Тема управления эффективностью бизнеса приобрела высокую популярность за последние 20 лет. Многие успешные компании для обеспечения эффективности бизнеса применяют принципы целевого и KPI-управления (Key Performance Indicators — ключевые показатели деятельности). Наибольшее распространение в практике получила концепция Сбалансированная система показателей предложенная Нортоном и Капланом. За десять лет своего существования BSC, по данным компании Fortune, стала основным инструментом управления в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500.
Результаты исследования проведенного в 2008 году аудиторско-консалтинговой компанией «Бейкер Тилли Русаудит» среди российских компаний демонстрируют, что 41% опрошенных компаний используют в управлении систему KPI, другие 13% опираются на различные показатели, не называя их явно как ключевые показатели деятельности. Более 59% тех компаний, которые еще не внедрили KPI-управление, планируют это сделать в ближайшем будущем. Однако представители только 45% опрошенных компаний отмечают, что ожидания от внедрения системы KPI оправдались. Причины таких результатов находятся как в неоправданных ожиданиях по поводу использования системы KPI, отсутствия регулярного менеджмента, а также связаны с недостатками автоматизированных инструментов, используемыми для поддержки этой технологии управления.
Система управления эффективностью деятельности
В рамках KPI-управления компания выделяет ключевые факторы успеха для бизнеса и цели по четырем основным перспективам (финансы, клиенты, внутренние процессы, а также персонал и развитие). [ (2)] На основе выделенных целей в дальнейшем можно определить измерители, для отслеживания степени реализации этих целей. Однако, успешных проектов, реализовавших такой подход в малом и среднем бизнесе крайне мало, особенно если рассматривать российский опыт. С применением информационных технологий в малом и среднем бизнесе, а также тиражного программного обеспечения у KPI-управления появляются новые перспективы.
Управление эффективностью и функциональная автоматизация
Если обратиться к опыту компаний, которые используя концепции управления показателями результативности, внедряли подобные подходы в собственной деятельности можно отметить то, что неудачно завершившихся проектов больше, чем успешных. Причин несколько.
Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей. Эта готовность определяется не столько длительностью и опытом работы в отрасли, сколько применению зарекомендовавших подходов в организации операционной деятельности и ее автоматизации.
Система управления эффективностью: принципы и инструменты
Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета наиболее значимых для бизнеса показателей. Отсутствие актуальной информации об оцениваемой деятельности, а также накопленной статистической информации не позволит принимать своевременных и обоснованных решений.
Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности. Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы (ERP расшифровывается как планирование ресурсов предприятия). Этот термин используется для любого программного обеспечения, предназначенного для поддержки и автоматизации бизнес-процессов средних и крупных предприятий [ (3)]. Однако ERP-некоторых вендоров по стоимости лицензий и затрат на внедрение стали доступны как для среднего так и для малого бизнеса.
Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в трех областях: Финансовый менеджмент (FM), управления цепочками поставок (SCM) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) [ (4)]. Большинство компаний тратят много ресурсов на создание самой системы и на технические аспекты ее эксплуатации, при этом особое внимание уделяется разработке системы отчетности по финансовым показателям. Однако ERP необходимо рассматривать как инвестицию, направленную на создание конкурентного преимущества, инструмента реализации стратегических целей бизнеса [ (5)], а также изменения и отслеживания динамики достижения этих целей. При этом акцент необходимо делать на отслеживание нефинансовых целей, посредством которых, в большей степени можно управлять реализацией стратегических инициатив.
Функционирование предприятия подразумевает выделение функциональных подразделений, решающих разнородные, но взаимодополняющие задачи. При этом на руководство ложится обязанность измерения результативности, эффективности и оценки деятельности как каждого подразделения в отдельности, так и обеспечение согласованности такой деятельности.
Для оценки эффективности деятельности необходимо оценивать создаваемый результат в рамках бизнес-операций и учитывать потраченные на это ресурсы. Таким образом, потребуется формирование цели, как элемент оперативного и стратегического планирования, а также оценка ресурсов, потраченных на достижение этой цели.
В этом контексте, требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей предприятия (BSC-карты) и выбора измерителей (KPI). Важно отметить, что измерители достижения стратегических целей должны быть поделены на количественные индикаторы и качественные. Последние в большей степени отражают реализацию стратегических проектов и инициатив. Первые же, обычно измеряют операционную деятельность, которую легко формализовать и регламентировать.
Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении, созданном для решения задач функциональной (внутри предприятия) и отраслевой специализации. [ (6)] Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений. Функциональная автоматизация позволяет выделять измерители бизнес-процессов, демонстрирующие степень управляемости процесса, создаваемую в рамках него ценность и уровень затрат, который несет компания в связи с созданием такой ценности.
При создании инструментов управления эффективностью необходимо учитывать возможность интеграции с функциональным программным обеспечением. Такая интеграция подразумевает возможность регулярно получать объективную информацию о протекающих на предприятии процессах. При этом отсутствие автоматизации процесса зачастую ведет к невозможности его адекватного измерения, либо затраты на обеспечение регулярного и удовлетворительного измерения оказываются несоизмеримо высокими, что препятствует проникновению измерений на все уровни управления организацией.
Программное обеспечение, разработанное для операций с базой данных показателей должно выполнять несколько групп функций. Во-первых, это задачи, связанные со сбором, обработкой и консолидацией разрозненных, иногда неформализованных данных по бизнес-процессам. Такое программное обеспечение должно предусматривать возможность гибкой интеграции с множеством учетных систем, разработанных на различных платформах. Речь идет не только о синхронизации данных, но и исключении их дублирования, решения задач их обновления и преобразования их из различных форматов в один. Кроме того, необходимо поддерживать актуальными алгоритмы трансляции данных [ (7)].
Области измерений целесообразно рассматривать в рамках программных продуктов, разработанных с учетом существующих концепций управления предприятием:
Возможные факторы для измерения
Источник: www.kpilib.ru
32. Системы управления эффективностью бизнеса
Даются обзоры основных беспроводных технологий: стандарты IEEE 802.15.4 Bluetooth, Zigbee, UWB; стандарты IEEE 802.11 и 802.16 WiFi, WLAN, WiMAX; сотовые стандарты GSM, CDMA; GPS и ГЛОНАСС, ISM диапазон. Предоставлены обзоры оборудования, обеспечивающему беспроводную связь — GPRS модемы и модули, GSM терминалы и модемы, GPS модули.
35. Wap-технологии и их возможности в управлении бизнесом
Wireless Application Protocol (WAP) (англ. Wireless Application Protocol — беспроводной протокол передачи данных). Протокол создан специально для сетей GSM, где нужно устанавливать связь портативных устройств с сетью Интеренет. WAP возник в результате слияния двух сетевых технологий: беспроводной цифровой передачи данных и сети Интернет. С помощью WAP пользователь мобильного устройства может загружать из сети Интернет любые цифровые данные.
37. Internet-технологии в логистике
По сути, Интернет в наши дни — это немалый рынок с многоуровневой структурой, с множеством возможностей, несущий в себе большой global-katalog.ru потенциал решения задач и построения бизнеса. Разумеется, такое проникновение коснулось транспортной логистики.
Ведь только лишь при наличии результативных и своевременных информационных потоков мыслима высокая точность, стремительность и качество товарооборота при меньших тратах. Как раз global-katalog.ru благодаря этому транспортная логистика, наряду с иными быстроразвивающимися течениями экономики, энергично изучает Интернет-пространство, напряженно обустраиваясь в сети.
Российские транспортно-логистические компании за относительно малый промежуток времени смогли создать в Интернете многоуровневую структуру обмена информацией между участниками логистического рынка. Сегодня во «Всемирной паутине» представлены не global-katalog.ru только рекламные страницы транспортно-логистического содержания, а любопытные и структурированные сайты компаний с бездной полезной инфо, вместе с этим есть весомые Интернет-порталы , форумы и базы участников рынка транспортной логистики.
Конечно, не весь потенциал Интернет-технологий освоен транспортно-логистическими компаниями до конца, есть ряд вопросов и недоработок, таких как отсутствие или неэффективное исполнение специализированного программного обеспечения для логистов и экспедиторов, недостаточно деятельное применение Интернет-ресурсов или неиспользование вовсе подавляющим большинством участников транспортно-логистического рынка и другие. Решению таких проблем транспортно-логистические global-katalog.ru компании уделяют высокое внимание. Уже сейчас рождаются как отечественные разработки, так и западные аналоги программ для логистов (например, «Программа оптимизации загрузки транспорта», «программа расчета расстояний» и другие). Помимо этого все активнее транспортно-логистическими компаниями осваиваются рекламные ресурсы Интернета, что позволяет существенно расширить пакет заказов без дополнительных вложений. 38.
Источник: studfile.net
Инструменты управления эффективностью компании: идеи для крайнего случая
Инструменты управления эффективностью – это то, что помогает компаниям грамотно функционировать и рационально приносить прибыль. Снижение динамики выручки часто сопровождается опережающим ростом расходов. На фоне кризиса 2008-2010 многие компании сумели сократить расходы.
Но разовые мероприятия по управлению эффективностью деятельности компании, пусть даже радикальные – это лишь сжатая пружина, которая рано или поздно распрямится и займет прежний объем. Так происходит в большинстве компаний – прежние, неэффективные практики сохранились и, как магнит, притягивают затраты. Должны ли мы принять как данность то, что пришли трудные времена, и рентабельность нашей деятельности теперь будет только снижаться? Конечно, нет. Давайте посмотрим, чего еще мы не делали, чтобы повысить эффективность в долгосрочной перспективе.
Какие инструменты управления эффективностью использовать?
- выручка от реализации
- себестоимость реализованного продукта (товаров, услуг, проектов, продукции)
- валовая прибыль
- косвенные операционные расходы
- операционная прибыль
- проценты по кредитам
- налоги
- чистая прибыль