В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.
В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.
Поэтому проблема построения конкурентной стратегии является актуальной и требует рассмотрения. В данной работе будет проанализирована конкурентная стратегия, применяемая дочерним предприятием «Перспектива-Славутич», которое занимается торговлей канцелярскими товарами, выявлены ее недостатки и предложены пути совершенствования применяемой конкурентной стратегии с научно обоснованной точки зрения.
Три конкурентные стратегии Портера
Конкуренция (лат. concurrentia, от лат. concurro — сбегаюсь, сталкиваюсь) — это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.
Деловая конкуренция — тип соревнования, возникающий между хозяйствующими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.
Пять составляющих деловой конкуренции:
1. Конкуренция между уже существующими участниками или игроками на рынке
2. Конкуренция между потенциальными участниками рынка
3. Конкуренция со стороны суррогатов какого-либо товара или услуги; (например, конкуренция продавцов кожзаменителя и кожи)
4. Рыночное давление со стороны покупателей направленное на занижение цены
5. Рыночное давление со стороны поставщиков сырья, направленное, естественно, на завышение цены
В экономике говорят о деловой конкуренции хозяйствующих субъектов, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.
С экономической точки зрения, конкуренция рассматривается в 3 основных аспектах:
1. Как степень состязательности на рынке;
2. Как саморегулирующий элемент рыночного механизма;
3. Как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка.
СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:
• ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;
• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;
• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;
• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.
Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:
1. Стратегия низких издержек — предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации — направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек — предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:
Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:
• максимально упростить технологию производства;
• упростить дизайн товара;
• провести реинжиниринг основных производственных процессов;
• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
• сократить маркетинговое обеспечение;
• уменьшить транспортные расходы;
• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.
Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).
Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:
• Установить повышенную цену на товар или услугу;
• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;
• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.
Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.
Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:
• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;
• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;
• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;
• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;
• дать преимущество в обслуживании.
При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при
определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.
Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:
• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;
• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;
• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;
• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;
• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.
Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.
Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.
Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.
Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:
• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;
• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;
• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;
• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;
• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.
Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:
1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;
2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;
3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.
Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:
• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;
• стратегия использования слабых сторон конкурентов;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.
Стратегия использования слабых сторон конкурентов — наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:
• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;
• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;
• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;
• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.
Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах
имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.
Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.
Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.
Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:
1. Лидер — наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.
2. Идущий вслед за лидером — успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.
3. Средние фирмы — такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.
4. Слабые фирмы — самые выгодные объекты для атаки.
Оборонительная стратегия — ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:
1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.
Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.
Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.
Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:
• когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;
• когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;
• когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;
• когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.
Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:
• способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;
• влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;
• способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
За счет чего лидировать на рынке?Стратегии конкуренции Портера
«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише», — так звучит теория экономиста Майкла Портера о стратегиях эффективной конкуренции на рынке.
Три стратегии конкуренции — теория Майкла Портера
Стратегия конкурентной борьбы — это те действия, которые предпринимает компания, чтобы получить наибольший доход по сравнению с конкурентами. Грамотно подобранная стратегия конкуренции позволяет сократить издержки на рекламу и продвижение, и получить более высокую рентабельность. Это достигается за счет усиления влияния компании на рынке с помощью концентрации на конкретном конкурентном преимуществе.
Матрица Портера формируется из двух параметров: объем рынка и тип конкурентного преимущества. Объем рынка может быть как широким, так и узким. Тип конкурентного преимущества бывает двух видов: низкая цена продукта (или высокая рентабельность), или преимущество в товаре.
Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера
На основании этих параметров Портер выделил три ключевых стратегии конкуренции:
• дифференциация (лидерство в продукте) — это создание уникального продукта в своей отрасли
• лидерство в издержках (ценовое лидерство) — это получение самого низкого уровня расходов (минимизация затрат на производство)
• специализация (лидерство в нише) — это концентрация всех усилий фирмы на ограниченной группе покупателей.
Данная классификация стратегий конкурентной борьбы считается весьма общей и позволяет бизнесу определиться со стратегией, которая будет использоваться компанией в дальнейшем.
Зачем нужно определять конкурентную стратегию? Чем поможет компании?
Если компания не имеет четкой конкурентной стратегии и «плавает» где-то между ними, то не может удержать потребителей, которые заинтересованы в низкой стоимости, не может удовлетворить спрос на уникальный товар, не концентрируется на определенной группе покупателей. Таким образом получается, что у нее просто нет преимуществ, которыми можно заинтересовать аудиторию.
Вы можете выбрать одну из трех стратегий. Или смежный вариант между двумя стратегиям. Но если вы выберете все три стратегии одновременно, то это приведет компанию к краху.
Модель базовых стратегий
Стратегия конкуренции: дифференциация (лидерство в продукте)
Стратегия лидерства в продукте — это создание уникального продукта, или усовершенствование старого. Это наиболее популярный вид конкурентной стратегии, который помогает наделить товар уникальными свойствами или улучшить качество, тем самым увеличив его стоимость. Уникальное отличие повышает лояльное отношение потребителей к бренду, снижает их чувствительность к цене и в то же время оберегает товар от прямого давления конкурентов.
Такая стратегия подразумевает, помимо наличия уникальных качеств товара, значительных затрат материальных и нематериальных ресурсов на его продвижение и поддержание хорошей репутации. Недостаточно создать уникальный товар: необходимо донести информацию о его качествах до конечного потребителя. В конечном итоге все инвестиции в маркетинг, исследования и улучшение качества продукта, окупятся при установлении более высокой цены, чем у конкурентов.
Преимущества стратегии дифференциации:
• Выработка и усиление лояльного отношения к бренду за счет неповторимости или высокого качества продукта.
• Возможность реализовать продукт дороже обыкновенного (привычного) товара.
• Способность избежать прямой конкуренции при выходе новых игроков на рынок.
• Создание имиджа добросовестной компании, заботящейся о качестве продукта.
Недостатки стратегии дифференциации:
• Высокие инвестиции на формирование и поддержание имиджа компании.
• Возможность снижения спроса на дифференцированный товар.
• Невозможность исключения фактора копирования уникальных особенностей товара компаниями-конкурентами.
Стратегию лидерство в продукте обычно выбирают средние и крупные компании, обладающие возможностью тщательно изучить нужды потребителей, разработать уникальные свойства товара и донести информацию о качествах продукта до конечного потребителя. Естественно, все эти действия требуют высокого уровня инвестиций.
Примеры стратегии конкуренции дифференциации (лидерства в продукте): гель Ласка призван сохранять наши вещи (Ваши вещи как новые); стиральный порошок Tide давно нам всем объяснил, что можно не кипятить, не выкидывать неотстирывающиеся вещи (Вы все кипятите, тогда мы идем к Вам); гель для стирки Woolite говорит: «Можно стирать, а можно ухаживать». Тем самым мы готовы заплатить выше, чем за обычный стиральный порошок. Мы выбираем «особенные» вещи.
Стратегия конкуренции: лидерство в издержках (ценовое лидерство)
Суть стратегии заключается в достижении наименьшей себестоимости товара за счет сокращения затрат на производство. Получение выгоды, превышающей среднеотраслевую, даже в условиях жесткой конкурентной борьбы благодаря достижению максимальной эффективности производства.
Стратегию ценового лидерства обычно используют компании, которые не могут конкурировать на уровне продукта и использовать стратегию дифференциации (лидерства в продукте). Такой подход работает в случае, если потребители товара очень чувствительны к цене.
Лидерство в цене — это та стратегия, которая подразумевает большие объемы производства. Поэтому при выборе этой стратегии компания требует значительных финансовых инвестиций в начале деятельности, чтобы минимизировать расходы ресурсов / сырья, а также организацию четкой и отлаженной системы, где осуществляется тщательный контроль над всеми этапами производства.
Преимущества стратегии лидерство в издержках:
• Большая гибкость компании в случае повышения стоимости ресурсов / сырья (уменьшение влияния угрозы со стороны поставщиков)
• Возможность конкурировать с более сильными игроками рынка, и получать прибыль при стоимости, минимальной для конкурентов
Недостатки стратегии лидерство в издержках:
• Сложность перестройки на новые технологии из-за больших инвестиций в оптимизацию производства
• Возможность изменения приоритетов покупателей в пользу более дорогих, но качественных товаров
• Копирование конкурентами методов сокращения затрат на производство
Примеры стратегии лидерства в издержках: сетевые рестораны быстрого питания; сетевые гипермаркеты и ритейл центры, предлагающие потребительские товары по низкой цене.
Стратегия конкуренции лидерство в издержках подразумевает, сокращение расходов, но при этом не подразумевает обязательного лидерства по низкой цене. Вы можете сокращать издержки, но при этом не делать самые низкие цены.
При выборе стратегии сокращения цены, необходимо сосредоточится на большом рынке, где возможно достичь максимальных доходов. Если не снижать цены, но сокращать издержки, можно выбрать смежную стратегию — фокусирования.
Стратегия конкуренции: специализация (лидерство в нише)
Стратегия специализации — это фокусирование внимания на очень узкой или специфичной группе потребителей. Усилия компании концентрируются на определенном сегменте рынка за счет создания товарного или ценового преимущества в этой сфере. При этом продукт должен максимально соответствовать ожиданиям соответствующей узкой аудитории.
Компания может добиться лидерства в своей сфере за счет удовлетворения потребностей узкого сегмента рынка, акцентируя внимание на невысокой цене товара или его свойствах.
Стратегия лидерства в нише ограничивает усилия компании на определенной доле рынка, но не предполагает больших вложений в развитие продукта, благодаря чему небольшие компании могут добиться успеха, избегая конкуренции с крупными игроками рынка.
Преимущества стратегии специализации:
• Создание благоприятного имиджа компании, которая заботится о нуждах конкретной узкой группы потребителей
• Возможность комбинированного использования стратегий ценового лидерства и лидерства в продукте
Недостатки стратегии специализации:
• В случае, если ниша станет слишком привлекательной, ее могут занять сильные конкуренты
• Снижение стоимости на продукты, производимые компаниями, которые используют стратегию ценового лидерства
• Вероятность расширения узкой ниши, за счет чего специфические свойства товара потеряют свою актуальность
Примеры стратегии специализации: предприятиями малого бизнеса, крупные компании для выделения узкой группы потребителей. Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.
Источник: artsdelka.ru
Виды конкурентных стратегий и их характеристики
Компания, которая предоставляет товар или вид услуг сталкивается с конкурентами. Для стабильного дохода предприятия важно подобрать стратегию, которая будет действовать. Заняв выгодную нишу, фирма сможет получить доход, и расшириться. Для того, чтобы внедрить решения необходимо их правильно разработать.
Что такое конкурентная стратегия — для чего её нужно разрабатывать
Конкурентные стратегии — действия, направленные для занятия компанией рыночной позиции в выбранной отрасли. Используя разработанный план можно установить приблизительный прогноз доходов и расходов компании. Бизнес не эффективен без разработанных стратегий.
Конкурентными деловыми стратегиями можно назвать факторы, которые позволяют выявить следующие показатели:
- выявление возможных конкурентов в определённой сфере деятельности;
- анализ силы и целей конкурентных компаний;
- определение слабый и сильных сторон конкурентов;
- методы продвижения определённого продукта или услуги в рыночную нишу.
Конкурентоспособность, составляющий элемент маркетинга компании.
Правильно разработанный план является основой успешной деятельности любой из компаний.
Виды конкурентных стратегий, описание базовых
Конкурентные стратегии могут быть типовыми и базовыми. Наиболее часто для успешной деятельности фирмы используются базовый вид. К нему относятся следующие понятия.
Лидерство по издержкам
Определение, которое позволяет выявить наиболее подходящую нишу для реализации продукции или услуг.
При этом покупатели будут привлекаться за счет низкой цены, которая возникает на фоне минимизации издержек при производстве продукции.
Широкой дифференциации
Основой данного вида является производство товара, который будет максимально отличаться от продукции конкурентов.
В первую очередь при разработке функционального комплекса, менеджер должен учитывать качество товара и его привлекательность для потенциального покупателя.
Создав более привлекательный товар или услугу которые будут полностью удовлетворять большую часть покупателей, можно получить значительную прибыль.
Оптимальные издержки
Стратегия подразумевает повышение качества товара в сравнении с конкурентами. При этом цена должна быть ниже чем у подобных организаций или сохраняться на одном уровне.
Такая деятельность позволяет привлечь потребителей и получить устойчивую платформу на рынке.
Нишевая
Подразумевает ориентирование на узкий круг покупателей, когда определенный продукт легко можно купить только у одного производителя.
Благодаря низким издержкам на производство, производитель предлагает доступное ценовое предложение, которое привлекает покупателей.
Сфокусированная стратегия дифференциации
Подразумевает продвижение продукции или услуги за счет вытеснения аналогов из выбранной ниши. Произвести такие действия можно методом повышения качества.
Чтобы покупатель получил максимальную пользу, необходимо изучить потребности потребителей. Создавая такой товар необходимо учитывать не только качество, но и его стоимость.
Для достижения поставленных целей рекомендовано использовать несколько конкурентных стратегических решений.
Факторы, влияющие на ситуацию
Стратегия усиления конкурентной позиции предприятия может зависеть от внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся:
- социально-политическая обстановка;
- поддержка предпринимательства со стороны государства;
- развитие инфраструктуры. Особенно это важно для большого комплекса товаров, которые предоставляются покупателям;
- развитие финансово-кредитной ситуации;
- емкость рынка в определённом виде деятельности;
- развитие коммуникаций;
- наличие выгодных партнеров.
К внутренним факторам, которые влияют на ситуацию необходимо отнести:
- использование современных методик по управлению компанией;
- уровень оснащённости предприятия. Более успешными считаются фирмы, которые идут в ногу с современными технологиями;
- налаженный путь сбыта или наличие партнерских организаций, которые пользуются услугами компании;
- качество продукции;
- имидж фирмы и слаженная работа персонала.
Факторы позволяют подобрать наиболее подходящий план действий, и занять выбранную нишу с получением большой прибыли.
Использование современных технологий значительно ускоряет производство товаров или услуг. При этом издержки на производство продукции снижаются.
Стратегические направления конкуренции
Конкурентная стратегия — это целенаправленные действия на получения прибыли и завоевания рыночной ниши. Стратегические направления конкуренции, тип мероприятий на завоевание лидирующих позиций. Направления могут быть следующего вида:
- конкуренция среди продавцов;
- повышение качества товара по сравнению с другими предприятиями;
- соблюдение всех требований к услуге зависимо от предпочтений пользователей;
- изучение гибкости покупателей и сохранение готовой базы потребителей в выбранной нише;
- продвинуть услугу и сделать ее известной.
Потребители всегда будут обращать внимание на товары конкурентов. Поэтому чтобы не потерять своего клиента необходимо сделать продукцию наиболее подходящей пользователям.
Прежде чем разрабатывать стратегические направления, необходимо изучить возможные риски, которые возникают при внедрении. Специалисты менеджмента и маркетинга проводят приблизительный анализ и составляют прогноз деятельности.
Как разработать и внедрить в компании свою конкурентную стратегию
Чтобы разработать действующий план для бизнеса можно воспользоваться следующим примером:
- Анализ ситуации. Провести мониторинг рынка и выявить услуги, пользующиеся большим спросом.
- Определить нишу, куда будет продукция продвигаться.
- Определить целевой рынок. Важно выяснить пути реализации услуг и сделать график приблизительных продаж.
- Изучить рейтинг подобных компаний. Выявить сильные и слабые стороны конкурентов и усовершенствовать товар который будет по качеству превосходить конкурентов.
- Разработать тактику и обзавестись партнерами предлагающие сопутствующие товары. Разработать оборонительную тактику от возможных конкурентов.
- Воспользоваться рекламой и донести полезность продукции до потребителей.
- Провести корректировку действий.
После выполнения всех этапов начинать постепенное внедрение конкурентных действий. Важно не спешить и поэтапно укрепляться в новой нише.
Конкурентные стратегические действия позволяют получать регулярную прибыль от бизнеса. Перед тем как предлагать продукцию необходимо внимательно составить план действий. Каждый этап позволяет укрепить продукцию в выбранной нише и привлечь новых потребителей сделав их постоянными.
Последнее обновление 07.08.2022
Автор Сергей Эльбакидзе
Сергей, 24 полных года. После окончания 9 классов школы, поступил в политехнический колледж на очное отделение, по специальности прикладная информатика. После окончания колледжа поступил в лесотехнический институт на заочное отделение, по той же специальности прикладная информатика, в данный момент на третьем курсе. Работал в компании специалистом по рекламе и сбыту, далее начал выполнять заказы по созданию и продвижению сайтов. В данный момент развиваю три своих информационных сайта. Социальные сети: Вконтакте, Одноклассники, Телеграмм
Источник: sps-sng.ru