Владельцы малых предприятий зачастую живут по принципу «сначала сделаю, а там посмотрим». Однако без планов не обойтись. Как составлять их правильно, рассказывает Анна Иванова, эксперт компании «Нескучные финансы»
Нескучные финансы Ведем управленческий учет в малом бизнесе
Здесь вы можете зарегистрировать бизнес бесплатно и без визита в налоговую
Я — финансовый директор, работала с 23 предпринимателями со всей России. По опыту я знаю, что даже в малом бизнесе часто забывают о планировании. В этой статье расскажу о финансовой модели: как она помогает принимать управленческие решения и прогнозировать их результат. Но сначала поговорим о том, почему в малом бизнесе важно планировать.
Зачем бизнесу нужно планирование
Говорят, в малом бизнесе нельзя планировать, все по факту. Но это не так. Составить точный план на десять лет вперед, может, и не получится, но в пределах года — вполне реально. План нужен, чтобы не работать вслепую. Это справедливо для разных ситуаций: когда у начинающего предпринимателя есть только бизнес-идея или когда владелец компании задумывается о том, чтобы открыть новое направление, еще одну точку продаж или нанять больше сотрудников. Новичкам планирование помогает:
Как нужно тестировать гипотезы быстро и много
- определить направление деятельности;
- понять, что нужно сделать для реализации идеи;
- оценить, сколько потребуется вложений;
- если собственных средств недостаточно, решить, где их взять — обратиться к инвестору или за государственной поддержкой либо оформить кредит в банке;
- узнать, будет ли бизнес прибыльным и как быстро окупятся вложения;
- избежать риска потерять средства.
Кредиты от Сбербанка
Получите кредит для бизнеса на любые цели — с возможностью подать заявку онлайн
Владельцам действующих компаний тоже не стоит списывать планирование со счетов. В малом бизнесе нередко бывает так: посмотрел вебинар по маркетингу — пошел дорабатывать сайт, посмотрел на мощного конкурента — решил масштабироваться, и так далее по аналогии.
Иногда подобный подход рождает гениальные решения, но редко. Вести так весь бизнес рискованно. Ведь на доработку сайта можно потратить 300 000 рублей и в итоге повысить его качество, а клиенты так и продолжат приходить по сарафану. А после открытия семи новых точек продаж бизнес начнет работать в убыток, потому что за ростом выручки увеличатся и расходы. Вряд ли это было целью расширения.
Действующему бизнесу планирование нужно, чтобы:
- провести анализ текущего состояния дел и рынка;
- дать оценку рентабельности нового направления в бизнесе и просчитать связанные с его открытием риски;
- понять, сколько средств понадобится и где их выгоднее взять;
- отслеживать показатели компании в процессе расширения.
Что такое бизнес-план и как его составить
Первые шаги
Финансовая модель: что это и какие вопросы решает
Существует инструмент, который обеспечивает правильную оценку большинства описанных выше запросов и ситуаций. Речь о финансовой модели. По сути, это таблица, в которой объединены все ключевые показатели компании. Она демонстрирует, как их изменение влияет на чистую прибыль.
Как быстро проверять гипотезы для роста бизнеса
Еще финансовая модель отвечает на важные для предпринимателей вопросы. Расскажу подробно, на какие.
Что будет, если нанять нового сотрудника?
Кажется, что чем больше сотрудников в компании, тем больше она зарабатывает. Но это не всегда так. Многие компании сталкиваются с тем, что увеличение количества сотрудников делает только хуже: прибыль, которую они приносят, не окупает затраты на них.
Классический пример. Вова строил бани, брал два-три заказа в месяц и зарабатывал около 200 000 рублей. Масштабировался, собрал команду рабочих и продажников. Прибыль — 0 рублей в месяц. Все ушло на зарплаты.
Финмодель поможет рассчитать финансовый результат от найма нового сотрудника. Предположите, сколько выручки и расходов он принесет. В итоге, вы увидите, какие результаты должен показывать сотрудник, чтобы принести дополнительную прибыль компании. Из таблицы видно, что при удачном сценарии новый сотрудник даст 20 новых заказов, а средний чек снизится на 2000 рублей.
Тогда компания заработает на 112 000 рублей больше. А при неудачном сценарии прибыль упадет.
Помните, что финансовая модель — это инструмент для ориентировочных прогнозов. Не нужно гнаться за максимальной точностью. В нашем примере можно еще предположить, как увеличатся расходы на получение новых заказов, хранение дополнительных запасов на складе, покупку чая и печенья в офис, электроэнергию. Но все это не так существенно.
Ведь нам важно прикинуть эффект, а не рассчитать точную прибыль от нового сотрудника. По моему опыту, если пытаться учесть каждую деталь, все равно что-то забудешь. А времени потратишь в разы больше, чем для приблизительных расчетов.
Сколько нужно продавать, чтобы выйти в ноль?
Точка безубыточности (ТБУ) показывает предпринимателю, какую выручку нужно получить, чтобы выйти в ноль. Это такая ватерлиния: ниже нее убыток, выше — прибыль.
По финмодели предприниматель может понять, каких показателей ему нужно достичь, чтобы перейти ТБУ. Он может или сократить расходы компании, или сделать больше выручки. Решения могут быть разными, главное, чтобы финансовый результат был приемлемым.
В таблице приведен расчет точки безубыточности компании. Это упрощенный пример, как и все остальные в этой статье.
Почему продажи растут, а зарабатывать больше не получается?
Предпринимателям кажется, что чем больше они продают, тем больше зарабатывают. Часто это срабатывает, но не во всех случаях. Если гнаться только за количеством продаж, можно упустить рост расходов, и они в итоге съедят всю дополнительную прибыль. Также на определенном этапе увеличения продаж снижается средний чек — за этим тоже нужно следить.
Финансовая модель помогает выяснить, действительно ли рост продаж положительно скажется на компании, или же нужно придержать масштаб. В таблице рассчитана ситуация, когда открыли новую точку. Выручка выросла на 540 000 рублей, а расходы — на 678 800 рублей. Движухи больше, а бизнес работает в убыток.
Почему прибыль есть, а денег нет?
Прибыль — это не обязательно деньги. Если предприниматель продает товар с отсрочкой, формально он получает выручку, а деньги еще нет, они придут через месяц. Все это время прибыль заморожена в дебиторской задолженности. Также прибыль может замораживаться в запасах: активы лежат на складе, но в деньги не трансформируются, пока товары не будут проданы.
Когда заказов и товаров на складе много, за всем этим тяжело уследить. Оборотный капитал выходит из-под контроля, а собственник мучается: ему вечно не хватает денег.
Финансовая модель поможет понять, как разморозить деньги. А точнее — каких показателей оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности нужно достичь, чтобы в кассе всегда были деньги. Чем они меньше, тем лучше. В таблице рассмотрена ситуация, когда владелец бизнеса договорился с покупателями, что они будут платить раньше, и разморозил 121 000 рублей. Оптимизировал склад — и в кассу пришло еще 33 750 рублей.
Тестирование гипотез B2B
В одном чате зашёл интересный разговор о том, как Продакты тестируют гипотезы для B2B решений. Копья сломались вокруг тезиса, что вкладываться в разработку без подтверждённых гипотез, это потеря денег. Однако — если вы знакомы с Enterprise, неправильная проверка гипотезы вам может стоить контракта с Газпромом. Принять, отвергнуть гипотезу, всё может нести ошибку и всё может сказаться на многомиллиардном контракте.
Является ли проверка гипотез волшебной палочкой? Как бы хотелось инвестору: мы придумали идею, мы проверили идею, мы инвестируем, мы тиражировали результат. В B2C это прекрасно работает. Так ли это в B2B? Забегая вперёд скажу, что есть очень много оговорок и границ применимости такого подхода.
Волшебной полчки нет точно.
В этой статье я хочу не столько описать известные мне подходы к тестированию гипотез, я хочу дать тему для обсуждения в комментариях. Я опишу те подходы, которые применяю сам. Я приведу ограничения, когда это будет работать.
Если вы применяете другие подходы, также если вы применяете эти же подходы но в ином контексте, и тем более если вы их не применяете, то поделитесь этим в комментариях! Внесите свой вклад в базу знаний отечественного product management — если кто то будет стартовать B2B продукт, он посмотрит статью и комментарии, будут полностью в теме, как тестировать гипотезы.
Классификация гипотез B2B, влияющая на выбор методов проверки
Чтобы гипотезы проверять, их надо сначала классифицировать. Классификация гипотез может сказаться на методиках проверки: где-то нужно совершить продажу, где-то достаточно «протокола о намерениях». Здесь приводим классификации, которые влияют на проверку. Есть классификации гипотез, не влияющие на технологии проверки: масштаб инвестиций, «важность для ГД». Методы проверки гипотез для них одинаковы, они остаются за рамками.
В B2B развитие бизнеса происходит либо за счёт создания нового продукта, либо за счёт развития существующего. Методики проверки разные — для развития существующего продукта спрос уже в целом определён, вопрос лишь в повышении ценности. Для нового продукта не понятно, есть ли спрос, как таковой. Гипотезы ценности и гипотезы платежеспособного спроса проверяются по разному.
С точки зрения инноваций, гипотезы классифицируется как последовательная инновация vs прорывная инновация. Если продукта ещё нет, то значит в 99% случаев клиент как-то до нас закрывал свою нужду. Мы приходим с чем-то существенно лучшим, он ещё не знает, что за закрытие этой нужды теперь нужно платить. Если же продукт уже есть, то мы последовательно даём больше ценности, не нарушая сложившихся привычек и практик применения.
Как и Инновации, гипотезы можно классифицировать как процессную и продуктовую: процессные гипотезы вроде бы не относятся к поставленной задаче. Однако, они могут сильно влиять на продуктовые характеристики! Гипотезы типа: «а не внедрить ли нам Цифровые Двойники, чтобы снизить издержки на 40% и повысить в 10 раз точность» дают продукту множество возможностей. Гипотезу можно продолжить: «а снизив издержки на 40% мы сможем выйти на рынок, который по своему объёмы в 1000 раз больше».
Таким образом, с токи зрения анализа инноваций, возможна классификация гипотез:
- Продуктовая Прорывная
- Продуктовая Последовательная
- Процессная Прорывная
- Процессная Последовательная
Ещё гипотезы могут касаться разных этапов цепочки создания ценности: мы можем сомневаться в ЦА, в то же время, мы можем для уже проверенной ЦА изучать гипотезы максимальной полезности. По этапу создания ценности гипотезы (да начинается с воронки продаж, но заканчивается не сделкой а сервисной поддержкой) могут классифицироваться как:
- Гипотезы создания интереса
- Гипотезы Привлечения
- Гипотезы Продажи
- Гипотезы Внедрения решения
- Гипотезы максимизации полезности решения
В статье не получится раскрыть методы проверки для каждого типа гипотезы, статья будет чрезмерно длинной.
Способы проверки гипотез B2B
Несмотря на то, что типов продуктовых гипотез B2B реально много, способов их проверки реально столько, что хватит отдельных пальцев.
Здесь может завязаться интересная дискуссия в комментариях: применение способов оценки гипотез, другие способы которые я не учёл, успешные кейсы и т.д. Это всё позволит учесть опыт друг друга и сделать наш продукт в итоге сильнее!
Способ №1 — А/Б тестирование.
Да да, вы не ослышались. С одной стороны, А/Б тест в классическом понимании для B2B применим плохо. В интернет магазине можно сделать 2 разных баннера, один белый другой серый. И проверить, какой будет более кликабельным 🙂 При работе с Газпромом такие шутки не пройдут: предложить туда вариант А, посмотреть купят ли, может быть крайне накладно.
Контракт на 100 миллионов вы явно потеряете, а потом ещё и отзыв негативный получите. И этот отзыв убьёт все последующие А/Б тесты.
Однако, А/Б тесты для B2B возможны! Не для проверки продаж, а для проверки попадания Гипотезы в конкретную Боль. Здесь мы проверяем целевое действие: не покупку решения, а всего лишь выполнение какой-то операции, где-то на одной из точек CJM.
В B2B желательно А/Б тестировать подальше от денег: неудачный вариант Б может стоить дорого и убить последующие тесты за счёт отзыва.
Идеально через А/Б проверять гипотезы Usability: если решение используется, мы проверяем как сократить кол-во кликов до, например, события «утверждение плана». Интерфейс А — 100 кликов, Интерфейс Б — 85 кликов. Негатив пользователей это не вызовет, так как когда улучшение внедриться, что для B2B решений на моей практике редкость, пользователь будет счастлив уже от того, что о нём вендор думает (я сам работал и продавал решения, которые по 15 лет не менялись и продавалось это под соусом, что какое дело ТОПу до мук пользователей).
Возможно проверять гипотезы этапа создания интереса к продукту, ознакомления с продуктом, привлечения и т.д. Лендинг в B2B примерно тот же самый, что и для B2B и на нём работают те же законы.
по кнопке покупает в основном малый бизнес — если ваш слоган сработал в Direct, это не значит что вы попали в боль Газпрома!
Способ №2 — Customer Development интервью.
Удивительно, но большинство продакт-менеджеров боготворит этот способ проверки гипотезы. Действительно — как ещё выяснить, что клиенту нужно, как не говорить, говорить, и ещё раз говорить с ним? Говорить можно просто так, можно выстраивать схемы от проблем, можно от решений, от CJM т.д. В итоге, наслушавшись много чего, получаем кучу «Фактуры», на основе которой принимаются продуктовые решения.
Проблема: сколько не говори, пока клиент не заплатит, истину о вашем продукте вы не узнаете. Хотя, конечно без разговоров он не заплатит точно, по этому говорить нужно.
Кейс: для Технологических Стартапов, проблема востребованности продукта, который они пилят, стоит ещё острее, когда стартап рассчитывают продать результат разработки в конкретную компанию. Сколько раз звучало: «Мы запилим эту штуку, потом её купит Google». Главное что фонды дают денег, беря риск что Google не купит, на себя. В целом фонды знают кого Google покупает, страхуют сатратап от неверных продуктовых решений.
Способ №2 — JTBD интервью.
Выделю этот способ отдельно, хоть это в целом такое же интервью, но структурированные за счёт применения чёткой концепции — Just to be Done. Не буду вдаваться в одну из любимых мной методологий, про неё очень много написано.
При применении JTBD мы не просто исследуем, нужно это клиенту или не нужно. Мы увольняем! То есть мы определяем, как клиент это делает сейчас, и кого он хочет уволить, чтобы делать это лучше.
В JTBD клиент может уволить старую привычку, новую привычку, или Product менеджера 🙂
Способ №3 — Экономическое обоснование.
В принципе, со множеством оговорок, бизнес существует для того, чтобы приносить кому-то деньги. Таким образом, если мы создаём штуку, которая даёт % экономии (денег, материала, жидкости, времени, чего угодно), клиент по идее должен это купить, если мы просим дешевле, чем его выгода (с учётом стоимости риска и стоимости геморроя при переходе). И, зачастую, расчёт экономического обоснования уже является хорошим поводом продукт делать.
Такой подход работает хорошо в одних отраслях, в других не работает совсем. С одной стороны, мы видим как в Аккумуляторной отрасли борьба идёт за проценты эффективности заряда.
С другой стороны, в отечественной практике, компании не внедряют слегка устаревшие электронные системы, такие как например ERP, потому что эффект от них не столь велик, а вот риск для конкретного менеджера большой. В моей практике один банк долго динамил проект, дающий ему экономию 0.5% экономии банковской маржи. При этом в прессе везде пишут «Для банка 0.001% маржи это колоссально! Любые деньги за такие решения!». На практике банк систему то внедрял, но по ряду причин у него было много более приоритетных задач.
Другой вопрос, что компании не могут игнорировать технологии, выигрыш от которых масштабен. Как это происходит, мы видим чуть ли не каждый день — какой-нибудь крупный олигархический монстр сидит на аналоге «трубы». И в один день раз, и все уже заказывают такси через Убер, а клиент перешёл с дров сразу на электротягу. Трубы не стало. По этому, находясь в «горячей» отрасли, можно быть гораздо смелее в своих оценках.
Как не «кастомер девелопи» нефтяников и производителей ДВС, ты не поймёшь, что им пора переходить на чистую энергию Эфира (а лично ты кстати слушал об этом?). Но проходит год, другой, а электричество тут как тут. И уже никто не спрашивает: «Какую ценность твоё решение несёт для ТОП менеджера компании? Где твой УТП?». Спрашивают лишь: «Ты даёшь 1% экономии к аналогам»?
Способ №4 — Публичные мероприятия.
Это самый малодостоверный способ проверки гипотезы, но за то самый легко применяемый. Если ваш продукт кому-то нужен, то, наверное, собрав семинар, вы получите массу регистраций и восторженных откликов. Аудитория будет вопить «Мы всю жизнь просили такое решение». Профессионалы с удовольствием заплатят за вход или онлайн трансляцию. С другой стороны, если семинар провалится, значит и продукт не нужен.
Отмечу, что это всё справедливо только для последовательных инвестиций: если мы делаем взрывное улучшение, никто не придёт, потому что все специалисты работают на старой технологии. Напомню, сколько негатива было против электродвигателей в РФ, когда пол страны сидело на нефтедобыче — и статьи заказные в прессе, и обгадить могли на публичном выступлении. Иди потом доказывай что ваша нефть никому не нужна. Национальное достояние ведь!
Ибо сказано: «Они [ветряки] так трясутся, что червяки выползают из земли»
Но, для применяемых технологий, успешный семинар обогатит копилку знаний о рынке и даст % в успех продукта.
Кроме семинара можно провести пресс-конференцию, опубликовать статью, снять фильм и др.
Способ №5 — MVP, созданный на базе картинок.
Эх, когда-то я сам работал в корпорациях и мы жаловались на больших поставщиков ПО, которые рисовали презентации с картинками, а потом это продавали не имея продукт. Потом, за счёт клиента, велась разработка. Клиент конечно страдал: даже если проект стоил не дорого, потери из за плохо отработанной методологии и сырого софта были колоссальны. Собственно, с тех пор даже крупным поставщиками обязательно задают вопрос «А где это уже работает».
Тем не менее, для проверки гипотезы более железного аргумента не существует: «мы это нарисовали, а клиент это купил»! Купил со скидкой, но ведь купил! B это не сравнится ни с каким иным расчётом.
Способ №6 — работа с отраслевыми экспертами.
В B2B рынке есть категория людей, которые занимаются какой-то проблемой уже 20 лет. Если удаётся выйти на такого человека, он может заменить 100 клиентских интервью. Такие люди знают, кто что в отрасли купит, к кому зайти чтобы это продать. Откуда эта экспертиза? Эта экспертиза с десятков проектов, выполненных для разных бизнесов.
Сейчас уже приходишь в компанию, видишь проблему, вспоминаешь кейсы где такая проблема была ранее. Далее решение очевидно. Customer Development не нужен.
Подобная экспертиза бывает почти во всём: в мателлургии, до сих пор ходят легенды о кузнецах, умеющих варить сталь. Химики пыжатся, учёные думают, а Дядя Вася знает, в какой момент надо кинуть окурок в котёл, чтобы сталь для спутника стала лучшей в отрасли. Такой Дядя Вася может быть находкой для продакт-менеджера — он может рассказать, как сделать сталь, а также применимо ли решение для продажи.
Важно не ошибиться с экспертом: чаще всего эти люди вырастают в недрах одной компании и редко знают отрасль в целом. Отраслевые эксперты, те кто консультирует разные компании, обычно известны поимённо.
Оговорки, при проверке гипотез
Если бы всё было так просто в B2B: проверил гипотезу применив метод №2 и №5, получил положительный результат, идём ковать и масштабировать бизнес. Но, в B2B нужно держать в уме несколько важных моментов, чтобы сделают продуктовые исследования успешными, а не провальными.
Особенность №1: каждый бизнес уникален. Постиндустриальный бизнес глобален и инновационен. Он целиком и полностью основан на новизне: одинакового ПО не бывает, одинаковых машин не бывает, одинаковых лекарств не бывает. Машины пока ещё отличаются лишь дизайном. ПО отличается фундаментально: задачей и миссией.
В фарме есть рынок «Дженериков» это способ скопировать чужой продукт и продать его дешевле. Но в целом и Дженерики тоже разные — лечат на столько хуже на сколько дешевле стоят.
Исходя из того, что постиндустриальный бизнес уникален, продукт для B2B тоже уникален для каждого клиента! И чем дальше, тем эта уникальность будет выше: сегодня ещё можно производить одинаковые токарные станки или даже 3Д принтеры. Программисты используют одинаковые среды программирования, одинаковые компиляторы.
Но, те же программисты выстраивают свою уникальную технологию из кубиков, применяя жёсткий микс из Питона, Java, С++, Kybernates и облачных технологий. Производственники выстраивают из кубиков линию, производящую их продукт, выстраивая из тех 3Д принтеров уникальную цепочку. Отмечу, что если бы программисты могли, они бы разрабатывали под каждую задачу свой язык программирования. Пока это чрезмерно затратно, но, кто знает, что будет в будущем.
Для проверки гипотез эта особенность фатальна: вы сделали коробку-монстра для B2B рынка, все респонденты сказали «Это чушь». А потом раз, и её купил Газпром. Но никому кроме Газпрома это не нужно. Или наоборот — вы поговорили с Газпромом, он вам валидировал ваши гипотезы, сообщил свои проблемы. А потом вышли в Moscow Сity и никто не купил — там другой бизнес с другими потребностями.
«Типовых компаний» всё меньше и меньше. Для примера возьмём банковскую отрасль: в нулевые годы было более 1000 одинаковых банков. Сегодня осталось ~5 банков, при чём каждый, за счёт своей уникальности, готов сожрать всех остальных.
Особенность №2: объём рынка не очевиден. Проведя разговоры с 2-3 клиентами, подписав протокол о намерениях, можно сделать вывод об успехе продукта. Но — смотри особенность №1. Те кого не опросили — они уникальны. И встаёт вопрос — точно ли им это нужно?
Может быть у них уже стоит решение конкурента или они вообще по другому видят проблему?
Особенность №3: прорывные технологии нельзя игнорировать, но бизнес ориентирован на текущие технологии. Пример: в строительстве сейчас развивается BIM. Скорее всего, решения по управлению строительными проектами на MS Project он съест. Сейчас, однако, строительные фирмы с удовольствием это внедряют, говорят как это полезно. Решению осталось 3-5-7 лет, дальше отрасль поменяется.
При этом, продуктовые гипотезы валидируются на ура!
Выводы
Я постарался привести известные мне способы проверки гипотез, чтобы систематизировать жизнь и работу продакт-менеджеров. Надеюсь в комментариях вы напишете как вы это делаете, и какие особенности при проверке гипотез вы знаете, с чем сталкивались в своей работе.
Главным выводом моих рассуждений можно обозначить:
в B2B проверка гипотез это полезный инструмент, это не волшебная палочка!
Да, в интернет шопе, где торгуют например трусами, легко всё перевести на А/Б тесты. В B2B, где каждый клиент уникален и чертовски сложен (сложнее ли он чем женщина?) это хороший инструмент. Но он не сделает вам бизнес.
Что же делать? При создании B2B решений, крупные успешные вендоры редко делают продукт с нуля. Чаще всего, за основу берут какую-то технологию, отработанную в недрах компании. Далее, продукт развивается в тесном сотрудничестве с клиентами. Новые модули пилятся под конкретные задачи, тиражируются другим клиентам.
Где же тогда роль продакт-менгеджера в B2B? В одной статье видел мудрую мысль, что продакт менеджмент это часть процесса разработки, в которую включили работу с клиентом. Раньше клиент писал ТЗ, команда шла делать. Сейчас ТЗ нет, но есть специальный человек который коммуницирует с клиентом и/или отраслью, подгоняет команде требования.
проверка гипотез выстреливает, когда создаётся прорывная технология.
И этим конечно также нужно заниматься! Только прорывная технология это гораздо сложнее.
- Управление продуктом
- Бизнес-модели
Источник: habr.com
Тестирование бизнес -модели -идеи -продукта -услуги
Вы заинтересованы в запуске нового коммерческого проекта?
Вывод на рынок нового товара/услуги всегда сопряжен с рисками, начиная от недооценки уровня спроса и заканчивая недопониманием ценности предлагаемого вами продукта целевой аудиторией.
Тестирование и моделирование, может существенно снизить коммерческие риски.
Нашими аналитиками разработана пошаговая программа для стартап проектов (для нового бизнеса или нового направления для существующего бизнеса), включающая в себя следующее.
Приведенные ниже цены — даны для информации! И могут изменяться в зависимости от индивидуальности требуемого для вашей компании бизнес-проекта.
Точная оценка стоимости работ и требуемого времени, определяются на основании Проектной документации .
Стоимость предложения: от 300 000 ₽
Срок получения результата: 1-3 месяца.
Предоставляемые документы:
- Договор (NDA)
- Акты и Счета
Порядок оплаты — поэтапный (авансовый платеж) без НДС.
Следует подготовить информацию о вашей компании или деятельности, и материалы (описания, фотографии, видео) товара/услуги, если речь идет о веб-сервисе и требуется разработка MVP решения — в этом случае достаточно для наших аналитиков бизнес-концепции или SWOT-анализ.
Тег video не поддерживается вашим браузером. Тег video не поддерживается вашим браузером.
Маркетинг нового продукта или направления
Запуск нового продукта/направления, когда уже имеется активность компании — не столь простое действие. Даже если предположить, что это даст новые возможности и рост оборота для компании, запуск всегда сопряжен с риском. Трудности, с которыми сталкиваются компании, носят различный характер, и очень часто возникают различного уровня препятствия. Первый и главный: неуместное общение с клиентами, которые не заинтересованы в данном продукте. Что следует предпринять?
Прогнозируйте с помощью маркетинговых исследований
Продажа нового продукта — это вызов. Как и при любом запуске товара/услуги, компания должна провести исследование рынка, чтобы убедиться, что продукт удовлетворит потребность. Речь идет о позиционировании продукта, знании его потребителей, а также наличии элементов, которые позволят вашей компании привлечь клиентов. Еще один важный момент данного исследования рынка: анализируются новые тенденции или уровень конкуренции, которые не обязательно будут одинаковыми от одного продукта к другому.
Исследование рынка иногда используется как средство продвижения продукта, поскольку благодаря этому ваша компания может найти своих первых «первопроходцев» в лице покупателей, некоторые из которых могут с нетерпением ждать выпуска вашего предложения благодаря привлекательной презентации.
Тщательно выбирайте актуальную цену товара
Прежде чем выводить продукт на рынок, необходимо подготовить стратегии ценообразования для продукта. Речь идет не о том, чтобы установить случайную цену в соответствии с прогнозами, а о том, чтобы знать цену, которая соответствует имиджу, который вы желали бы придать своему продукту, финансовым возможностям ваших будущих покупателей, при этом получать достаточную маржу на развитие. Исследование рынка и глубокий анализ будут для этих целей — лучшими активами.
Хорошо проанализируйте свою цель
Прежде чем продавать продукт, компании важно понять, на какой рынок она хочет ориентироваться. Вопрос не в том, чтобы охватить всех, а в том, чтобы понять, кто является вашей основной целью, другими словами, те, кто первым купит вашу продукцию.
Ошибки в этой области распространены, и нередко во время запуска продукта транслируются совершенно неподходящие коммерческие предложения. В этой области, исследование не так просто провести, как может показаться, потому что существует множество типов клиентов. Следует максимально усовершенствовать свое исследование и интересоваться симпатиями, предпочтениями и антипатиями.
Хотя эта информация полезна с точки зрения коммуникации, она также полезна для определения того, как следует продавать продукт.
Разработайте коммуникационную стратегию
Коммуникация часто является ключевым элементом при выпуске продукта. Надо сказать, что если никто не знает, что вы запускаете свой продукт, вы, скорее всего, никогда ничего не продадите. Недостаточно иметь лучший продукт, чтобы продавать его. Прежде всего, необходимо общаться, и показывать свою экспертизу в данной области.
Чтобы предметно общаться с потенциальными клиентами, вы уже должны четко определить вашу цель, но также знать образ, который вы хотите придать своему продукту, и создать необходимый имидж. Каждое средство коммуникации (интернет, телевидение, бумажные СМИ, телефонная реклама, социальные сети и т. д.) должно быть изучено с учетом особенностей продукта/услуги, чтобы определить актуальность и состоятельность.
