3. Многократная оплата услуг и товаров на суммы, не превышающие лимит.
4. Мошенничество с почтовыми/телефонными заказами.
5. Многократное снятие со счета.
6. Мошенничество с использованием подложных слипов.
7. Другие виды мошенничества.
Основные способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами:
1. Карты должны оставаться в распоряжении владельца, и не использованы членами семьи, друзьями или коллегами по работе.
2. PIN код надо запомнить, никогда не записывать и не показывать кому-либо. Нельзя использовать одни и те же цифры для нескольких карт и не стоит при самокодировке использовать такие данные, как дата рождения и т.д.
3. Обо всех случаях потери или кражи карты надо немедленно сообщать банку-эмитенту.
4. Нельзя упускать из виду карту при проведении по ней платежа в магазине, либо интересоваться почему она не была возвращена в разумные сроки.
5. Слипы необходимо хранить.
6. Надо внимательно проверять постоянные выписки с карточного счета для выявления неавторизированных операций либо, наоборот, отсутствия данных о каком–либо платеже.
Типы бизнес-моделей. Под пальмами не лежим. Классика и мат. #AlexToday 277
7. Необходимо записывать все заказы, сделанные по телефону или по почте, и хранить регистрационные данные
8. Обо всех подозрительных случаях при использовании карты, следует тут же сообщать банку-эмитенту.
1 Бизнес-модель: определение
2 Создание инновационной бизнес-модели
3 Когда нужна новая бизнес-модель
1 Бизнес-модель: определение
В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового кА и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.
Эту историю помнят все; но не все знают, что у айпода были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data – Cabo 64. Оба плееры были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не других?
В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным.
Принципиально новая бизнес модель iPod — зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто не додумался.
С появление инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «больше компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок – 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за посление 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.
МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС МОДЕЛИ ПРОЕКТА
В 2005 году группа Economist Intelligent Unit сообщила, что согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.
Исследования авторов выявили две проблемы. Первая – отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще много выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.
Авторы обнаружили, что очень часто новую бизнес-модель поначалу не принимают ни акционеры, ни сотрудники компаний. Чтобы выбраться из наезженной колеи, необходим план практических действий.
Во-первых, надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых, следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план.
В модели авторов такой план состоит из четырех элементов. В-третьих, надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.
С точки зрения авторов, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов – благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Инновационное преобразование бизнес-модели
В книге «Бизнес-модели» 55 лучших шаблонов Оливер Гассман
Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик рассмотрели в процессы развития компаний. И проведя параллели в развитии компаний усмотрели, что в основе построения бизнес-моделей компаний лежат 55 основных шаблонов. Если проводить их комбинацию и получать инновационное построение компании, то вероятность процветания компании в дальнейшем будет наиболее вероятно, нежели вкладываться в обновления продуктов и обновления процесса.
На исторических примерах авторы показывают, как компании, которые игнорировали технический прогресс и изменение спроса прогорали и уходили с рынка и наоборот, те кто меняли свои бизнес-модели успешно развивались и до настоящего времени процветают на рынке.
Описав каждый шаблон, бизнес модели, авторы предлагают всем желающим технику изменения своей бизнес модели.
Когда берется несколько шаблонов 7-8 шт. и составляется их симбиоз. А также описываются некоторые аспекты внедрения изменений в компании. Так авторы особое внимание уделяют включению в процесс инноваций всех сотрудников компании. И особенно руководителя. Иначе происходит саботаж нововведений и процесс изменений натыкается на жесткое сопротивление.
Для внесения изменений в существующую бизнес-модель требуется осознать что она из себя представляет. Для этого есть 4 элемента, по которым дается определение компании.
- Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
- Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
- Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
- Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?
Цель любой бизнес-модели — «создавать и получать стоимость».
Однако некоторые компании создав стоимость для других не могут получить ее для себя. В пример приводиться веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой.
С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.
Таким образом для компании очень важно, чтобы бизнес-модель создавала стоимость для клиентов и обеспечивала получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.
При описании существующей бизнес-модели авторы рекомендуем отталкиваться от четырех ключевых измерений КТО-ЧТО-КАК-ПОЧЕМУ. Следующие вопросы помогут вам правильно это сделать.
— Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?
— Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?
— Кого можно отнести к самым важным клиентам?
— Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?
— С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?
— Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?
— Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?
— Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)
- Что (ценностное предложение)
— Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?
— Какие товары и услуги мы для этого используем?
— Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.
— Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?
— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?
— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?
- Как (цепочка создания стоимости)
— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?
— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?
— В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?
— Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?
— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?
- Почему (механизм получения прибыли)
— Почему клиент платит за наш товар или услугу?
— Каковы наши основные источники прибыли?
— Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?
— Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?
— Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?
Я думаю для любого бизнеса стоит пройти этот вопросник в целях более полного понимания своей бизнес-модели и определения своего места на рынке, а также возможных вариантах развития и определения существующих рисков.
Каждая из описанных бизнес-моделей описана в форме схемы и в каких компаниях уже применяется в той или иной степени.
Если вы заинтересованы в том, чтобы ваш бизнес имел шансы на успех в будущем вам однозначно стоит ознакомиться более подробно с данной книгой.
Еще статьи по теме
Похожие темы:
- 3 модели консалтинга, которые приведут Вас к стабильному доходу
- Реинжиниринг бизнес-процессов и как это влияет на себестоимость.
- БИЗНЕС И ВРЕМЯ
- Бизнес — не работа.
Источник: adovgal.ru
Лекции по бизнес планированию. Лекции. Бизнеспланирование инновационных проектов Тема Принятие управленческих решений
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 1.36 Mb.
3.5. Модели организации инновационных процессов в проекте
При разработке планов инновационного проекта важно учитывать существования широкого многообразия моделей организации инновационных процессов, которые годами складывались в инновационных компаниях.
Исследователи (Росвелл Р., Тид Дж., Хобдай М. и др.) выделяют пять поколений моделей инновационного процесса, которые использовали инновационные компании, начиная с 1950-х гг. Появление каждой новой модели инновационного процесса было обусловлено значительными изменениями на рынке, такими как: экономический рост, промышленный подъем, более жесткая конкуренция, инфляция, стагфляция, восстановление экономики, безработица и нехватка ресурсов. Под давлением рыночных изменений компании были вынуждены менять подходы к управлению инновационными процессами.
Первым подходом, который доминировал в 50-60-х гг. прошлого века, являлась модель «технологического толчка» ( Technology push ) (рис. 3.5.1) . В рамках этого подхода была разработана линейная модель инновационного процесса.
Рисунок 3.5.1 — Модель «технологического толчка» (Technology push model)
Инновационный процесс в линейной модели представлен в виде причинно-следственной цепочки, начинающейся с открытий, в результате которых новые знания трансформируются в новые продукты, проходя определенные этапы. Получаемый в результате каждого этапа результат становится входным ресурсом последующего этапа, и последующие стадии не предоставляют обратной связи предыдущим.
Такое представление инновационного процесса связано с дефицитным предложением новых товаров, сложившимся на рынке западных стран в период с начала 50-х — середины 60-х годов ХХ века. Поэтому чем больше компании осуществляли разработки, концентрируя усилия на фундаментальных и прикладных исследованиях, тем больше продуктов и услуг выводилось на рынок. Предполагалось, что большие расходы на исследования и разработки должны обеспечить больше новых товаров и услуг. При этом этапу коммерциализации результатов исследований не уделялось должного внимания, так как он считался «автоматическим». Расходы на исследования и разработки рассматривались в компаниях как корпоративные накладные расходы.
Усиление конкуренции на рынке в средине 60-х гг. в развитых капиталистических экономиках заставило компании активизировать маркетинговую деятельность для стимулирования продаж. Изменение акцентов в управлении привело к развитию второй линейной модели инновационного процесса «спрос тянет» ( Need pull ) (рис. 3.5.2).
В этой модели инновации стимулировались спросом, который оказывал влияние на направление и масштаб технологического развития. Подразделения компаний взаимодей ствовали с клиентами, предлагающими замысел нового продукта или новую сферу исследования, а затем передавали идеи на разработку ученым. Маркетинг являлся источником идей и направлял усилия исследовательских подразделений. НИОКР же стал последующим этапом, позволяющим удовлетворить запросы рынка. Компаниями был сделан упор на повышение эффективности затрат на исследования и разработки, внедрение проектного управления в целях сокращения времени вывода нового товара на рынки.
Рисунок 3.5.2 — Модель «спрос тянет» (Need pull model)
По большей части, компании, использующие такой подход к построению инновационного процесса, просто адаптировали существующие продукты для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей, тем самым, подвергаясь риску оказаться заложниками технологического инкрементализма.
Наиболее известной разновидностью линейной модели организации инновационного процесса является модель Роберта Купера «Ворота» («Stage-gate model»). Модель разделяет процесс разработки нового продукта на пять последовательных этапов с промежуточными пунктами принятия решений, носящих название «ворота» (рис. 3.5.3).
Каждый этап представляет собой набор параллельных действий, выполняемых командой проекта, сформированной из представителей разных функциональных сфер фирмы. «Ворота», служащие «пропускными пунктами» между этапами проекта, представляют собой определённый набор результатов или критериев, на основе которых руководство (собрание менеджеров) определяет качество выполнения работы завершенного этапа и целесообразность выделения ресурсов для следующего этапа. В результате соблюдения жестких критериев перехода проекта с одного этап на другой снижается риск конечной инновации.
На рисунке 3.5.3 этапы изображены прямоугольниками, а «ворота» ромбами. На выходе «ворот» принимается одно из следующих решений: перейти к следующему этапу, закрыть проект, отложить проект, повторить текущий этап. Перед началом следующего этапа утверждается план на этап и определяется дата следующего собрания «ворот» и результаты, которые должны быть достигнуты. К недостаткам модели Купера следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы инновационного процесса.
Рисунок 3.5.3 — Модель инновационного процесса «Ворота»
Сейчас многие аналитики рассматривают линейные модели как слишком упрощенные и показывают, что на различных рынках значение технологического толчка и стимулирующей роли спроса для технологического развития может быть отличным на разных стадиях инновационного процесса.
Простота и удобство линейной модели инновационного процесса при влекают сторонников данной концепции и обуславливают ее широкое применение. Однако данная модель не лишена недостатков, главный из которых — наличие разрывов между стадиями инновационного цикла, существенно замедляющих процессы разработки и коммерциализации научно- технических идей. К тому же линейная модель инноваций не от ражает всю сложность взаимоотношений между участниками процесса. Практика показывает , что между различными стадиями про цесса существуют как прямые, так и обратные взаимосвязи, и зачастую вообще невозможно указать, когда появилось изобретение (начальная точка всего процесса), так как идеи инноваций возникают и разрабатываются на всех стади ях инновационного процесса, включая производство и маркетинг продукции.
Многие эти проблемы были учтены в третьей модели инновационного процесса, известной как сопряженная (интерактивная) модель ( Coupling model ), которая интегрирует первые два подхода и концентрирует внимание на процессе установления обратных связей (рис. 3.5.4). В сопряженной модели и сточником идей выступают как результаты НИОКР, так и потребности рынка.
Таким образом, возможно существование более одного прямого пути от исследования до коммерциализации инноваций. Инновация рассматривается как логически последовательный, но не обязательно непрерывный процесс. На любой из последующих стадий могут возникнуть петли обратной связи.
Например, ры ночное тестирование нового продукта может указать на необходимость дора ботки конструкции. При невозможности разрешить выявленную проблему в рамках существующих знаний возникает необходимость проведения дополнительных НИР. Организация в сопряженной модели информационного взаимодействия между научной, производственной и маркетинговой деятельностью позволила сократить расходы компаний.
Рисунок 3.5.4 — Сопряженная модель ( Coupling model )
Сопряженная (интерактивная) модель, так или иначе, осталась линейной. В середине 1980-х новая организация производства на японских предприятиях привела к появлению четвертого поколения моделей инновационного процесса — интегрированных моделей ( Integrated model) . Интегрированная модель обладает двумя важными отличительными характеристиками: 1. высокой интеграцией производственных подразделений с внешней средой (например, поставщиками); 2. парал лельным способом организации работ и использования проектных групп (рис. 3.5.5). Такой подход к организации инновационного процесса позволяет предприятиям уменьшить срок разработки продукта при одновременном снижении издержек, значительно увеличить горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов).
Рисунок 3.5.5 — Интегрированная модель ( Integrated model )
Стоящая перед многими современными предприятиями проблема быстрого вывода нового товара на рынок в условиях ограниченности ресурсов способствовала появлению в 1990-е гг. сетевой модели пятого поколения инновационного процесса ( Systems integration and networking model). Сетевая модель позволяет фирмам, не имеющим достаточных собственных ресурсов для создания инноваций, развиваться путем интеграции с сетью других фирм и организаций (поставщиками, исследовательскими лабораториями, университетами, потребителями и другими учреждениями) (рис. 3.5.6).
Можно выделить следующие преимущества сетевой организации инновационного процесса:
• группа малых фирм может создавать передовые технологии, используя знания, ресурсы других организаций в рамках сети;
• все участники получают выгоды в результате накопления навыков и коллективного обучения, происходящего в сети;
• в рамках сети компании могут разными способами объединять усилия, знания и навыки для устранения узких мест;
• наблюдается сокращение затрат и времени на создание инноваций;
• сеть способствует вхождению в отрасль малых инновационных фирм;
• компании имеют возможность создавать продукт отвечающий требованиям рынка путем вовлечения в разработку продукта поставщиков и передовых пользователей.
Рисунок 3.5.6 — Сетевая модель инновационного процесса ( Systems integration and networking model)
Основным фактором, определяющим изменяющуюся природу инновационного процесса в рамках пятой модели, стало стремление фирм достичь организационной гибкости и адаптивности, а также стратегической и технологической интеграции в глобальном масштабе. Таким образом, пятое поколение инновационного процесса представляет собой развитие четвертого поколения только с более тесными горизонтальными и вертикальными связями компаний и совместным применением современного электронного инструментария (экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования), позволяющего увеличить скорость и эффективность разработки новых продуктов во всей сети.
Следует подчеркнуть, что организуя инновационный процесс по пятой модели, компании стали переходить от закрытой модели инноваций к открытой. В основе старой, закрытой модели инноваций, характерной для всех предыдущих поколений инновационного процесса, лежал принцип того, что успешная инновация должна быть разработана внутри компании, а внутренние исследования и разработки рассматривались как чрезвычайно ценный стратегический актив, создающий значительные барьеры для проникновения конкурентов на многие рынки (рис. 3.5.7).
Рисунок 3.5.7 — Закрытая модель инноваций
Концепция открытой модели инновации была впервые изложена Г.Чесбро (Henry Chesbrough) в книге «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий». Философия открытых инноваций основывается на том, что мобильность рабочей силы и венчурного капитала, которые являются важными движущими силами современной экономики, подрывают работу корпоративных исследовательских лабораторий.
Сегодня компании, финансирующие исследовательскую деятельность, могут потерять разработки, которые они сочли по различным причинам нецелесообразными для внедрения, в результате ухода работников, участвовавших в их создании. Бывшие сотрудники при поддержке венчурного капитала могут реализовать инновационную идею в рамках новой компании.
Если такая «оперившаяся» компания становится успешной, то она может привлечь дополнительные финансовые средства или ее может приобрести другая компания по привлекательной цене. В любом случае такая успешная молодая компания обычно не реинвестирует в новые фундаментальные исследования, а вместо этого ищет вовне новую технологию для последующей коммерциализации.
Таким образом, учитывая современные детерминанты развития экономики, компаниям не следует «заточать» знания, полученные в ходе их исследовательской деятельности, в рамках своих внутренних процессов. Выгоднее найти способы получения прибыли от использования ненужных им инноваций другими организациями посредством заключения лицензионных соглашений, создания дочерних компаний и других инициатив. С другой стороны компаниям важно использовать внешние источники изобретений и технологий для того, чтобы эффективно реализовывать свои проекты (рис. 3.5.8).
Рисунок 3.5.8 — Открытая модель инноваций
Модель открытых инноваций доказала свою эффективность в таких компаниях как Nokia, IBM и Procter разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. При переходе из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта происходит техническая передача результатов. В виду присутствия высоких рисков для инновационного проекта активно применяется система поэтапной проверки промежуточных результатов и решений.
Выделяют несколько моделей инновационного процесса: модель «технологического толчка» ( technology-push model), в которой инновации подталкиваются технологиями; модель «спрос тянет» (market-pull model), где инновации притягиваются рынком; сопряженная модель (coupling model), в которой совмещены модель «технологического толчка» и модель «спрос тянет»; интегрированная модель (integrated model), с параллельным способом организации этапов инновационного процесса; сетевая модель (SIN model -systems integration and networking), в которой создаются стратегические сети компаний с тесными горизонтальными и вертикальными связями и совместным применением современного электронного инструментария; модель открытых инноваций (open innovation), в рамках которой компании используют в своей работе перспективные технологии из внешних источников, продавая вместе с тем результаты корпоративных НИОКР, которые по той или иной причине не востребованы в самой корпорацией. Выбор модели построения инновационного процесса в копании влияет на формирование содержания и последовательность инновационных процессов в проектах.
Источник: topuch.com