Типы бизнеса собака дойная корова

Матрица БКГ (матрица Бостонской консалтинговой группы) — это метод стратегического планирования на предприятии, он используется для сопоставления различных изделий и формирования продуктово — рыночной стратегии предприятия.

Основная идея метода – стратегия продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента.

Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента = 30%, то относительная доля рынка для А составит: .

Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке = 40%, а основной конкурент – 30%, то то относительная доля рынка для Б составит: .

Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в перспективе. Для каждого изделия (номенклатурной позиции) делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки.

№0041 Содержание коров оказалось не так выгодно! Только правда и цифры! Настоящее из хутора.

Матрица БКГ — двухмерная модель, сравнивающая позиции продуктов/хозяйственных подразделений компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Т.е. модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.

Матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили название «Звезда», «Дойная корова», «Вопросительные знаки», «Собаки».

Рисунок 1 – Матрица БКГ

«Звезда» – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. «Звезды» обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Компания с продукцией в этом квадранте обычно тратит значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда затраты с течением времени уменьшаются.

«Дойная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Они — основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт/вид деятельности.

Немецкие овчарки — верные охранники и помощники в выгуле коров.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, однако они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства. «Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «Звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют затрат средств и непропорционально большого объема ресурсов компании. К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от бизнес-единиц этой группы.

Матрица имеет вид, изображенный на рис. 2. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение/изделие представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли этого подразделения/изделия в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка молодых звезд, неспособных пока обходиться собственными средствами для роста, и вопросительных знаков, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха молодые звезды становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами.

Рисунок 2 — Матрица БКГ

Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути (обозначенным пунктирной линией):

«Вопросительные знаки» → «Звезды» (требующие финансовых ресурсов) → «Звезды», (обеспечивающие собственные потребности) → «Дойные коровы».

Матрица предлагает следующий набор решений и принципов формирования номенклатуры:

— «Звезды» оберегать и укреплять;

— по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

— для «Дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

— «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

— комбинация продуктов «Вопросительные знаки», «Звезды» и «Коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

— комбинация «Вопросительные знаки» и «Звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

— комбинация «Коровы» и «Собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Пунктирная наклонная линия показывает величину переменных затрат, пропорциональных объему производства изделий, а пунктирная горизонтальная линия показывает величину постоянных затрат на производство.

Матрица БКГ включает два случая, с трагическим исходом для компаний:

1) когда позиции звезды ослабевают, она становится вопросительным знаком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку;

2) когда дойная корова теряет и лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

К достоинствам матрицы БКГ следует отнести то, что она:

— выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля;

— показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься;

— объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных видов бизнеса;

— предлагает удачные способы рационализации, как для стратегии инвестирования, так и для стратегии ликвидации;

— акцентирует внимание на движении наличности, потребности в инвестициях и прибыльности от каждого вида бизнеса, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании с целью оптимизации своего портфеля сфер бизнеса.

У БКГ- матрицы имеются недостатки:

— матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

— для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;

— матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать — звезды или дойных коров;

— матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса.

Источник: studopedia.su

Матрица БКГ:
«коровы» против «собак»

Любой бизнес, будь то магазин, консалтинговая фирма или завод по производству металлоизделий, занимается продажей товаров. И собственник должен чётко понимать, какие из них его кормят. Выявить это поможет портфельный анализ на основе Матрицы БКГ.

Любой бизнес, будь то магазин, консалтинговая фирма или завод по производству металлоизделий, занимается продажей товаров. И собственник должен чётко понимать, какие из них его кормят. Выявить это поможет портфельный анализ на основе Матрицы БКГ.

Матрица БКГ (BCG Matrix) известна ещё с 1960-х годов как простой и эффективный маркетинговый инструмент, получивший название по имени разработчиков – экспертов Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ основывается на использовании данных о темпе роста рынка и доле рынка и позволяет отнести группы товаров к нескольким категориям: доходным, на которые нужно делать ставку, потенциально прибыльным, которые нужно развивать, и «балласту», не приносящему доход, или даже генерирующему убыток, от которого целесообразно избавиться.

При анализе продуктовой линейки по Матрице БКГ необходимо принимать во внимание жизненный цикл, который свойственен любому товару: выход на рынок, активный рост, фаза зрелости, упадка и постепенного ухода с рынка.

Согласно Матрице БКГ, все товары можно разделить на ЧЕТЫРЕ ГРУППЫ.

Звезды. Перспективная группа. Растущие объёмы продаж, занимает существенную долю на быстрорастущем рынке. Товары этой группы прибыльны, но требуют инвестиций для развития.

Дойные коровы. По сути, это «звёзды», чей рост замедлился в соответствии с жизненным циклом товара. Занимаемая доля рынка значительна, при этом темп роста низкий. Маржинальные товары, которые приносят высокий стабильный доход, не требуя инвестиций. Напротив, «коровы» «кормят» весь проект, за их счёт финансируется развитие других групп товаров.

Эта товарная группа – самая большая ценность для бизнеса.

Младенцы. Темпы роста продаж высокие, но рыночная доля невелика. Для её увеличения необходимы существенные вложения. Новые идеи поглощают ресурсы – прибыль, время. Требуется тщательный анализ, чтобы определить, оправданы ли инвестиции, и способны ли «младенцы» стать «звёздами».

Неслучайно эта категория товаров носит также название «тёмные лошадки».

Собаки. Занимают небольшую долю рынка; темпы роста, как и доход, который они приносят компании, низкие. Как правило, в силу отсутствия перспектив производство товаров этой группы сворачивается. Либо «собаки» остаются, чтобы поддерживать интерес клиентов к остальной линейке товаров и услуг.

Таким образом, анализ по Матрице БКГ позволяет собственнику принимать обоснованные решения по формированию оптимальной ассортиментной политики и эффективной маркетинговой стратегии. 

Компанию можно считать устойчивой и у неё есть перспектива для развития тогда, когда в продуктовой линейке присутствует большее количество «коров», нежели «младенцев», «собак» и «звёзд».

Именно такое соотношение для баланса продуктовой линейки важно соблюдать, потому что совсем не плодить «младенцев» и не вкладываться в «звёзд» нельзя. С их помощью тестируются и впоследствии открываются новые направления. Это некие «голубые океаны» в проектах, которые в будущем могут дать хороший прирост и превратиться в «коров». Ведь «коровы» тоже когда-то были продуктами-«младенцами».

Нужно очень глубоко и гибко работать с продуктовой линейкой, используя Матрицу БКГ.

На «коров» собственнику следует делать первоочередную ставку при формировании маркетинговой стратегии. Обьёмы маркетинговых и прочих ресурсов, которые развивают этот вид товаров и услуг, должны быть более высокими, чем для других групп.

Однако нередко в продуктовой линейке существует резко выраженный дисбаланс. Так, результаты анализа могут показать, что «дойные коровы» составляют всего 5-7 групп из 15 тысяч, с которыми работает компания.

Зачастую собственники, устав от «операционки» и ощущая недостаток творчества, начинают уделять основное внимание «звёздам» и «младенцам». Потому что это что-то новое, свежее, а если ещё и «выстрелит», значит, появится шанс хорошо заработать. Хотя в такой ситуации собственника интересует всё же не столько финансовый результат, сколько сама идея, вдохновение, драйв, который он поймал.

Тут вступают в противоречие интерес собственника к продукту и деньги, которые этот продукт, уже надоевший собственнику, приносит.

Заодно со «звёздами» и «младенцами» компании нередко пытаются продать и «дохлых собак», которые уже и не кусают и не охраняют, но продолжают тянуть на себя одеяло.

В итоге, 80% рекламного и маркетингового бюджета собственник тратит на продвижение неперспективных товаров или товаров с высокими издержками на единицу продукции, а «корова» стоит в хлеве полуживая. И приносит стабильный доход собственнику «вопреки», а не потому, что за ней хорошо ухаживают.

Недооценка значимости объективного анализа продуктовой линейки – одна из главных причин отсутствия увеличения дохода проекта.

Источник: academy.bz

Матрица БКГ в стратегическом менеджменте

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали — соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

• классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли;
• определить, какое из СХП фирмы занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;
• произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

• «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову».
• «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.
• «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «Дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, появлении новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
• «Собаки» представляют собой СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «Звездами», а «Звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «Дойных коров», а затем и в «Собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «Дойных коров».

Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные элементы анализа.

Источник: orgmanagement.ru