Типы организационных структур бизнеса

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структурапредполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структурысостоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структураосновным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Источник: plansys.ru

Типы организационных структур бизнеса

Добавить в избранное

Главное меню » Статьи » Типы организационных структур бизнеса

(Пока оценок нет)
22 февраля 2019

Б ольшая или маленькая, каждая организация должна работать с определенной организационной структурой. Тщательно продуманная и стратегическая бизнес-конфигурация проясняет отношения отчетности и поддерживает хорошую коммуникацию, что приводит к эффективному и результативному потоку рабочих процессов.

Правление и высшее руководство должны быть группой, которая определяет тип организационной структуры, которая будет наилучшим образом поддерживать внутренние операции, как выполняется работа и управление.

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в группировании управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании. Как выстроить финансовую структуру компании, можно прочитать по ссылке: https://rdv-it.ru.

Определение наилучшей структуры осуществляется путем ответов на вопросы:

• Каковы функциональные группировки рабочих процессов?
• Существуют ли естественные группировки команд, рабочих групп или подразделений?

Высшее руководство рассматривает все функции и определяет, как они хотели бы, чтобы рабочие мероприятия были организованы и проведены. Этот процесс также определяет естественные отношения отчетности и цепочку подчинения. Отношения отчетности могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

6 общих бизнес организационных структур

1. Иерархическая организационная структура

Организации, которые используют традиционную иерархическую структуру, полагаются на вертикальную цепочку управления в качестве основного метода организации сотрудников и их обязанностей. Военные, правительственные и другие очень крупные организации используют иерархию, чтобы определить уровень контроля сотрудников над своей работой, а также их ранг по отношению к другим.

Иерархические структуры обычно имеют несколько уровней управления и поэтому подвержены бюрократии и созданию бункеров, препятствующих сотрудничеству между группами.

2. Матрица организационной структуры

Матричная структура обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали. Сотрудники могут быть частью функциональной группы (например, инженера), но могут работать в команде, которая поддерживает разработку нового продукта (например, новый альбом). Такая структура может иметь членов разных групп, работающих вместе для разработки новой продуктовой линейки.

Например, инженер звукозаписи, работающий на музыкального издателя, может иметь инженеров, которые отчитываются перед ним, но также могут использовать его опыт и работать с командами для разработки новых музыкальных альбомов.

Преимущество матричной организационной структуры состоит в том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за организационные проекты. Проблема с такой структурой возникает, когда сотрудникам дают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.

3. Функциональная организационная структура

Функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными. Структура этого типа группирует людей по конкретным выполняемым функциям. Общие отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет и закупки, организованы путем разделения каждой из этих областей и управления ими независимо от других.

Например, руководители разных функциональных областей подчиняются одному директору или вице-президенту, который отвечает за все операционные области.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что функции разделены опытом, но проблемы возникают, когда различные функциональные области превращаются в бункеры, которые сосредоточены только на своей сфере ответственности и не поддерживают функции других отделов.

4. Организационная структура продукта

Другая общая структура должна быть организована по определенному типу продукта. Каждая группа продуктов входит в структуру отчетности руководителя, и этот человек контролирует все, что связано с этой конкретной линейкой продуктов.

Например, руководитель по продуктам Kraft будет отвечать за каждый продукт под этой маркой — заправки, мясо, соусы и т. д.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она организует продукты по категориям, но может создавать совершенно отдельные процессы от других производственных линий в организации.

5. Организационная структура клиента

Определенные отрасли будут организованы по типу клиента. Это делается для того, чтобы конкретные ожидания клиентов соответствовали индивидуальному подходу к обслуживанию.

Примером этого может быть здравоохранение. Пациент, которого считают амбулаторным больным, имеет совершенно другие потребности, чем пациенты, которые проводят время в больнице в качестве стационарного больного. Ориентированная на клиента структура создает индивидуальный уход для этих пациентов.

Преимущество этого типа структуры состоит в том, что она специализируется на потребностях каждой группы клиентов, но может игнорировать потребности различных типов клиентов.

6. Географическая организационная структура

Для организаций, которые охватывают различные географические регионы, иногда имеет смысл организовать по регионам. Это сделано для лучшей поддержки логистических потребностей и различий в географических потребностях клиентов.

Обычно структура, организованная по географическим регионам, подчиняется центральному надзорному лицу. Вы видите такой тип структуры в компаниях, которые выходят за пределы города или штата и могут иметь клиентов по всей стране или в нескольких штатах.

Завершение

Обдуманное время и мысли должны идти в проектирование структуры организации. Это важно, чтобы сотрудники имели представление о том, как организация функционирует, и понимали командную цепочку. Работа в определенной структуре, с хорошими коммуникационными процессами и рабочими процессами, помогает обеспечить эффективное управление ресурсами — людьми, временем и деньгами.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: andreyex.ru

Структура организации

Области знаний: Психология, Организационная психология, психология управления, Управление в организации, Экономика, Экономика и организация предприятия, Менеджмент и управление организацией Другие наименования: Организационная структура

Структу́ра организа́ции,упорядоченная форма распределения видов деятельности организации по подразделениям с обозначением иерархических и горизонтальных связей между ними, с определением ответственности и полномочий руководителей подразделений, а также способов передачи информации между подразделениями и уровнями управления компании .

Цель разработки организационной структуры компании заключается в поиске наиболее эффективного способа распределения ролей, полномочий и обязанностей сотрудников и подразделений. Кроме того, организационная структура показывает, каким образом распределяются потоки информации между различными её подразделениями и уровнями управления, как её сотрудники взаимодействуют друг с другом и как обозначаются их роли в организации.

Выбор организационной структуры предприятия является одним из самых важных решений при организации нового бизнеса или при его развитии.

Организационная структура (или её элементы) присутствует в любой организации, даже если она не утверждена формальным образом. В то же время успешные компании тщательно выбирают тип организационной структуры, разрабатывают её детали и осуществляют постоянный анализ её эффективности , вводя необходимые коррективы. Отсутствие формально утверждённой организационной структуры может привести к сложностям управления вследствие того, что у сотрудников может не быть ясности относительно их места в организации.

Организационные структуры обычно представлены графическим образом. На диаграммах изображаются подразделения компании, а также линии подчинения и отчётности.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Все организационные структуры компаний можно разделить на централизованные и децентрализованные . Традиционные организации сформированы в виде иерархических структур с центральным руководством и цепочками подчинения. В централизованной организационной системе чётко определяются обязанности каждого сотрудника. На вышестоящих уровнях принимаются все важные решения, которые затем передаются на нижестоящие уровни организации.

В компаниях, которым присуща децентрализованная структура управления, полномочия по принятию решений распределяются по всем уровням управления. Вследствие этого децентрализованные организации обретают гибкость и адаптивность к быстро меняющимся условиям внешней среды .

В децентрализованных компаниях также необходимо существование иерархических структур, которые обеспечивают согласованность действий подразделений и рабочих групп и направляют работу всей организации для достижения намеченных ею целей.

Типы организационных структур

Простая структура

В небольших компаниях, состоящих из одного менеджера/владельца и небольшой группы сотрудников, обычно используются простые организационные структуры (см. рис. 1). Высший менеджер принимает все стратегические и оперативные решения. Для простой структуры характерна низкая специализация труда : в операционную деятельность вовлечены не только сотрудники, но и менеджер, причём каждый из них может заниматься различными видами работ. В этих компаниях обычно используются простые и неформальные системы контроля и мотивации .

Рис. 1. Простая организационная структура. В большинстве случаев основной целью компании на первых этапах развития является её выживание на рынке . Принятие верных решений критически важно для малых предприятий . Вследствие этого менеджер/владелец компании с простой структурой осуществляет максимальный контроль всех аспектов её деятельности.

К несомненным достоинствам компаний с простой организационной структурой относится их способность быстро реагировать на изменения требований рынка без создания специальных механизмов координации деятельности всех сотрудников.

В то же время в подобных компаниях на менеджера/владельца ложится большая нагрузка по обеспечению ежедневной деятельности организации, что часто негативно влияет на его возможность уделять внимание стратегическим вопросам развития бизнеса.

При развитии организации простая структура может стать препятствием для сохранения или повышения её эффективности.

Функциональная структура

Наиболее распространённым типом структур во всём мире является функциональная организационная структура. В том случае, если компания производит ограниченный ассортимент продуктов и работает на одном рынке, она чаще всего построена по функциональному принципу. Специализированные виды деятельности, такие как финансы или бухгалтерский учёт , маркетинг и продажи, производство , НИОКР , осуществляются отдельными подразделениями. Таким образом, специализация функций является основой для эффективной деятельности компании (см. рис. 2).

Рис. 2. Функциональная организационная структура. Перед подразделениями, как правило, ставятся задачи с высокой степенью формализации и с определением количественных показателей их деятельности. Работа подразделений координируется менеджерами вышестоящих уровней управления, часто без использования горизонтальных механизмов координации.

Поскольку функциональная структура в своей основе имеет обособленность функций, то в компании неизбежно возникает соперничество между различными подразделениями, которое часто приводит к конфликтам между ними. Конфликты, а также то, что координация работы всех подразделений осуществляется вышестоящими менеджерами, являются факторами, которые могут отрицательно повлиять на результаты работы организации как единого целого.

Функциональные структуры доказали свою эффективность в тех организациях, которые работают в относительно стабильной среде с низким уровнем неопределённости .

Дивизиональная структура

Если в составе организации присутствуют структурные единицы , которые обладают значительной автономией в осуществлении своих производственных операций и маркетинговой деятельности на рынке, компания строится на основе дивизиональной (дивизионной) структуры. Эта организационная структура имеет в своей основе разделение бизнес-единиц по географическому принципу, производству различающихся товаров и услуг и работе с разными каналами распределения или группами клиентов . Каждая бизнес-единица работает как отдельная компания (см. рис. 3).

Рис. 3. Дивизиональная организационная структура. В том случае, если организация построена по продуктовому принципу, каждый дивизион (подразделение) является центром прибыли (с показателем отчётности ROI , т. е. доходности инвестиций ) или инвестиций, а также отвечает за производство и распределение своего продукта или услуги.

Некоторые функции бизнес-единицы могут оставаться централизованными, например финансовые службы или управление персоналом . Кроме того, в большинстве случаев в дивизионных структурах существуют несколько подразделений (штабные службы), занимающиеся разработкой общей стратегии компании .

Наличие дивизиональной структуры позволяет компании быстро реагировать на изменение требований местных рынков и облегчает высшим руководителям контроль за работой всей компании путём утверждения показателей отчётности для руководителей бизнес-единиц.

Вместе с тем в дивизиональной структуре возможно существование проблем, связанных с объёмом полномочий, которым обладают руководители бизнес-единиц. Высокая степень обладания полномочиями, которой они наделены для осуществления деятельности структурных единиц, может привести к стремлению достичь цели, противоречащей стратегическим целям всей компании. Возможна также и несовместимость действий различных дивизионов. В подобного рода организациях практически всегда возникает конкуренция между дивизионами за привлечение инвестиционных ресурсов, выделяемых штабными структурами для их развития. Кроме того, высока вероятность возникновения проблем при распределении общекорпоративных накладных расходов между бизнес-единицами.

Сочетание функциональных и дивизиональных структур

Крупные компании, осуществляющие деятельность на большом количестве рынков и производящие разнообразную продукцию, всегда сочетают элементы как дивизиональной, так и функциональной структур (см. рис. 4). Функции, необходимые для жизнедеятельности компании как единого целого, осуществляются централизованно.

Рис. 4. Гибридная (дивизиональная плюс функциональная) организационная структура. Перечень функций, выполняемых штабными структурами, в разных компаниях может быть различным, однако чаще всего централизации подлежат такие функции, как финансовое управление и управление человеческими ресурсами .

В том случае, если в компании есть дивизионы, производящие схожую продукцию, работающие на одном рынке или с одной группой потребителей, они могут быть объединены в отдельную бизнес-единицу. При этом в компании создается дополнительный уровень управления в виде штабных служб бизнес-единицы, берущих на себя управление некоторыми общими для дивизионов функциями.

Структура, основанная на процессах

Организационные структуры, основанные на процессах, строятся на основе бизнес-процессов , имеющих существенное значение для компании, например процесса выполнения заказов . В отличие от функциональной, эта структура формируется вокруг важных для компании операций, обозначая коммуникативные связи между подразделениями и/или сотрудниками различных функциональных областей (см. рис. 5).

Рис. 5. Процессная организационная структура. Организационная структура, основанная на процессах, доказывает свою эффективность в компаниях, которые работают в быстро меняющейся внешней среде, позволяя легко адаптироваться к новым условиям бизнеса.

Матричная структура

В основе матричной структуры лежит функциональная система, в дополнение к которой создаются специальные подструктуры, занимающиеся выполнением заказов или проектов, т. е. управление заказами в матричной структуре накладывается на управление существующей функциональной структурой (см. рис. 6).

Рис. 6. Матричная организационная структура. Сотрудники, которые работают в функциональных подразделениях и входят в команду по выполнению заказов (проектов), имеют двух или более руководителей: руководителя функционального подразделения и менеджеров проектов. В связи с этим матричную структуру называют организационной структурой, в которой решения принимаются в процессе урегулирования конфликтов ( Мескон. 2020 ). Сотрудники компании с матричной структурой сталкиваются с вопросом определения приоритетов в процессе выполнения текущих оперативных задач и задач проекта.

Распространение использования матричной структуры объясняется тем, что она даёт возможность организации выполнять большое количество индивидуальных заказов при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов, создавая из сотрудников организации команды, работающие над важными проектами. В то же время двойное подчинение сотрудников может привести к сбоям в выполнении заказов и/или в текущей операционной деятельности, а также к возникновению конфликтов и соперничества между сотрудниками и подразделениями. Возможны также конфликты между руководителями функциональных подразделений и менеджерами проектов.

Бесперебойное функционирование компании с матричной структурой требует больши́х усилий по организации как вертикальной, так и горизонтальной координации её деятельности, причём основная сложность заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум или более менеджерам. Способность менеджеров устанавливать приоритеты в работе сотрудников и устранять конфликты становится их важнейшим профессиональным качеством при работе в компании с матричной структурой.

Сетевая структура

Сетевая структура часто создаётся, когда одна компания сотрудничает с другой (или несколькими) для совместного использования ресурсов, или если у компании есть несколько филиалов с разными функциями (см. рис. 7).

Рис. 7. Сетевая организационная структура. Часто сетевая структура формируется для управления проектами, которые выполняются силами нескольких организаций. Управление сетевой организацией осуществляется из единого центра, и, как правило, её структура создаётся как вре́менная, способствующая решению определённых задач организации.

Борисова Лариса Григорьевна

в 20:51 (GMT+3) Нашли ошибку?

• Система организации производства
• Стратегическое управление
• Управление организацией
• Управленческие решения
• Экономика предприятия

Источник: bigenc.ru