Типы инноваций в бизнесе

Как однажды сказал венчурный инвестор Питер Тиль (Peter Thiel), «конкуренция — удел неудачников».

Уклониться от борьбы за долю рынка не может ни одна компания, но никто не желает оказаться в ситуации конкуренции настолько жесткой, что любое достижение в дальнейшем размывается — сценарий, который экономисты называют «совершенная конкуренция».

Чтобы избежать совершенной конкуренции, компании должны выстроить экономическое «оборонительное укрепление» устойчивого конкурентного преимущества. Такое оборонительное укрепление можно строить из различных материалов, но в современной информационной экономике чаще всего прибегают к силе инновации.

Но откуда берутся инновации и существует ли универсальная модель, на основе которой можно регулярно совершать прорывы?

10 типов инноваций

Сегодня мы представляем квинтэссенцию многолетних глубоких исследований инноваций, проведенных компанией Doblin (в настоящее время принадлежит Deloitte).

Изучение более 2000 бизнес-инноваций на протяжении всей истории показало: не следует считать, что источником большинства прорывов являются инженерные изобретения или выдающиеся открытия.

Как внедрять инновации в бизнесе? | Мини-лекция с Владимиром Шаровым | Laba

Исследователи обнаружили 10 типов инноваций. Эту стратегическую модель можно использовать для анализа конкуренции, для «проверки на прочность» преимуществ своего продукта или для поиска новых возможностей.

От теории к практике

Как инновация выглядит на практике?

Давайте посмотрим, как хорошо известные компании использовали каждый тип инноваций в прошлом, и погрузимся в тактику, к которой компании могут прибегнуть, чтобы регулярно создавать прорывные продуктов в настоящем.

Типы инноваций 1-4: Конфигурация

Согласно Doblin, первые четыре типа инноваций сконцентрированы вокруг конфигурации компании и работы, происходящей «за кулисами».

Хотя принадлежащие этой категории инновации не отражаются на клиенте непосредственно, как мы увидим в примерах ниже, они все же могут оказывать на потребительский опыт существенное воздействие. То, как организована ваша компания и продукты, может оказывать решающее воздействие на то, что происходит в дальнейшем, и даже открывать возможность для инноваций в других категориях.

Инновационная деятельность

Инновации в категории «конфигурация»

• Модель прибыли: The New York Times перешла от своей традиционной модели доходов от рекламы к платной подписке на цифровой контент.
• Структура: «правило 20%» Google, разрешавшее сотрудникам работать над личными проектами, привело к созданию Gmail и Google News.
• Сеть: Генри Форд (Henry Ford) одним из первых в промышленности стал контролировать всю свою цепочку поставок — стратегия, позже названная вертикальной интеграцией.
• Процесс: Mcdonald’s поощрял своих франчайзи разрабатывать и запускать собственные блюда, что привело к таким победам, как яйцо McMuffin.

Два наиболее интересных примера здесь — Google и Mcdonald’s. Обе компании внедрили внутренние инновации, которые мотивировали их сотрудников к важным достижениям в последующей деятельности.

В случае Mcdonald’s находка франчайзи в виде яйца McMuffin в итоге стало изюминкой завтраков компании, приносящим 25% доходов. И в целом завтраки теперь стали самым прибыльным сегментом компании.

Типы инноваций 5-6: Предложение

Вероятно, именно предложение приходит на ум большинству людей, когда речь заходит об инновациях.

Улучшение характеристик продукта — тип инноваций очевидный, но непростой, и если технические инновации глубоко не укоренены в культуре компании, такие достижения могут дать лишь временное преимущество перед конкурентами.

В том числе по этой причине Doblin рекомендует компаниям комбинировать инновации из нескольких областей инноваций — это дает гораздо более устойчивое экономическое оборонительное сооружение.

Инновации в категории «Предложение»

• Характеристики продукта: Spotify создала целостный потоковой музыкальный сервис, который превзошел конкурентов по скорости, отзывчивости и удобству для пользователей.
• Система продуктов: Apple создала обширную экосистему продуктов, которые работают совместно, принося пользователям дополнительную ценность.

У Apple репутация инновационной компании, но экосистему продуктов в стратегии компании недооценивают. Направляя мысль на экосистему продуктов — и гарантируя, что они безупречно работают совместно — Apple повышает ценность для клиентов и одновременно затрудняет для них уход от своих продуктов.

Типы инноваций 7-10: Клиентский опыт

Инновации в области клиентского опыта больше всего нацелены на потребителя, но из-за этого они больше всего подвержены интерпретациям.

В отличие от инноваций на предшествующих этапах, эти проходят апробацию в руках клиентов. Поэтому при развертывании этих идей необходимо проявлять большую осторожность.

Инновации в категории «Клиентский опыт»

• Сервис: Amazon Prime предоставляет бесплатную экспресс-доставку — в течение 2 часов в некоторых мегаполисах.
• Бренд: активность бренда Patagonia и его связи с экологическим движением обеспечивают ему уникальное положение на рынке одежды.
• Канал: Nespresso привлекает клиентов через Nespresso Club и постоянные продажи кофейных капсул.
• Взаимодействие с клиентами: Mercedes заменил громоздкое руководство по эксплуатации устройством дополненной реальности, учитывающее данные водителя и автомобиля.

В первые дни интернета онлайн-доставка как минимум сомнительной, но появление Amazon Prime и бесплатной экспресс-доставки для всех участников установило новые правила игры в электронной коммерции.

Сдержать это обещание было непростой задачей, но сегодня пользователей Amazon Prime во всем мире насчитывается 150 миллионов.

Реализация инноваций в вашей организации

Как организации подступиться к 10 типам инноваций на тактическом уровне?

Один из полезных бесплатных ресурсов — список из более чем 100 тактик, опубликованный Doblin для свободного использования.

Это одностраничный файл PDF, на котором приведены типичные варианты реализации каждого типа инноваций. В сущности, они показывают возможные пути дифференциации ваших продуктов или услуг — как минимум, они будут полезны в качестве мысленного упражнения для менеджеров и маркетологов.

Тем, кто хочет глубже погрузится в тему, Doblin предлагает также набравшую высокий рейтинг книгу и другие инструменты, опирающиеся на рассмотренную модель.

Архивы

• Май 2023 (2)
• Апрель 2023 (2)
• Март 2023 (4)
• Февраль 2023 (4)
• Январь 2023 (4)
• Декабрь 2022 (3)
• Ноябрь 2022 (2)
• Октябрь 2022 (3)
• Сентябрь 2022 (3)
• Август 2022 (5)
• Июль 2022 (4)
• Июнь 2022 (3)
• Май 2022 (4)
• Апрель 2022 (3)
• Март 2022 (4)
• Январь 2022 (3)
• Декабрь 2021 (5)
• Ноябрь 2021 (4)
• Октябрь 2021 (4)
• Сентябрь 2021 (5)
• Август 2021 (3)
• Июль 2021 (5)
• Июнь 2021 (2)
• Май 2021 (3)
• Апрель 2021 (5)
• Декабрь 2020 (1)
• Август 2020 (1)
• Июль 2020 (5)
• Июнь 2020 (6)
• Апрель 2020 (1)
• Март 2020 (1)
• Февраль 2020 (2)
• Январь 2020 (3)
• Декабрь 2019 (5)
• Ноябрь 2019 (4)
• Октябрь 2019 (1)
• Сентябрь 2019 (1)
• Июль 2019 (3)
• Июнь 2019 (2)
• Март 2019 (1)
• Январь 2019 (7)
• Декабрь 2018 (5)
• Ноябрь 2018 (5)
• Октябрь 2018 (2)
• Сентябрь 2018 (1)
• Август 2018 (6)

• Предложить публикацию
• Пожаловаться

Источник: bpms.ru

4 типа инноваций и проблемы, которые они решают

Известный канадский консультант Грег Сателл на страницах Harvard Business Review объясняет руководителям компаний как определить верный тип инновационной стратегии и правильно выбрать инструменты для решения бизнес-задач.

Одну из лучших историй про инновации мне рассказал топ-менеджер ведущей технологической компании. Его компания выиграла контракт на миллион долларов на разработку датчика, который мог бы обнаруживать в воде загрязняющие вещества в очень малых концентрациях. Это была необычайно сложная задача, поэтому компания привлекла команду разработчиков микрочипов, и они стали совместно решать задачу.

Спустя 45 минут после начала их первого рабочего заседания морской биолог, входящий в состав команды, вошел в комнату с сумкой моллюсков и поставил ее на стол. В ответ на недоуменные взгляды разработчиков микрочипов биолог пояснил, что моллюски могут обнаруживать загрязняющие вещества в концентрации всего в несколько миллионных долей, и когда обнаруживают, раскрывают свои раковины.

Оказалось, им не нужен хитроумный чип для определения загрязнений, — нужен простой чип, чтобы оповестить систему, что моллюски открыли раковины. «Они сэкономили 999 000 долларов и пообедали моллюсками», — подытожил топ-менеджер.

По сути, в этом ценность открытых инноваций. Когда у вас появляется по-настоящему сложная проблема, часто нужно расширить область знаний и привлечь специалистов из других сфер. Многие полагают, что именно такие нетипичные сочетания позволяют совершать революционные открытия. На самом деле, исследование, в котором анализировалось 17,9 млн научных работ, показало, что наиболее цитируемые работы касаются в основном традиционных сфер и лишь немного затрагивают нетипичные области знаний.

Но что если задача была просто сделать чип на 30% эффективнее? Тогда морской биолог с его моллюсками был бы только отвлекающим фактором. А если бы компании нужно было определить новую бизнес-модель? А если — как происходит сегодня в большинстве случаев — имеющаяся технология производства чипов практически исчерпала себя, и нужно разработать совершенно новую архитектуру?

Когда я проводил исследования для моей книги Mapping Innovation, я обнаружил, что каждая инновационная стратегия в итоге терпит крах, потому что инновации по своей сути направлены на решение проблем — и есть столько же способов осуществлять инновации, сколько есть типов проблем, требующих решения. Не существует единого «истинного» пути для инноваций.

Однако слишком часто организации поступают так, будто путь один. Они замыкаются на какой-то одной стратегии и говорят: «Вот так мы создаем инновации». Некоторое время это работает, а потом дает сбой. Компании замыкаются на решениях, которые не подходят для их проблем. В конце концов, они оказываются «квадратными деталями в мире круглых отверстий» и перестают быть актуальными.

Нам нужно начать относиться к инновациям как к любой другой дисциплине — как к набору инструментов, предназначенных для решения конкретных задач. Мы же не полагаемся на одну-единственную маркетинговую стратегию или на один источник финансирования для всего периода деятельности компании. Точно также нам нужно создать портфель инновационных стратегий под конкретные задачи.

С этой целью я разработал Матрицу инноваций — чтобы помочь руководителям определить верный тип стратегии для решения проблемы, ответив на два вопроса: Насколько хорошо мы можем определить проблему? и Насколько хорошо мы можем определить область знаний для ее решения?

Поддерживающие инновации. Большинство инноваций относятся к этому типу, потому что большую часть времени мы стараемся стать лучше в нашей текущей деятельности. Мы хотим улучшить наши позиции на существующих рынках, и у нас есть довольно четкое представление, какие проблемы надо решать и какие для этого нужны знания.

Для решения проблем этого типа обычно эффективны традиционные стратегии, такие как стратегическое планирование, научно-исследовательские лаборатории и поглощения стартапов для привлечения новых кадров и идей. Методы дизайн-мышления, предложенные Дэвидом Келли, основателем дизайнерской компании IDEO и школы дизайна Стэнфорда, также могут помочь, если и проблема, и необходимые для ее решения знания четко осознаются.

Революционные инновации. Иногда, как в примере с обнаружением загрязнений в воде, мы сталкиваемся с четко определенной проблемой, которую чертовски сложно решить. В таких случаях нам нужно обратить внимание на нетипичные для данной задачи области знаний – например, добавить к команде разработчиков микрочипов морского биолога. В этом отношении стратегии открытых инноваций могут быть очень эффективными, потому что они помогают рассмотреть проблему с точки зрения разных сфер деятельности.

Как объяснил Томас Кун в книге «Структура научных революций», мы преуспеваем в конкретных сферах, так как создаем парадигмы, иногда сильно затрудняющие решение проблемы в рамках области знаний, в которой она появилась, но проблема может быть легко решена в рамках смежной области.

Подрывные инновации. Когда профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора» ввел концепцию подрывных инноваций, это было открытием. В своем исследовании, посвященном тому, почему погибают сильные компании, он обнаружил, что стандартная практика — слушать клиентов, инвестировать в улучшения и стремиться к финансовому результату — в некоторых ситуациях может быть смертельной.

В двух словах, он обнаружил, что когда меняется основа конкуренции (из-за технологических сдвигов или других изменений на рынке), компании могут совершенствоваться в вещах, которые людям не нужны. Если это происходит, обновлять продукт нет смысла — надо обновлять бизнес-модель.

Позже Стив Бланк разработал методы бережливого стартапа, а Алекс Остервальдер создал такие инструменты стратегического управления, как канва бизнес-модели и канва ценностного предложения. Эти инструменты необходимы для всех, кто попал в описанную Кристенсеном ситуацию – они доказывают свою эффективность в самых разных контекстах.

Фундаментальные исследования. Инновационные изменения никогда не происходят внезапно. Они всегда начинаются с открытия какого-либо нового феномена. Никто не мог предположить, как открытия Эйнштейна изменят мир, или что универсальный компьютер Алана Тьюринга когда-то станет реальностью.

Как сказал Нил Деграсс Тайсон, когда его спросили о влиянии на мир крупного открытия: «Не знаю, но мы, вероятно, обложим его налогами». С такой позиции открытия Эйнштейна теперь играют важную роль в технологиях, начиная от ядерной энергетики и заканчивая компьютерными технологиями и спутниками GPS.

Некоторые крупные предприятия, такие как IBM и Procter https://www.iidf.ru/media/articles/trends/4-tipa-innovatsiy/» target=»_blank»]www.iidf.ru[/mask_link]

Инновации: что это и где брать идеи? (Часть 1)

Большую часть жизни я генерирую идеи, валидирую гипотезы и создаю новые IT продукты. Когда-то я начинал с оффлайна (компьютерная помощь, торговые точки различных товаров) и дошел до онлайна (от создания мобильных игр и приложений, в рамках своих стартапов, до работы над IT продуктами в крупной компании).

Как и у большинства из нас, были ситуации, когда приходилось работать в продажах (телемаркетинг: кредиты/кредитные карты; дилерский центр: авто), что не прошло во мне бесследно и позволило лучше понимать мотивацию людей к совершению покупки 🙂

Некоторое время назад я работал в компании МИА “Россия сегодня” (РИА Новости), занимался разработкой концепции и созданием нового мобильного приложения агентства с нуля, поддержкой и развитием текущих, развивал систему чатов на веб проекте и многое другое.

Зачем читать эту статью