Управление эффективностью / производительностью (Performance Management) имеет важное значение для управления людьми. Это делается явно («Билл, не мог бы ты привести в порядок свой стол?») Или неявно («Мне нужно составить план вместе с Джейн, потому что она по-прежнему уделяет приоритетное внимание менее важным задачам»). Когда все сделано правильно, управление производительностью является важным инструментом, который помогает сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, а также помогает руководству и персоналу максимально эффективно использовать рабочую силу.
Оглавление
- Что такое управление эффективностью
- Какова цель управления эффективностью?
- Как сделать управление эффективностью
- Соответствующие ресурсы
- Часто задаваемые вопросы
Что такое управление эффективностью
Управление эффективностью — это набор процессов и систем, направленных на то, чтобы сотрудники могли выполнять свою работу в меру своих возможностей.
Система управления эффективностью деятельности
Управление эффективностью не направлено на улучшение всех навыков. Фактически, хорошее управление производительностью направлено на улучшение навыков, которые помогают сотруднику лучше выполнять свою работу. Это означает, что речь идет о стратегическом согласовании работы с целями группы и организации.
Поскольку управление производительностью — это процесс, направленный на согласование индивидуальных целей с целями группы и организации, это стратегический и формальный процесс. Это означает, что ключевые индивидуальные карьерные решения, такие как бонусы, продвижение по службе и увольнения, связаны с этим процессом.
В дальнейшем управление производительностью можно описать как периодический, систематический и объективный процесс.
Интересно отметить разницу между performance appraisal и performance management. В тех случаях, когда performance appraisal сосредоточена на отдельном человеке, в управление эффективностью включаются стратегические цели организации.
Пример
Давайте рассмотрим пример организации, которая пережила период интенсивных изменений и смогла использовать управление эффективностью, чтобы опередить своих конкурентов. Я изменил характеристики и детали в целях анонимности, но пример остался, по сути, тем же.
Эта компания, Xylon, является консалтинговой фирмой среднего размера и долгое время пользуется уважением в своей отрасли. Клиенты часто обращались к фирме, и консультационные проекты обычно были долгосрочными обязательствами, которые были очень прибыльными для компании. Однако после последнего финансового кризиса клиенты стали намного менее охотно работать над долгосрочными консультационными проектами, вместо этого выбирая более дешевые краткосрочные проекты с четко определенными ключевыми показателями эффективности.
Чтобы выжить, стратегия Ксилона должна была измениться. После обширных исследований и интервью с клиентами совет директоров определил три новых ключевых фактора для улучшения результатов бизнеса.
Система управления эффективностью: принципы и инструменты
- Изменилась позиция консультанта. Их больше не считали экспертами, которые знают лучше всех. Вместо этого заказчик искал надежного коллегу, который работал бы вместе со своими сотрудниками и мог бы интегрировать их знания в новые бизнес-процессы и передавать ноу-хау сотрудникам.
- Консультанты должны были развить коммерческие навыки, чтобы увидеть реальные возможности для «дополнительных продаж». Это требовало от них постоянного поиска возможностей, в которых Xylon мог бы повысить ценность для клиента.
- Консультантам пришлось научиться производить услуги. При выходе из организации-клиента этот цифровой продукт останется на месте, создавая стабильный и предсказуемый доход для Xylon.
Эти ключевые драйверы потребовали огромных изменений в способах работы консультантов и в навыках, необходимых им для выполнения своей работы. Отношение консультанта должно было измениться, консультант должен был выработать более коммерческое мышление, а консультант должен был узнать о цифровой продукции услуг — то, с чем они раньше не работали.
Совет директоров четко понимал, что ключом к этому изменению будет смена людей, управляющих организацией. Превратив эти новые требования в навыки консультантов, Xylon смогла реализовать новую политику управления производительностью, которая сосредоточена на трех элементах.
- Новый HR-подход. Традиционно четко определенные внутренние роли меняются в зависимости от новых навыков, необходимых для успешного консультанта. Успешный консультант в Xylon был надежным консультантом, имел коммерческую подкованность и умел концептуализировать видение цифровых продуктов с добавленной стоимостью.
- Индивидуальное обучение и коучинг. Сотрудники были оценены, обучены и обучены их коммерческим и цифровым навыкам. Отличников продвигали быстрее, устанавливались четкие критерии индивидуальной производительности, а неоптимальная производительность приводила либо к понижению в должности, либо к увольнению.
- Меняющаяся иерархия. Из-за этих сдвигов изменилась и традиционная иерархия в Xylon. Людей, которые были более коммерчески подкованы и разбирались в цифровых технологиях, продвигали быстрее и чаще, а людей, которые не могли быстро развить эти навыки, увольняли. Это коренным образом изменило ценности и идентичность компании, сделав ее более подходящей для консультанта.
Несмотря на то, что это большое изменение в корпоративной культуре привело к большому первоначальному напряжению и увольнению людей, это привело к тому, что Xylon стала считаться одной из самых инновационных компаний на рынке в течение нескольких лет после внедрения этой новой политики и создания значительного более стабильный поток доходов, обеспечивающий его конкурентоспособность на будущее.
Каковы цели управления эффективностью?
Пример Xylon ясно показывает, что управление производительностью преследует несколько целей.
По сути, управление эффективностью — это измерение и улучшение вклада сотрудника в организацию. Известная цитата, приписываемая Питеру Друкеру, гласит: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете это улучшить». Или, как вариант, «если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим».
Управление эффективностью — это измерение, управление и улучшение вклада человека в организацию.
В классическом исследовании Кливленда, Мерфи и Уильямса (1989), которое актуально и сегодня, менеджеров по персоналу спросили, каковы их цели в отношении управления эффективностью. На основе этих данных исследователи провели факторный анализ и определили четыре фактора или цели для управления производительностью в этих организациях.
- Заявления между людьми. Это включает в себя оценку производительности сотрудников, определение компенсации, продвижения по службе, повышения, изменения, ротации и увольнения.
- Личные приложения. Это включает в себя обратную связь по индивидуальным показателям, оценку слабых и сильных сторон и дальнейшее определение потребностей в обучении. Эти точки обратной связи позволяют сотруднику развивать определенные навыки, необходимые для работы и продвижения по службе.
- Консолидируйте глобальный кадровый подход. Управление эффективностью также используется для определения общекорпоративного подхода к персоналу, включая стратегическое планирование персонала, определение потребностей в обучении в масштабах всей компании и определение продуктивного организационного климата.
- Цели исследования. Наконец, управление производительностью можно использовать для подтверждения выбора и оценки программ обучения. Примером может служить показатель качества найма, который измеряет, насколько удовлетворительно работают новые сотрудники после прихода в компанию. Это ключевой показатель успеха кадровой деятельности.
Согласно исследованиям, особенно популярны были первые два фактора. Их использовали до 77% организаций.
Как релизовать управление эффективностью
Есть много способов управлять производительностью. В литературе существует два подхода к оценке эффективности.
- Поведенческий подход: сотрудники оцениваются на основе их поведения и приложенных усилий. Выявление и оценка поведения. Этот подход подходит для предоставления подробных отзывов о поведении и составления карты желаемого поведения в будущем. Этот подход подходит, когда индивидуальные результаты трудно измерить. Примеры включают отдельных игроков в команде, вспомогательный персонал и (часто) специалистов по персоналу.
- Подход, ориентированный на результат: при таком подходе сотрудники оцениваются на основе объективных критериев. Акцент делается не на вводе, а на выходе, как с точки зрения качества, так и количества. Этот подход подходит, когда есть несколько способов выполнить работу. Ключевым моментом является конечный результат, а не то, как это было сделано. Примеры включают сотрудников колл-центра, у которых есть определенные показатели успеха, а также специалистов по продажам. Оценка юристов и бухгалтеров также очень ориентирована на результат, поскольку они отслеживают свои оплачиваемые часы.
Второй элемент, на котором нужно сосредоточиться, — это сверхролевое поведение. Это поведение, выходящее за рамки должностной инструкции. Дополнительную информацию об этом можно найти в нашей статье о шаблоне обзора эффективности сотрудников.
Часто задаваемые вопросы
Что такое управление производительностью?
Управление эффективностью — это набор процессов и систем, направленных на развитие сотрудников, позволяющих им выполнять свою работу наилучшим образом.
В чем разница между performance management и performance appraisals?
performance appraisals — это индивидуальная встреча между сотрудником и менеджером. Это часто происходит (два раза в год) ежегодно. Управление эффективностью — это периодический, систематический и объективный процесс развития сотрудников, способных выполнять свою работу с максимальной отдачей. Таким образом, служебная аттестация является частью управления эффективностью.
В чем заключается недостаток управления эффективностью, ориентированного на результат?
Недостатком управления эффективностью, ориентированного на результат, является недостаточный учет вводимых ресурсов. Кто-то, кто упорно трудится, чтобы освоить эту работу, может еще не иметь нужных результатов, но может получить их в будущем. Эта информация может быть утеряна, если мы сосредоточимся исключительно на управлении производительностью, ориентированном на результат.
Источник: edwvb.blogspot.com
Управление эффективностью бизнеса
Целью данной работы является изучение управления эффективностью бизнеса.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
— изучить управление эффективностью бизнеса;
— рассмотреть основные элементы и принципы управления эффективностью;
— раскрыть разработку и внедрение основанной на КПЭ системы управления;
— опредлить ключевые показатели эффективности;
— выявить механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности;
— рассмотреть организационное обеспечение внедрения системы управления результатами.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА 5
1.1. Управление эффективностью бизнеса 5
1.2. Основные элементы и принципы управления эффективностью 8
1.3. Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления 12
2. ПОКАЗАТЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА 16
2.1. Ключевые показатели эффективности 16
2.2. Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности 20
2.3. Организационное обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 29
ПРИЛОЖЕНИЯ
Работа содержит 1 файл
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы заключается в том, что тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще клиенты обращаются с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса.
Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить этот материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.
Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий.
При этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций.
Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.
Целью данной работы является изучение управления эффективностью бизнеса.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
— изучить управление эффективностью бизнеса;
— рассмотреть основные элементы и принципы управления эффективностью;
— раскрыть разработку и внедрение основанной на КПЭ системы управления;
— опредлить ключевые показатели эффективности;
— выявить механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности;
— рассмотреть организационное обеспечение внедрения системы управления результатами.
Предмет исследования – управление эффективностью бизнеса.
При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханского О.С, Масловой Л.И., Бочарова В.В. и других авторов.
1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА
1.1. Управление эффективностью бизнеса
Управление бизнесом — процесс сложный и трудоемкий. И потому не случайно задачи, некогда выполнявшиеся людьми, взяли на себя информационные системы. 1 В большинстве компаний базовые задачи производственного планирования и управленческого учета решаются системами класса ERP (Enterprise Resource Planning).
Однако они выдают только обработанную информацию, а в дальнейшем ее необходимо анализировать. И сегодня для эффективного управления этого недостаточно. Скорости бизнеспроцессов возрастают и человек не может оперативно отреагировать на сиюминутные изменения во внутренней и внешней бизнессреде. Потому все больше ощущается потребность в автоматизации самого процесса принятия управленческих решений.
Управление эффективностью бизнеса позволяет создать целую модель оценки деятельности компании по огромному количеству внешних и внутренних показателей, в которой ни один из параметров не довлеет над остальными. Показатели рентабельности, потенциала, прибыльности, соответствия задачам, рыночной позиции оцениваются одновременно, давая полную картину эффективности управления в целом.
Внедрение в компании технологий управления эффективностью бизнеса не означает реорганизацию всех бизнес-процессов управления, скорее это надстройка над существующими процессами, помогающая каждому из них достичь максимальной эффективности, оптимально отвечающей задачам компании. Эта надстройка преобразует и бизнес-процессы компании, и системы мотивации сотрудников, и стандарты управления качеством.
Таким образом, менеджмент компании обеспечивается одновременно и правильно поставленными задачами, и инструментарием для их решения, и системой оценки их эффективности. Как и любой другой сложный технологичный процесс, управление эффективностью бизнеса отталкивается от стратегических целей компании, которые далеко не всегда ограничиваются финансовыми показателями, поэтому старт действительно качественного проекта начинается с процесса постановки целей и задач. 2
Подходов и технологий управления эффективностью бизнеса довольно много. Наиболее известные и зарекомендовавшие себя – управление по ключевым показателям деятельности сотрудников (KPI) и управление по соотношениям затраты/результат. В первом случае выделяются ключевые показатели, достижение которых отвечает стратегическим целям компании, после чего управленческие процессы выстраиваются на благо достижения эффективности по этим направлениям. Во втором случае задача состоит в том, чтобы разработать систему, позволяющую не просто наращивать прибыльность, а обеспечивать достижение высоких результатов (не ограничиваясь финансовыми) с минимальными затратами.
Как следствие такой потребности в бизнесе возник новый класс систем — системы управленческого планирования и контроля (Management Planning and Control — MPC), или, как их еще называют, CPM (Corporate Performance Management), позволяющие структурировать и автоматизировать основные процессы управления. Иногда еще используется синонимический термин BPM (Business Performance Management). Такие понятия введены аналитиками корпорации Gartner Group для систематизации программного обеспечения, ориентированного на потребности высшего руководства компаний.
Системы этого класса позволяют значительно увеличить обоснованность и, следовательно, точность финансовых планов, прогнозов и бюджетов, одновременно обеспечивая отчетами по их исполнению и предоставляя менеджменту широкие возможности оперативной корректировки первоначальных бюджетов согласно изменяющимся обстоятельствам. Таким образом, регулярные изменения бюджетов и планов становятся штатными процедурами, для которых четко определены соответствующие оперативные действия сотрудников.
CPMсистемы не заменяют собой программы учета или производственные системы планирования ресурсов (MRP, CSRP и ERP) — они лишь дополняют используемые компаниями программы, интегрируя их в единый комплекс.
Учетная система обеспечивает оптимизацию управления бухгалтерией, персоналом, материальными ценностями, производством. CPMсистема выступает в качестве объединяющей и замыкающей все процессы управления надстройки, использующей накопленные в учетном приложении данные, а также предоставляет высшему руководству широкие возможности для управленческого планирования, опирающегося на стратегические цели предприятия, и последующего контроля хода исполнения поставленных задач и развития ситуации.
CPMсистема может функционировать через Интернет: программное обеспечение устанавливается в центральном офисе, а доступ к системе с удаленных рабочих мест осуществляется с помощью интернетбраузера — практически так же, как если бы пользователь просматривал вебсайты. Важное отличие состоит в том, что при работе с СРМсистемой обеспечиваются все необходимые меры информационной безопасности и исключен несанкционированный доступ посторонних лиц.Стоимость проекта внедрения систем CPM может составлять от $10 тыс. для малых и средних предприятий с небольшим количеством специалистов, вовлеченных в процессы управленческого планирования и контроля.
По отчету Gartner Group, вложения в системы класса CPM за два года эксплуатации приносят окупаемость в размере 431%. Причем речь не идет о том, что именно система творит какое-то чудо, становится панацеей для компании. Причина иная. Раньше люди все делали на бумаге, а теперь информация собирается и обрабатывается централизованно, — в результате бюджет становится более достоверным.
Когда бюджету нельзя верить, невозможно управлять бизнесом. Если бюджет правильно сформирован и соблюдается, идет реальная экономия расходов на персонал, который прежде был вынужден много времени тратить на доработку бюджета. Поэтому, по самым скромным подсчетам, минимум 5% оборотного капитала в год экономится после внедрения CPMсистем. Еще одно преимущество — срок внедрения. В случае CPM он не превышает шести месяцев. 3
1.2. Основные элементы и принципы управления эффективностью
Систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:
- Этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
- Системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
- Систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.
Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (Приложение 1).
Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.
Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать: «что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию.
Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем.
В любом случае, при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (рис. 1). 4
Рис.1. Элементы управления эффективностью бизнеса
Набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация.
Элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.
Источник: www.stud24.ru
CPM — Corporate Performance Management
Corporate Performance Management (CPM) — система управления эффективностью предприятия. Комплекс решений объединяет процессы, методологии и метрики, необходимые для измерения показателей деятельности организации и управления этими показателями. Можно также встретить синонимы CPM — Enterprise Performance Management (EPM), Strategic Enterprise Management (SEM) и Business Performance Management (BPM).
История термина
Термин «CPM» был сформулирован аналитиками компании Gartner в 2001 году как концепция управления эффективностью бизнеса. Аналитики описали то, что уже фактически, хотя и не в полной мере, сформировалось на практике. Основной акцент в этом определении ставится на интеграцию аналитических приложений в единую корпоративную систему, позволяющую осуществлять контроль и анализ всей деятельности компании на всех необходимых уровнях.
Термин BPM (Business Performance Management – управление эффективностью бизнеса), являющийся синонимом CPM, появился чуть раньше в лексиконе другой аналитической компании — IDC. Международная организация The Data Warehousing Institute датирует появление BPM как класса ПО 1999-2000 годами. В 2004 году некоммерческая организация BPM Standards Group сформулировала наиболее полное определение BPM и оформила первую версию стандартов управления эффективностью.
По определению BPM Standards Group, BPM – это «Набор интегрированных, замкнутых аналитических и управленческих процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями, которые помогают осуществлять как финансовую, так и оперативную деятельность. BPM позволяет руководству определять стратегические задачи, а затем управлять деятельностью компании в соответствии с этими стратегическими задачами».
Таким образом, решение для управления эффективностью, по классическому определению, объединяет финансовую модель управления организацией (описание процессов управления финансами) и технологические инструменты для их поддержки (информационную систему).
Какие задачи решает CPM
По определению Gartner, приложения CPM обслуживают две области: нацеленную на улучшение эффективности управлением финансовыми процессами компании (OOF) и относящуюся к управлению эффективностью (PM) в рамках всей организации. Внедрения CPM также могут быть классифицированы как тактический OOF CPM или стратегический CPM. OOF CPM в основном отвечает за усовершенствование финансовых процессов, в то время как стратегический CPM имеет целью преобразование и развитие всей организации.
Конкурентная бизнес-среда требует, чтобы организации искали новые способы снижения затрат при одновременном повышении их способности управлять эффективностью. Корпоративные финансы наилучшим образом подходят для решения обоих задач. Традиционно финансовые приложения были в первую очередь предназначены для контроля за точностью, полнотой и эффективностью. Наличие CPM решений с расширенным функционалом, такого как вычисления в оперативной памяти (IMC), работа с мобильных устройств, социальные сети и возможности гибкого анализа, предоставляет финансам дополнительный стимул для фокусирования на решении стратегических задач.
В дополнение к термину «CPM» вендоры используют другие определения, такие как управление эффективностью предприятия (EPM), динамическое управление эффективностью (DPM) или просто управление эффективностью (PM). Эти определения равноправны. Но важно признать, что ни одно текущее предложение не может обеспечить поддержку PM от начала до конца.
Организационно PM включает в себя различные предметно-ориентированные PM процессы, одним из которых является CPM. Роль CPM в обеспечении более широкого подхода к PM прочно утвердилась, однако CPM предложения продолжают развиваться. Усилия CPM обычно сосредоточены в области прогнозирования и финансового планирования (бюджетирования) (BPO)
Формирование консолидированной финансовой отчетности за отчетный период
Блок функций для финансовой консолидации является фундаментальным для CPM, поскольку дает аудированный, общекорпоративный взгляд на данные о доходах и расходах. Эти консолидированные данные в дальнейшем служат основой для анализа и разработки дальнейшей стратегии. Инструменты этого блока позволяют соотнести друг с другом, консолидировать, суммировать и агрегировать финансовые данные на основе различных стандартов подсчетов и требований государственных органов. Такие инструменты задействуют сложные транзакционные модели и используются для аудита. В более широком варианте функциональность этого блока может включать контроль внутрикорпоративной активности, контроль ведения журналов, управление налоговыми резервами (новая область для CPM) и другие.
Финансовая и управленческая отчетность
Процессы раскрытия финансовых данных и отчетности, как правило, регламентированы, с выполнением этих регламентов успешно помогают справиться CPM-системы. Данные могут быть подготовлены в виде структурированных отчетов, для выведения и отображения которых используются дополнительные средства и презентационные возможности. Системы поддерживают различные широко используемые стандарты отчетности. Также становятся популярным стандарты eXtensible Business Reporting Language (XBRL). CPM приложения также позволяют формировать отчетность в детализации, необходимой для принятия решений внутри компании руководству.
Финансовое планирование и прогнозирование
Планирование отличается от бюджетирования двумя ключевыми аспектами. Первое, в финансовом планировании могут рассматриваться более долгосрочные периоды времени, обычно от трех до пяти лет. Второе: фокус смещен от бюджета организации на драйверы бизнеса, оказывающие влияние на финансовое благополучие. Планирование финансов более актуально не для финансовых, а для операционных менеджеров. Например, долгосрочные финансовые модели могут использоваться топ-менеджерами для оценки последствий слияний и поглощений.
Планирование может осуществляться и в более детальных разрезах: расходы на заработную плату и планы по найму, планирование выручки, планирование капитала или планирование издержек. Кроме того, дополнительные инструменты могут помочь бизнесу в построении более сложных финансовых моделей с использованием таких факторов как цены, объемы и скидки.
В рамках систем CPM процесс бюджетирования обычно рассчитан на годичный период. Финансовые цели и задачи в ходе составления бюджета классифицируются, сам бюджет и процесс бюджетирования полностью контролируются финансовым директором и соответствующей службой.
Бюджетный процесс ориентируется на цены, определенные в стратегии предприятия. С другой стороны он ориентируется на оперативно поступающую информацию из учетных систем, благодаря чему появляется возможность оперативной корректировки бюджета.
Возможности CPM поддерживают сложное прогнозирование и моделирование, включающее экстраполяцию новых версий планов и бюджетов на основе сравнения фактических результатов, анализа исторических данных и применения анализа типа «что, если…».
Стратегическое планирование
В CPM-системах стратегическое планирование обычно включает в себя создание финансовой модели на основе баланса расходов и доходов и возможных финансовых потоков. Наличие этого блока является ключевым отличием между системами CPM и другими аналитическими приложениями, которые также позволяют планировать и составлять прогнозы.
Блок управления стратегией включает в себя как непосредственно стратегическое планирование, так и управление целями, системы показателей и карты стратегий, тесно связанные с KPI, а также контрольные панели, которые используются для агрегирования и отображения различных метрик, их анализа, в том числе в интерактивном режиме.
Построение моделей прибыли и оптимизация (PMO систем CPM включает в себя различные решения, с помощью которых предприятие может рассчитывать прибыльность как различных объектов своей деятельности (продуктов, клиентов), так и компании в целом.
В частности, можно выделить функционально-стоимостной анализ, метод direct costing и иные способы расчета себестоимости и прибыльности.
С помощью этих решений организации могут сформировать оптимальные рыночные предложения, оптимизировать также пакетирование и ценообразование и стратегии в каналах продаж.
Функциональное сравнение CPM-систем
В июле 2016 года TAdviser представил результаты исследования, посвященного сравнению функциональных возможностей ключевых систем CPM, представленных на российском рынке. Итогом исследования стало составление сравнительных таблиц, которые позволяют оценить сильные и слабые стороны программных продуктов по части реализации тех или иных инструментов (подробнее)
Перспективные технологии CPM
Зачастую российские компании используют лишь ограниченную функциональность CPM-систем, хотя спектр их применения может быть гораздо шире, а результат от внедрения дополнительных возможностей может принести ощутимые плюсы. С целью узнать какие функции и технологии CPM-систем по каким-то причинам пока недостаточно востребованы российскими заказчиками, при этом, имеют большой потенциал применения в будущем, TAdviser в 2016 году провел опрос среди участников российского рынка CPM (подробнее).
Источник: www.tadviser.ru