гармонизации мирового сообщества. В этой связи необходимо решительно отказаться от культа самости и заботы исключительно о самом себе и обратиться к миру, к другому, то есть к клиенту. Именно эти соображения должны быть положены в основу стратегичности предприятия XXI в.» [4].
Таким образом, исследования коммуникации в организации включает в себя широкий спектр подходов, методов и теорий, как сложившихся самостоятельно, так и позаимствованных из других научных дисциплин. Предметное поле коммуникации также чрезвычайно широко, что создает сложности для его изучения.
Терминологический аспект исследования коммуникаций
Терминологию в области коммуникации сегодня следует рассматривать как сферу постоянного продуцирования новых ее элементов, фиксирующих процессы междисциплинарной, межпредметной и внутрипредметной коммуникации. По мере развития теории коммуникаций как научной категории, количество определений коммуникации как основного элемента данной науки непрерывно росло. И на сегодняшний день можно насчитать не один десяток определений этого понятия. Анализ различных определений коммуникации, данных разными авторами, показывает, что основное их отличие заключается в том, что данная категория рассматривается в контексте различных теоретических и прикладных наук.
Эволюция понятия «коммуникация» применительно к организации привела к самому широкому пониманию этого явления – от средства передачи информации до условия функционирования организации. В своем исследовании Э. Джонс, Б. Ватсон и Дж.
Гарднер так представляют расширение функциональной сферы данного понятия: «Изначально этот феномен понимался как средство, с помощью которого индивидуальная активность членов организации координируется и позволяет достичь организационных целей. Затем последовало определение коммуникации как центрального процесса в организации. Новейшее понимание коммуникации находит выражение в ее трактовке как основания для создания организации. Организации постоянно адаптируются к изменяющимся экономическим условиям, перестраивая свои структуры, что отражается и на процессах коммуникации: они одновременно и следуют за новыми организационными структурами, и способствуют их созданию» [5].
Д. Вольтон выделяет три аспекта коммуникации: «В действительности коммуникация имеет три грани. Самая заметная и приносящая удовлетворение – это технологии. Самое трудное, наиболее сложно поддающееся дешифровке и управлению – это сторона культурная. Наиболее многообещающая, с колоссальным развитием обменов и технологий – сторона экономическая» [6, с. 8].
Большинство из определений коммуникации, данных в научной литературе, не отражает специфики организации как экономического объекта, что подтверждает широту и многогранность данного понятия. Словарь практических терминов по менеджменту определяет коммуникации как «процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми» [7, с. 218].
В своем исследовании «Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами» Т.М. Орлова трактует коммуникацию как «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью» [8, с. 52]. Д.А. Шевченко определяет коммуникацию через систему ее структурных элементов: «Коммуникация — процесс передачи сообщения, включающий шесть элементов: источник, сообщение, канал коммуникации, получатель, а также процессы кодирования и декодирования» [9, с. 102].
Более узкую трактовку коммуникации дает Б.З. Мильнер, отводя особую роль в коммуникационном процессе руководителю: «Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами» [10, с. 354].
Как особая категория, относящаяся к области маркетинга, представлена маркетинговая коммуникация, под которой понимается «совокупность технологий продвижения товаров или услуг, к которым принято относить рекламу, прямой маркетинг, стимуляцию сбыта, связи с общественностью» [11, с. 267]. В трактовке Е.Н. Голубковой маркетинговые коммуникации – это «все коммуникации с использованием всех элементов комплекса маркетинга» [12, с. 5]. Еще более обобщенный характер носит определение К.М. Волкова: «В общем смысле маркетинговые коммуникации – это двухсторонний процесс обмена информациями (сообщениями) между персоналом, партнерами, обществом» [13, с. 119].
Попытки рассмотреть коммуникации в комплексе привели к появлению термина «интегрированные коммуникации», впервые введенного Д. Шульцем, С. Танненбаумом и Р. Лаутерборном и получившего широкое распространение на практике, начиная с 90-х гг. прошлого века. Авторы дают такое определение понятию интегрированных маркетинговых коммуникаций: «Это новый способ анализа целого там, где раньше мы видели только отдельные разрозненные составляющие – такие, как реклама, паблик рилейшнз, стимулирование продаж, закупки, коммуникации с работниками и т.д. Такой подход позволяет скоординировать все виды коммуникаций, чтобы взглянуть на них глазами потребителя – как на поток информации из не дифференцируемых источников» [14, с. 89].
Современная трактовка данного термина носит более обобщенный характер: «Интегрированные коммуникации – это совокупность всех взаимодействий какого-либо субъекта с целевой аудиторией (общественностью, группами, важными для компании), при котором каждая из коммуникаций должна быть интегрирована с другими и подкреплена механизмами, способствующими достижению максимальной эффективности» [11, с. 266].
Таким образом, современные исследования в сфере коммуникации в организации позволяют выделить следующие подходы к определению данного понятия:
1) управленческий (коммуникация как функция управления, как передача распоряжений и объяснение совершаемых процедур и операций);
2) функциональный (коммуникация как система взаимодействующих элементов, обеспечивающих функционирование организации);
3) культурологический (коммуникация как способ выражения организационной культуры);
4) гуманистический (коммуникация как фактор развития человеческого потенциала);
5) маркетинговый (коммуникация как процесс установления связи с потребителями и создания благоприятных условий для стабильной прибыльной деятельности на рынке).
Комплексный подход к коммуникациям
На наш взгляд, наиболее актуальным в современных условиях является комплексный подход к исследованию всех аспектов и проблем коммуникации в организации, поскольку он отличается ярко выраженным междисциплинарным и интеграционным характером, а также позволяет достичь эффекта синергизма. Сам термин «синергетический эффект» достаточно часто используется применительно к маркетинговым коммуникациям и означает эффект взаимодействия скоординированных маркетинговых и рекламных действий разного типа, объединенных одной целью, благодаря чему общий эффект воздействия может превышать сумму воздействий каждого из них в отдельности. Такой эффект рассматривается как один из способов увеличения эффективности продвижения товаров. На существовании этого эффекта основывается методология интегрируемых маркетинговых коммуникаций.
Синергетический эффект от применения комплексного подхода к коммуникациям в организации заключается в следующем:
• формирование коммуникационной стратегии происходит на основе принципа «единство через разнообразие», что обеспечивает многофункциональность и разнонаправленность коммуникационных воздействий;
• в результате коммуникационных взаимодействий, объединенных единым коммуникативным пространством и определенных коммуникационной политикой, неизбежно возникает корреляция между элементами коммуникационной системы;
• согласованность всех коммуникационных взаимодействий со стратегическими целевыми установками позволяет минимизировать силу управляющего воздействия, при этом, выдвигая на первый план умение воздействовать на коммуникационные процессы в нужное время и в нужном месте;
• совместное использование коммуникационных ресурсов и технологий ведет к экономии затрат, а также исключает дублирование при передаче информации;
• формирование единого коммуникативного пространства организации создает преимущества согласованности действий, появления новых идей, поддержания необходимого разнообразия в результате постоянного обмена информацией;
• активное коммуникационное взаимодействие в организации способствует накоплению коммуникативного опыта, формированию коммуникативной культуры и созданию бренда организации.
Таким образом, в рамках нашего исследования коммуникации рассматриваются как комплексное многогранное явление, обладающее синергетическим эффектом, являющееся стратегическим ресурсом организации и требующее современных подходов к изучению.
Комплексный подход к использованию всех коммуникационных ресурсов организации предполагает наличие единой коммуникационной стратегии. В этом случае коммуникации не ограничиваются функцией одного из элементов комплекса маркетинга, а приобретают системообразующие возможности.
Формирование коммуникационной стратегии организации возможно на основе принципа когерентности, поскольку данным свойством обладает вся система коммуникаций, включая цели, действия, внешние оценки, методы и т.д. Именно поэтому достаточно условным может считаться разделение целей коммуникационной стратегии на внешние и внутренние. Каждая из коммуникационных задач, решаемых на внутриорганизационном уровне, соотносятся с деятельностью организации во внешней среде. На рисунке представлены уровни формирования коммуникационной стратегии организации на основе взаимодействия внутренних и внешних коммуникаций.
Рис. Уровни формирования коммуникационной стратегии организации
Стратегический уровень предполагает формирование коммуникационной стратегии организации, которая представляет собой широкомасштабную и долгосрочную программу достижения целей фирмы путем использования всех коммуникационных ресурсов и организации коммуникативного пространства. Основу такой программы составляет система общих установок, критериев, ориентиров, принятых организацией для действий и принятия решений в сфере коммуникаций, которые обеспечивают достижение ее целей.
На тактическом уровне формируется коммуникативная среда, под которой мы понимаем совокупность условий, позволяющих организации и ее членам реализовать взаимодействие с партнерами с целью обмена информацией и формирования взаимоотношений. Формирование коммуникативной среды обеспечивает целостность и координацию действий для быстрого адекватного реагирования на динамичные изменения внешней среды.
Содержание оперативного управления внутренними коммуникациями включает разработку, внедрение и актуализацию, исходя из задач организации, системы корпоративных договоренностей и коммуникативных стандартов, разработанной с ориентацией на корпоративные ценности и регламентирующей деловое взаимодействие сотрудников организации на всех иерархических уровнях, как между собой, так и с заинтересованными сторонами во внешней среде.
Заключение
Изучая вопросы коммуникации, исследователи неизбежно сталкиваются с аспектами, относящимися как к индивидуальному, так и к общественному сознанию. Поэтому полностью описать и формализовать коммуникации с помощью инструментального аппарата, используемого в экономической теории, не представляется возможным. Это несет в себе определенную проблематику, так как до сих пор не выработаны экономические модели осуществления коммуникационной деятельности.
В основе предложенного комплексного подхода к коммуникациям – представление коммуникаций в качестве стратегического ресурса организации, основной задачей которого является обеспечение гармонизации и продуктивности взаимоотношений внутри организации и ее свободное вхождение во внешнее коммуникативное пространство. Такой подход предполагает выработку новых принципов построения системы коммуникаций на всех уровнях и этапах деятельности организации, во всех сферах – от разработки элементов комплекса маркетинга до кадровых перестановок.
