В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.
Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев?
Теория Z
Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке.
В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review
В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.
Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:
Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.
Как левые в США вооружают «уязвимые» группы населения
«Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских». Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, «какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям «.
Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.
20. Основные разновидности менеджмента + Билет 19
1. Производственный менеджмент определяет:
-оптимальный объем и структуру выпускаемой продукции;
-рациональный способ загрузки оборудования;
-способы разрешения конфликтов;
-способы устранения сбоев и неполадок;
-методы проведения текущего контроля
2. Снабженческо-сбытовой менеджмент включает:
-организацию подписания хозяйственных договоров;
-закупку, доставку и хранение сырья, материалов;
-хранение и отправку конечной продукции покупателям.
3. Инновационный менеджмент направлен:
-на управление научно-исследовательской деятельностью;
-создание опытных образцов;
-внедрение инноваций в производство.
4. Маркетинг-менеджмент занимается:
—определением существующего и потенциального спроса на продукцию;
-разработкой ценовой и рекламной политики предприятия.
5. Менеджмент персонала занимается:
-подбором, расстановкой и обучением персонала;
-определением методов мотивации сотрудников;
-созданием благоприятного психологического климата на предприятии;
-улучшением труда и быта работников;
-налаживанием и поддержанием отношений с профсоюзами.
6. Финансовый менеджмент управляет:
-созданием бюджета и финансового плана организации;
-формированием и распределением ресурсов фирмы;
-оценкой сложившегося и перспективного финансового состояния предприятия;
-принятием мер по укреплению финансового положения организации.
7. Эккаунтинг-менеджмент занимается сбором, обработкой и анализом данных о работе организации, их сравнением с предыдущими и плановыми показателями и результатами конкурентов с целью выявления слабых сторон и потенциальных возможностей фирмы.
21. Сущность и система управления(менеджмента). Объект и субъект управления + Билет 19
П. Друкер (США) считает, что управление – это «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».
К.Киллен (амер.) определил управление как «выполнение работы чужими руками».
этом находится в позиции подчинения другому, т.е. управление это воздействие субъекта на объект.
Субъект управления – это звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. При этом субъект управления может быть различным. В качестве субъекта может выступать менеджер, индивидуум, а так же группа лиц, подразделение, орган управления.
Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Для управления наиболее характерными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной деятельности, и отношения найма (возмездные отношения).
Управления являются реальными, если имеются, с одной стороны,
потребность и возможность субъекта управления управлять, а с другой – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.
При этом управление может осуществляться только в то случае, если есть реально действующая система – система управления.
Система управления современной организации должна отвечать основным требованиям:
-обладать высокой гибкостью
-быть адекватной технологии производства
-оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды
-учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договора
-обеспечивать высокую эффективность управления предприятием
-обеспечивать внедрение достижений науки и практики.
! Связь – взаимодействии между объектом и субъектом.
Прямая связь – это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций.
Обратная связь – информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления.
Систему управления можно представить в общем виде как состоящую из двух подсистем: управляющей (субъект) и управляемой (объект), а так же из прямых и обратных связей между ними.
22. Основные варианты системной интерпретации менеджмента + Билет 21
Система управления распадается на подсистемы.
Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).
СФП выступает как бы в роли «тела» системы управления. Однако есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Основными частями второй подсистемы являются следующие блоки:
• идеология и ценностная ориентация системы управления;
• интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
• информация и обеспечение коммуникаций в системе управления.
Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему. Рассматриваемая подсистема имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и нормативную базу. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).
Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы саморазвития отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.
Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).
23. Научные подходы и принципы менеджмента + Билет 6
По Р.А. Фатхутдинову выделяются Научные
Данные подходы следует отнести к главным принципам управления, которые можно определить как основные правила, которыми должны руководствоваться субъекты (органы) управления в процессе управления конкретными объектами в целях обеспечения высокой эффективности управленческой деятельности.
Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф.Тейлор. который опубликовал в 1911 г. работу под названием «Принципы научного менеджмента». Он сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:
-научный подход к выполнению каждого элемента работы
-научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего
-кооперация с рабочими
-разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.
А.Файоль в 1916 г. в книге «Общая промышленная администрация» сформулировал 14 принципов управления. (Билет 6) При этом он относит к приоритетным два принципа – единоначалия и единства действий.
Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться.
Источник: 3-net.ru
От организиии типа Z к теории Z
В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией X и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса. Ссылаясь на его книгу «Integrating the Individual and the Organization» («Интеграция индивида и организации»), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:
Арджирис утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу.
В рамках «теории Y» непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия гак, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия.
Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.
(Ouchi, 1981, pp. 81, 83)
Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами» (Ouchi, 1981, р. 83). Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюрнтейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами» (Ouchi, 1981, р. 274). Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. По иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.
В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цуруми пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:
(Они) составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской ко нии. Однако представленный ими материал серьёзно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эндрю Карнеги: «Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе – качестве».
В конце 1949 – начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет.
По словам Цуруми, “к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества” (Tsurumi,1982, p.14).
Интересно, что Процман работал инженером на заводах Hawthorne Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х–начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты (см. главу 11). Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэйо и его последователи, и считал подход «человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца.
В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем (см. главу 5). Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой» (Tsurumi, 1982,р. 15).
Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Деминг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Деминг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности «математическая физика» в Йельском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Деминг познакомился с работами Уолтера Шухарта (Shewhart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Деминг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:
В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций. ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества. Огромной популярностью стало пользоваться «Колесо Деминга», диаграмма, представляющая основные функции управления производством.
Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Деминг никогда не пользовался таким успехом.
(Horsley and Buckley, 1990, p. 51)
Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джуран. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»), первое руководство такого рода. Деминг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческой стороне организации». Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет:
Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских, компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы – и такой системой является теория Z.
Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря на то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда» (Ouchi, 1981, р. 17).
Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда.
В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Диксон, «до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату.
Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны» (Pugh and Hickson, 1989, p. 108). Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации.
Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет.
Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу (см. главу 20). Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
Источник: studopedia.org
Theory Z of Оучи
Для Оучи «Теория Z» была сосредоточена на повышении лояльности сотрудников к компании путем предоставления им работы на всю жизнь с упором на благополучие сотрудников как на работе, так и вне ее. Согласно Оучи, менеджмент Theory Z стремится способствовать стабильной занятости, высокой производительности, а также моральному духу и удовлетворенности сотрудников.
«Японский менеджмент» и сама теория Z были основаны на докторе В. Знаменитое «14 очков » Эдвардса Деминга. Деминг, американский ученый, чьи теории управления и мотивации были более популярны за пределами США, помог заложить основы организационного развития Японии во время их экспансии в мировую экономику в 1980-х годах. Теории Деминга резюмированы в его двух книгах, Out of the Crisis и The New Economics, в которых он излагает свою «Систему глубоких знаний». Он был частым советником японских руководителей бизнеса и правительства, и в конечном итоге стал уважаемым советником. Деминг был награжден вторым орденом священных сокровищ бывшим императором Хирохито, и американские компании пытались использовать его «японский» подход для улучшения своих конкурентных позиций.
История
Профессор Оучи провел годы, исследуя японские компании и изучая американские компании, используя стили управления Theory Z. К 1980-м годам Япония была известна самой высокой производительностью в мире, в то время как Америка резко упала. Слово «Ва» в японском языке можно применить к Теории Z, потому что они обе связаны с продвижением партнерства и групповой работой. Слово «ва» означает идеальный круг или гармонию, которая побуждает японское общество всегда быть в команде и вместе приходить к решению. А также из-за того, что японцы демонстрируют высокий уровень энтузиазма в работе, некоторые исследователи утверждают, что «Z» в теории Z означает «рвение».
В этой книге Оучи написал книгу под названием «Теория Z: как американский бизнес может ответить на вызовы Японии» (1981); Оучи показывает, как американские корпорации могут решать японские проблемы с помощью высокоэффективного стиля управления, который обещает преобразовать бизнес в 1980-х годах. По словам Оучи, секрет японского успеха не в технологиях, а в особом способе управления людьми. «Это стиль управления, основанный на сильной философии компании, особой корпоративной культуре, долгосрочном развитии персонала и принятии консенсусных решений» (Оучи, 1981). Оучи показывает, что результаты показывают более низкую текучесть кадров, повышенную приверженность делу и значительно более высокую производительность.
Уильям Оучи не говорит, что японская культура ведения бизнеса обязательно является лучшей стратегией для американских компаний, но он берет японские методы ведения бизнеса и адаптирует их к американской корпоративной среде. Как и теории МакГрегора, теория Z Оучи делает определенные предположения о рабочих.
Некоторые из предположений о рабочих в рамках этой теории включают идею о том, что работники стремятся строить счастливые и близкие рабочие отношения с теми, на кого они работают и с которыми они работают, а также с людьми, которые работают на них. Кроме того, сотрудники Theory Z очень нуждаются в поддержке со стороны компании и высоко ценят рабочую среду, в которой такие вещи, как семья, культура и традиции, а также социальные институты, считаются столь же важными, как и сама работа. У этих типов работников очень хорошо развито чувство порядка, дисциплины, моральное обязательство усердно работать и чувство сплоченности со своими коллегами по работе. Наконец, предполагается, что работникам Теории Z можно доверять, что они будут выполнять свою работу в меру своих возможностей, если можно доверять руководству, чтобы поддерживать их и заботиться об их благополучии (Massie Douglas, 1992).
Одна из самых важных частей этой теории состоит в том, что руководство должно иметь высокую степень доверия к своим работникам, чтобы этот тип управления с участием общественности работал. Эта теория предполагает, что работники будут в значительной степени участвовать в принятии решений компанией.
Оучи объясняет, что сотрудники должны хорошо разбираться в различных вопросах компании, а также обладать компетенцией для принятия этих решений. Он также указывает; однако это руководство иногда имеет тенденцию недооценивать способность работников эффективно участвовать в процессе принятия решений (Bittel, 1989).
Но по этой причине в Theory Z подчеркивается необходимость того, чтобы работники становились специалистами широкого профиля, а не специалистами, и повышали свои знания о компании и ее процессах за счет ротации рабочих мест и постоянного обучения. На самом деле продвижение по службе в таких условиях происходит медленнее, поскольку работникам дается гораздо более длительная возможность пройти обучение и больше времени для изучения всех тонкостей работы компании. Согласно этой теории, стремление состоит в том, чтобы создать рабочую силу, которая будет более лояльна к тому, чтобы оставаться в компании на протяжении всей карьеры, и быть более постоянной, чем в других условиях. Ожидается, что, когда сотрудник действительно поднимется на руководящую должность высокого уровня, он будет знать гораздо больше о компании и о том, как она работает, и сможет эффективно использовать теории управления Теории Z на новых сотрудниках (Luthans, 1989, с. 36).
Ссылки
Дополнительная литература
- МакГрегор, Дуглас. (1960). Человеческая сторона предприятия. Нью-Йорк: McGraw-Hill, Inc.
- Likert R. (1967). Человеческая организация: ее управление и ценность (стр. 139). Нью-Йорк, Макгроу-Хилл.
- Бакарр, Джина. Как добиться успеха в японской компании. Нью-Йорк. Кэрол Паблишинг Груп, 1994.
- Маслоу, Абрахам Х. (1970). Мотивация и личность (с. 28). Нью-Йорк: Harper Row
- Оучи, Уильям Г. (1981). Theory Z. Нью-Йорк: Avon Books.
- Биттел, Лестер Р. (1989). 36-часовой курс менеджмента McGraw-Hill (стр. 11). Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
- Лутанс, Фред. (1989). Организационное поведение (стр. 36). Нью-Йорк: McGraw-Hill.
- DuBrin, Andrew J. (1990). Основы менеджмента (стр. 34). Цинциннати: Юго-Запад.
- Мэсси, Джозеф Л. и Джон Дуглас. (1992). Управление: современное введение (стр. 48). Энглвудские скалы: Simon Schuster Company.
- Хейл Г., Беннис В. и Стивенс Д. (2000). Дуглас МакГрегор, еще раз: управление человеческой стороной предприятия (стр. 236). Нью-Йорк: John Wiley Sons, Inc.
- Wortheim E.G. (2002) Исторический фон организационного поведения (стр. 17). Бостон, Массачусетс: Колледж делового администрирования.
- Реддин, У. Дж. Эффективность управления. (1970). (стр. 189–190). (Нью-Йорк: McGraw-Hill Book Company).
- Уизенанд, Пол М. и Р. Фред Фергюсон. (1978). (стр.37). Управление полицейскими организациями, второе издание.
Источник: alphapedia.ru
