Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов.
Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Бюджетирование в системе управления компанией
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом
Мониторинг — это процесс постоянного отслеживания эффективности текущей финансовой деятельности предприятия. Его цель — обнаружение нежелательных отклонений в финансовой деятельности предприятия и их своевременное устранение. Необходим постоянный мониторинг текущей деятельности. Он включает в себя:
· анализ и контроль за осуществлением текущей деятельности;
· определение в качестве объектов наблюдения наиболее важных для предприятия видов и показателей финансовой устойчивости, а также диагностирующих угрозу возможности его банкротства;
· выбор исполнителей мониторинга, определение их полномочий и степени ответственности;
· разработку систем оперативной финансовой отчетности;
· определение сроков представления соответствующей отчетности;
· разработку, доработку и корректировку оценочных показателей оперативной финансовой деятельности предприятия и амплитуды их возможных отклонений от предусмотренных величин;
· изучение причин отклонений фактических показателей от предусмотренных;
Как управлять компанией в кризис? Как удержать свой бизнес на плаву? | Бизнес Конструктор
· оценку адекватности системы нормативных и планируемых показателей, нормативов, а также оперативно-тактических задач, поставленных перед предприятием, финансовому состоянию и положению на рынке.
Источник: studopedia.su
Методики бюджетирования
Что такое бюджетное управление? А.Кочнев
Бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления.
Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору. А.Кочнев
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Зачем Вашей компании бюджетирование? О каких бюджетах должен знать Генеральный Директор? Для чего в бюджеты нужно закладывать резервы? Как избежать ошибок при бюджетировании? Почему бюджетирование не работает без мотивации?
Преимущества системы бюджетного управления. А.Кочнев
В последнее время внимание менеджеров российских предприятий все больше привлекает управленческая концепция бюджетирования. Распространено мнение, что это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно владельцы компании и топ-менеджмент получает наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления.
Методы составления бюджетов. Г.Земитан
Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итеративный подход.
Основы бюджетирования. В.И.Лапенков
Мини-учебник по системе бюджетирования. Раскрываются понятие и принципы организации системы бюджетирования, факторы повышения эффективности компании при внедрении системы, варианты использования учетной информации. Основной идеей, реализуемой системой бюджетирования, признается сочетание централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений. А критерием ее эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при условии достижения целевых финансовых показателей.
Бюджетные системы — инструмент управления качеством. Ю.Адлер, С.Щепетова
Бюджетные системы — это действенный инструмент управления. Важно в их рамках аккумулировать релевантную информацию для четкого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимания взаимосвязи принимаемых решений и целевых результатов.
Бюджетирование в строительной компании. Г.Земитан
Строительные и девелоперские компании проявляют все больший интерес к современным управленческим технологиям, в частности, к бюджетному управлению. Это и понятно – в отрасли заканчивается время «легких денег», усиливается конкурентная борьба, побеждать в которой будут компании с эффективным менеджментом. В этой статье мы поделимся опытом внедрения бюджетного управления в компаниях строительной отрасли, иллюстрируя рассказ примерами на автоматизированной системе бюджетирования BPlan.
Актуальные задачи бюджетирования в страховой компании. Г.Земитан
Страховые компании все чаще внедряют системы бюджетирования в свою управленческую практику. Данная статья рассказывает об опыте автоматизации бюджетного управления в страховых компаниях с использованием автоматизированной системы бюджетирования BPlan.
Бюджетирование: уже пора или еще подождет? Г.Земитан
Внедрение в компании бюджетного управления – проект, требующий значительных инвестиций. Существует критерий, позволяющий сделать четкий вывод о своевременности реализации такого проекта.
Для чего нужны автоматизированные системы бюджетирования? А.Кочнев
Число программных продуктов для бюджетирования, распространяемых на российском рынке, быстро растет. То и дело появляются новые системы отечественных разработчиков, локализуются зарубежные продукты. Полнофункциональные системы для бюджетирования поддерживают весь цикл корпоративного управления, включая планирование, учет, контроль, анализ результатов.
Любопытно, что на решение именно этих задач претендуют и, так называемые КИС, (корпоративные информационные системы), «бум» которых начался несколько раньше. Как соотносятся между собой эти два класса систем? Конкурируют между собой или дополняют друг друга? Поиску ответов на эти вопросы посвящена данная статья.
Итерационная автоматизация бюджетирования. С.Кириллов
Соответствие функционально-техническим требованиям является необходимым, но не достаточным критерием выбора автоматизированной системы. Необходимо определить степень готовности самого предприятия к проведению мероприятий по автоматизации бюджетирования.
Можно ли внедрить бюджетирование, не поставив управленческий учет?
Материалы Круглого стола «Проблемы внедрения бюджетного управления на российских предприятиях».
Не поручайте выбор управленческой системы «программисту». Е.Тарасова
Наиболее распространенная ошибка, которая обычно допускается, — автоматический перевод всех вопросов, связанных с информационными технологиями, на ИТ-специалистов.
Обзор российских систем бюджетирования. Г.Земитан
В обзоре рассмотрены все российские системы бюджетирования, за исключением продуктов, разработанных в среде электронных таблиц Excel. Отечественные системы пользуются большой популярностью — как за счет доступной цены, так и из-за относительной простоты внедрения.
Обзор систем для бюджетирования, представленных на российском рынке. Е.Тарасова
В настоящей статье дан обзор систем бюджетирования, представленных на Российском рынке, отмечены их достоинства и недостатки, а также даны рекомендации по использованию.
Семь принципов успешной автоматизации. А.Кочнев
Согласно мировой статистике, только треть проектов разработки и внедрения информационных систем завершаются успехом. Об аналогичных исследованиях в России ничего не известно, но представляется, что у нас дела обстоят еще хуже.
Системы бюджетирования. Сегменты рынка. Г.Земитан
Наконец-то наступило время, когда значение бюджетирования как управленческой технологии уже не ставится под сомнение в кругу менеджеров российских компаний. Более того, большинство руководителей понимают необходимость использования информационных систем, поддерживающих бюджетное управление. Однако приняв решение о внедрении автоматизированной системы, они неизбежно сталкиваются с проблемой выбора.
Управляй с умом, или как правильно выбрать управленческую информационную систему. А.Кочнев, Е.Тарасова
В последнее время электронная система бюджетного управления все больше привлекает внимание менеджеров российских предприятий. Распространено мнение, что это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых директоров. Но наибольший выигрыш от его внедрения получают владельцы компании и ее топ-менеджмент.
Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. А.А.Вихров, П.А.Лекомцев
Авторы статьи предлагают пути решения основных проблем, возникающих перед топ-менеджерами при практическом совмещении и использовании систем KPI/BSC и бюджетирования.
Особенности бюджетного планирования для инвестиционно-строительных холдингов. В.Ларионова
Для повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами, оптимизации процесса принятия экономически взвешенных бизнес-решений и оценки возможных последствий этих решений (как положительных, так и отрицательных) компании используют такую технологию как бюджетирование. В инвестиционно — строительных холдингах (ИСХ), представляющих собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно — строительных проектов, бюджетирование имеет свои особенности.
Бюджетирование в позаказном производстве. Д.Ульянов
В большинстве компаний процесс бюджетирования начинается с составления плана продаж, на основании которого формируются операционные и финансовые бюджеты. В позаказном производстве, где каждый продукт уникален, составить бюджет продаж в натуральном выражении практически невозможно. Компании «Граффити» удалось решить эту проблему и выстроить эффективную систему бюджетирования.
Управление без бюджета. А.Сафаров
Компания может достичь конкурентного преимущества за счет отказа от использования бюджетирования, калькулирования себестоимости продукции, систем показателей и прочего, считавшегося раньше крайне необходимым для нужд управления предприятием.
Бюджетирование управленческих расходов. В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий
Предприятиям и фирмам волей-неволей приходится уделять все больше внимания управленческим расходам и повышению их эффективности. С одной стороны, чрезмерная экономия здесь чревата потерей конкурентоспособности в скором будущем, с другой — излишние расходы на управление негативно отражаются на финансовой устойчивости бизнеса и сегодня, и завтра. Сложность проблемы усугубляется необходимостью точного определения того, что собственно представляют собой расходы на управление и каковы методы бюджетирования их отдельных статей.
Современные технологии бюджетирования. А.Крючков
Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. В помощь менеджеру в статье предлагаются рекомендации по организации процесса бюджетирования, наиболее подходящего для условий фирмы и решаемых управленческих задач.
Внедрение матричной системы бюджетирования. З.Ашурлы, Е.Кубарева
Одна из основных задач бюджетного управления — четкое распределение ответственности за выполнение поставленных задач и контроль их исполнения. Матричная организационная структура предполагает, что за бюджетные показатели отвечает как руководитель функционального подразделения, так и менеджер проекта, что значительно усложняет процесс бюджетирования. Компании «ИНСОЛ ТЕЛЕКОМ» удалось решить проблему двойного подчинения и создать эффективную систему бюджетирования.
Центры финансовой ответственности. А.В.Миславский
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности по иерархии финансовой структуры компании и построен процесс бюджетирования.
Построение финансовой структуры компании. А.Молвинский
Основная задача построения финансовой структуры компании — распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Источник: www.bplan.ru
Технология управления бизнесом на всех уровнях компании обеспечивающая
В статье приведены основные понятия, связанные с бюджетированием деятельности предприятия, видами и формами бюджетов и основными этапами организации бюджетирования.
In the article the basic concepts connected with budgeting of activity of the en- terprise, kinds and forms of budgets and the basic stages of the organization of budgeting are given.
Ключевые слова: бюджетирование деятельности предприятия, бюджет, виды бюджетов, бюджетный регламент, бюджетный период.
Key words: budgeting of the company, budget, kinds of budget, fiscal rules, budget period.
В ситуации экономической нестабильности, ужесточения конку- рентной борьбы и условий ведения бизнеса, сокращения свободных финансовых ресурсов, повышения их стоимости и снижения доступ — ности для предприятий все более актуальным становится обраще — ние владельцев бизнеса и менеджмента к современным управленческим технологиям, среди которых одно из ведущих мест занимает бюджетирование. Внедренное в практику финансово — хозяйственной деятельности предприятий бюджетирование высту — пает дополнительным конкурентным преимуществом за счет орга — низации более эффективной системы управления финансовыми потоками, обусловливающей финансовую устойчивость хозяйст — вующего субъекта.
По мнению большинства авторов, работающих в области эко- номики и управления предприятием и финансового планирования, время сверхприбылей постепенно уходит в прошлое и возникает необходимость превентивного понимания возможностей развития бизнеса и формирования обоснованного прогноза в виде системы бюджетирования.
Несомненно, особенно актуальной представляется необходи- мость внедрения бюджетирования на крупных промышленных предприятиях. От уровня и масштабов развития, результатов рабо — ты, рациональности использования ими материальных и финансо — вых ресурсов зависят в конечном итоге темпы роста экономики всей страны.
Однако, как показывает опыт развитых стран Западной Европы, США и Канады, не меньшее количество рабочих мест, обеспечи — вающее занятость населения, формируется в сегменте среднего и малого бизнеса, и финансовые потрясения на этих предприятиях подрывают экономику страны и вызывают серьезные проблемы со — циального характера. Поэтому для них также важно управление фи- нансами и построение системы бюджетирования с учетом специфики, обусловленной размером предприятия, областью его деятельности и организацией бизнес-процессов.
До настоящего момента сохраняется определенная дискусси- онность и, соответственно, актуальность вопроса относительно
сущности и содержания самих понятий – «бюджетирование», «сис — тема бюджетирования», «бюджетный процесс», что подтверждает востребованность исследования данной проблемы. Изучение мате — риалов Интернета по запросу «бюджетирование» показывает, что удельный вес предприятий, пользующихся системой бюджетирова — ния, меньше, нежели тех, кто не имеет системы бюджетирования как регулярного инструмента управления. Но наблюдается увеличе — ние количества статей публицистического характера, касающихся внедрения различных специализированных программных продуктов
«для бюджетирования», рост числа компаний, предлагающих услу — ги, связанные с внутрифирменным бюджетированием – от проведе — ния тренингов до «внедрения под ключ», что является индикатором
Назрела необходимость систематизировать подходы, понятий- ный аппарат, практический опыт и обеспечить этот спрос научными исследованиями, позволяющими построить систему бюджетирова — ния как эффективную управленческую технологию.
Проблематика бюджетирования предприятия постоянно подни-
мается в научных исследованиях многими учеными. Из последних публикаций хотелось бы отметить таких зарубежных авторов, как С. Брег, Д. К. Шим, Д. Г. Сигел, а также отечественных – А. П. Дугель — ного, В. Ф. Комарова, В. Лысковского, В. П. Савчука, И. В. Солнцева, В. Е. Хруцкого, Т. В. Сизову, В. В. Гамаюнова, Д. А. Шевчук. Несмотря на имеющийся зарубежный и отечественный теоретико — практический потенциал исследования проблематики бюджетирова — ния на предприятиях, многие вопросы организации данной системы в экономических условиях нашей страны с учетом отраслевой спе-
цифики изучены недостаточно, что обусловливает необходимость дальнейшего научного поиска в этом направлении. Целью статьи определено научное обобщение понятийного аппарата процесса бюджетирования предприятия, а также уточнение его структуры.
Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, определяющий по — требность предприятия в ресурсах, необходимых для получения за — планированных доходов [7]. Таким образом, термин «бюджет» эквивалентен понятию «план» [2].
Что же такое бюджетирование? Существует достаточно много
определений для данного понятия. Первоначально представим те, которые достаточно точно характеризуют суть процесса бюджети — рования.
Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов [7]. Данное понятие предполагает, что сущ — ность бюджетирования состоит в регулярном составлении финансо — вых планов.
Бюджетирование – это процесс планирования движения ресур- сов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект [7].
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратеги — ческих целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей [3].
Но если подойти к понятийному аппарату с учетом общеприня- той классификации бюджетов [8] и их использования для управлен — ческих целей, то более глубоко отражают сущность бюджетирования следующие определения.
В узком смысле бюджетирование – это финансовое планирова- ние, в рамках которого составляется прогноз трех финансовых отче — тов – бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс) [2].
В расширенном смысле бюджетирование – это технология хо- зяйственного планирования, в рамках которой с определенной пе — риодичностью составляется совокупность операционных и финансовых бюджетов, представляющих собой совокупность пла — нов финансово-хозяйственной деятельности предприятия [2].
И в широком смысле бюджетирование – это технология управ- ления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности фирмы [2]. В этом случае речь идет уже о системе, охватывающей, определяющей и регули — рующей все процессы в бизнесе данной компании.
Система бюджетирования решает несколько последовательных задач, которые реализуются в этапах процесса бюджетирования:
1) осмысление бизнеса, формирование целей и задач, опреде- ление возможных альтернатив – подготовительный (аналитический)
этап: общий анализ ситуации (необходимо понять какие задачи воз — лагали на предприятие, кто является нашим потребителем и кто – конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого дос — тичь);
2) финансовое планирование – этап первоначального планиро- вания: составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;
3) коммуникационная задача или координационная – этап дета- лизации и согласования первоначальных планов структурными под — разделениями в рамках их компетенции и зон ответственности: непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровожда — ется поисками компромиссов, закреплением ответственности, кон — тролем и координацией деятельности и внесением корректив в
4) финансовый учет – этап формирования фактических данных в процессе операционной деятельности;
5) финансовый (бюджетный контроль) – этап анализа плановых и фактических данных, сравнения планов и результатов;
6) задача переосмысления и корректировки – общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы. И возврат в «нача — ло» – к новому осмыслению и бюджетному процессу следующего периода.
Некоторые исследователи также выделяют в бюджетной систе — ме «мотивационную задачу» [4], которая обеспечивает участие ме — неджеров в составлении бюджета и их последующую эффективную
работу за счет ясности целей, понимания поощрений и наказаний за неисполнение бюджета. В связи с этой задачей в бюджетной систе — ме можно выделить этап постановки целей для менеджеров, ответ — ственных за исполнение бюджета и этап оценки результатов деятельности этих менеджеров по завершении бюджетного пе — риода1.
был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления).
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения
полномочий, особенностей деятельности. Однако есть общеприня — тый подход к классификации бюджетов по их экономической сущно — сти и группировке информации отдельных блоков и /или процессов хозяйственной деятельности, в рамках которого группируются прак — тически все виды бюджетов, поскольку, по сути, они являются ре — зультатом детализации информации, углубления аналитических ракурсов.
В основе системы бюджетирования лежит общий бюджет, кото- рый представляет собой скоординированный по всем подразделе — ниям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компа — ния определяет сама. Набор операционных бюджетов может варьи — роваться в зависимости от приоритетов руководства и требований к
организации и степени глубины бюджетного планирования, размера и специфики предприятия. Финансовые бюджеты (и их три) являют — ся результирующими, строятся на основе операционных – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и про — гнозный баланс.
Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов выглядит примерно таким образом:
1. Операционный бюджет ПП:
— бюджет производственных запасов;
— бюджет закупок (использования материалов или прямых за- трат на материалы);
— бюджет общепроизводственных расходов;
— бюджет затрат на оплату труда;
— бюджет коммерческих расходов;
— бюджет общих и административных расходов.
В составе операционных бюджетов могут быть вспомогатель — ные бюджеты, цель которых – более детально представить (рас — шифровать) отдельные аспекты финансового состояния предприятия, например, бюджет капитальных вложений (бюджет ин — вестиций), кредитный план – анализ привлеченных кредитов с рас — шифровкой условий получения, процентов, сроков и сумм возврата.
2. Финансовый бюджет ПП:
— бюджет доходов и расходов;
— бюджет движения денежных средств;
Для детализации распределения статей финансовых бюджетов после завершения формирования операционных и финансовых бюджетов могут составляться дополнительные бюджеты – бюджет расчетов с кредиторами, бюджет распределения чистой прибыли и т. п.
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают два метода составления бюдже — тов [1]: «сверху-вниз»; метод «снизу-вверх».
По методу «сверху-вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделе — ний.
Метод «снизу-вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руково — дством, принятие бюджета.
Выбор метода зависит от внешних факторов: состояние эконо- мики, особенности рынка, на котором действует компания и внут-
ренних условий – целей предприятия при внедрении и использовании системы бюджетирования, приоритетов руководства и используемых методов управления.
Так, предприятия, действующие на стабильном и определенном (или ограниченном) рынке, как правило, используют метод планиро — вания «сверху-вниз». Основная цель бюджетного процесса – кон — троль затрат, регламентация видов и объема издержек.
Те же предприятия, которые действуют на динамичном рынке, с высоким уровнем конкуренции, но и широкими возможностями для развития предпочитают метод планирования «снизу-вверх». Их ос — новная цель – диверсификация бизнеса, рост объемов продаж, вы — ход на новые рынки, и для ее достижения руководству необходимо
делегировать полномочия и действовать вместе с командой менед — жеров. Традиционно считается, что этот метод является более точ — ным, так как опирается на накопленный опыт практиков и предполагает большую ответственность руководителей внизу. По — этому он применим и эффективен для предприятий, нацеленных на командную работу, динамику, развитие бизнеса. Для того чтобы со — ставление бюджета принесло реальную помощь предприятию, не- обходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соот — ветствующие решения.
План должен быть основан на целях, которые необходимо дос-
тигнуть в планируемом периоде, другими словами, тактический план – это развернутая система конечных целей деятельности пред-
приятия. Чтобы тактический план выполнял возложенные на него
функции, он должен удовлетворять следующим требованиям: гиб-
кость плана (бюджеты, механизм корректировок); полнота планиро — вания (сценарии); поддержка со стороны высшего руководства; ком- плексность планирования (подшивки бюджетов); ответственность за разработку и выполнение планов; приоритет текущих решений пе — ред планом (план-факт анализ); точность, ясность, лаконичность формулировки плана; участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
Внедрение технологии бюджетирования требует наведения внутреннего порядка в компании, выделения центров ответственно — сти и разработки соответствующего организационного регламента.
Под центрами ответственности понимаются структурные под-
разделения предприятия, участвующие в объеме их функций и пол — номочий в бюджетном процессе и являющиеся «объектами финансового планирования» [6]. Совокупность центров ответствен-
ности составляет финансовую структуру предприятия. Вопросы вы-
деления финансовой структуры, центров ответственности наиболее дискуссионны и недостаточно проработанны терминологически и методически. Для классификации верхнего уровня употребляются
термины «бизнес-единицы», «центры ответственности», при опре-
делении сущности объектов внутри классификации существуют разночтения, вплоть до противоположной трактовки одинаковых на-
При всем многообразии подходов, при анализе экономической сущности, места и роли объектов в системе бюджетирования, наи — более рациональным представляется деление объектов бюджети-
рования в организационной структуре предприятия на три основные
места возникновения затрат – ответственные за регулируемые
центры финансового учета (места возникновения прибыли) – ответственные за доходы и имеющие возможность на них влиять (на объем продаж, объем производства);
центры финансовой ответственности – подразделения, выде- ленные по принципу дивизионов и ответственные за финансовый результат в полном объеме, с возможностью распоряжаться денеж-
ными потоками [6].
Все остальные «терминологические игры» при более подроб — ном рассмотрении укладываются в эту классификацию.
Бюджетный регламент – это установленный в организации по- рядок составления (разработки), представления (передачи), согла-
сования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов раз-
личного вида и уровней. Составные элементы бюджетного регла-
принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. раз-
бивка отдельных бюджетов на подпериоды внутрибюджетного пе- риода);
сроки (график) и порядок разработки, согласования, представ — ления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;
бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это пе- риод, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об ис — полнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, прово — дится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
периодизация бюджетного контроллинга (определение регла- мента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формаль — ных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обяза — тельствами структурных подразделений и компании в целом в тече-
ние бюджетного периода.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение воз- можности контролировать ход исполнения бюджетов различных ви — дов и уровней управления. При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют, горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.
Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется кон — троль за их исполнением.
Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджет- ного периода (квартал, месяц, декада и т. д.) по видам бюджетов.
Итогом всех усилий по организации внутрифирменного бюдже- тирования является разработка графика документооборота. Без этого документа постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение его в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему [8].
Итак, бюджетирование предприятия позволяет получить конку- рентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами, предугадывая возможные проблемы и соот — ветствующим образом планируя будущие действия. Внедрение сис — темы бюджетирования предприятия позволяет руководству
планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко оп — ределить цели и установить поддающиеся измерению контрольные
показатели деятельности. Кроме того, появляется возможность на — править деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и рас — пределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшаются информационный обмен и взаимодей — ствие структурных подразделений между собой.
Таким образом, бюджетирование представляет собой эффек- тивный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. Надо помнить, что его постанов — ка невозможна без внедрения системы оперативного управленче — ского учета. Несмотря на то что при внедрении системы бюджетирования обычно возникает немалое число вопросов и про — блем, многие специалисты теперь уже могут сказать, что бюджети — рование на предприятии – это важно, актуально и необходимо.
Материал взят из: Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина № 1 Том 6. Экономика
Источник: moyuniver.net