Типы стратегий бизнеса области выработки стратегий

Стратегия является генеральным направлением действий организации, следование которому должно ее привести в долгосрочной перспективе к цели.

Это понимание стратегии справедливо лишь при рассмотрении на верхнем управленческом уровне организации. Для низшего уровня иерархии стратегия высшего уровня становится целью, хотя в то же время для более высокого уровня она была средством, например, стратегия рыночного поведения, разработанная для фирмы в целом, для маркетинговых служб данной фирмы выступит в виде целевой установки.

При установлении стратегии фирмы руководство ее обычно сталкивается с несколькими ключевыми вопросами, которые связаны с рыночным положением фирмы: какой из бизнесов прекратить, а какой — продолжить, а также в какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание на следующем:

• что делает и чего не делает организация;
• что более и что менее важно в деятельности, осуществляемой организацией.

Области выработки стратегии

По мнению одного из ведущих теоретиков в области стратегического менеджмента М. Портера, существуют несколько основных областей выработки стратегии рыночного поведения фирмы.

Что такое стратегия?

Первую область связывают с лидерством в части минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связывают с тем, что компания получает самые низкие издержки производства и реализации для своего товара. В результате чего за счет более низких цен на аналогичные товары она может завоевать большую рыночную долю. Фирмы, которые реализуют этот тип стратегии, должны иметь отлаженную организацию снабжения и производства, систему распределения продукции, поскольку чтобы добиться наименьших издержек, на самом высоком уровне должно осуществляться все то, что с себестоимостью продукции связано. При данной стратегии маркетинг не должен быть высоко развитым.

Вторая область выработки стратегии напрямую связана со специализацией в части производства продукции. В таком случае фирма осуществляет высоко специализированные маркетинг и производство с целью того, чтобы стать лидером в области производства данной продукции. Это может привести к тому, что покупатели выбирают конкретную марку, даже если цена является достаточно высокой. Фирмы, которые реализуют данный тип стратегии, должны иметь достаточно высокий потенциал для проведения научных исследований и разработок, иметь высококвалифицированных дизайнеров, отработанную систему обеспечения высочайшего качества продукции, а также отлаженную маркетинговую систему.

Третья область определения стратегии связана с фиксацией конкретного рыночного сегмента и концентрации усилий фирмы на определенном сегменте рынка. В таком случае фирма может показывать стремления работать на всем рынке, а работает лишь на его четко ограниченном сегменте, выясняя досконально потребности рынка некоторого типа продукции. В этом случае фирма обычно стремится к сокращению издержек или проводит политику специализации на производстве продукта. Возможно совмещение данных двух подходов. Отметим, что обязательное условие для проведения стратегии третьего вида — это то, что фирма должна свою деятельность строить, прежде всего на анализе потребностей клиентов некоторого рыночного сегмента, т.е. в своих намерениях должна исходить не вообще из потребностей рынка, а из потребностей вполне конкретных клиентов.

Стратегический менеджмент. Лекция 2 «Типы стратегий».

Этапы выработки стратегии фирмы

Шаги определения стратегии представляют собой уяснение текущей стратегии, осуществление анализа продуктового портфеля, выбор стратегии фирмы и оценка стратегии, которая выбрана. Рассмотрим этапы выработки стратегии фирмы подробнее:

1. Уяснение текущей стратегии состоит в четком представлении реального состояния фирмы, для чего производится оценка ряда внешних и внутренних факторов:

1. внешние:

• размах и диверсифицированность деятельности и уровень разнообразия производимой продукции;
• общая природа недавних приобретений и продаж фирмы части своей собственности;
• структура и направление деятельности фирмы за недавний период;
• возможности, на которые фирма была ориентирована в недавнее время;
• отношение к угрозам извне.

• цель фирмы;
• сложившаяся структура затрат по производимой продукции и критерии при распределении ресурсов;
• отношение к рискам как со стороны руководителей, так и в соответствии с реальной политикой;
• степень и уровень концентрации усилий фирмы в области НИОКР;
• стратегия функциональных сфер (производство, маркетинг, кадры, финансы, научные разработки и исследования).

• Выбор организационных уровней для проведения анализа продуктового портфеля.
• Фиксация стратегических единиц бизнеса, для того чтобы их использовать при позицировании в матрицах анализа продуктового портфеля продукции.
• Определение характеристик матриц анализа продуктового портфеля с целью, получения ясности в отношении сбора необходимой информации, а также определения переменных, по которым анализ портфеля будет проводиться.
• Для оценки силы бизнеса могут использоваться такие переменные, как доля рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, рост доли рынка, лидерство по качеству, издержки и прибыльность по отношению к лидеру.
• Сбор и анализ данных по таким направлениям, как: привлекательность отрасли с позиции наличия у отрасли позитивных и негативных аспектов, характера и уровня риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы для фирмы; трудовые ресурсы.
• Построение и анализ матриц продуктового портфеля с целью получения данных о текущем состоянии продуктового портфеля фирмы, на основе которого руководителем могут быть сделаны прогнозы в части будущего состояния матриц и по поводу ожидаемого продуктового портфеля фирмы.
• Выяснение ключевых характеристик прогнозируемого состояния продуктового портфеля: достаточное ли количество бизнеса в привлекательной отрасли; порождает ли портфель вопросы и неясности; имеется ли достаточно “денежных коров” для того, чтобы растить “звезды” и финансировать “диких кошек”; дает ли портфель поступление прибыли; уязвим ли портфель в случае негативных тенденций.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения определяются объективными тенденциями, которые характеризуют перспективу и самоцелью не являются: стабильность бизнеса значит правильный выбор стратегии, а подобные ситуации являются объектом управления, но при этом предметом развития не являются. К причинам, формирующим актуальность изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске» или прорывы в отрасли.

Выделяют четыре области проведения стратегических изменений:

1. перестройка – это существенное изменение организации, которое затрагивает ее миссию и культуру. Изменения могут возникать, когда организация изменяет продукт, отрасль, положение на рынке;
2. преобразование проводится в том случае, если организация отрасли не меняет, но в ней при этом происходят радикальные изменения (например, слияние с похожей организацией);
3. умеренное преобразование осуществляется при выходе на рынок с новым товаром. Изменения могут касаться производственного процесса или маркетинга;
4. обычные изменения связаны с проведением преобразований в сфере маркетинга с целью поддержания интереса к товару.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Каждая из представленных областей изменений может означать переход объекта из одного состояния в другое. Существует также несколько отраслей стратегических изменений. Среди них: информирование и мотивация сотрудников, стиль менеджмента, базовые ценности корпоративной культуры, организационная структура, ресурсное обеспечение, компетенция и навыки персонала.

Источник: spravochnick.ru

Области выработки стратегии

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. Он произошел от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести), объединенные вместе они образуют слово «srategia» (полководец) или «strategos» (военачальник). По взглядам военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы.

Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связано с её умениями в области стратегии.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

В данной работе мы рассмотрим процесс стратегического планирования в целом, более подробно остановимся на самой стратегии, её типах, стадиях реализации и разработаем стратегию для конкретного предприятия.

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Рисунок 1 отображает то, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы её функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Вот примеры формулировки миссии.

Инвестиционная компания.

20. Типы стратегий бизнеса. Области выработки стратегии.

Типы стратегий бизнеса. При определении стратегии организации, руководство сталкивается с 3мя вопросами, связанными с положением организации на рынке: 1) какой бизнес прекратить 2) какой бизнес продолжить 3) в какой бизнес перейти 3 основные области выработки стратегий поведения фирмы на рынке 1) связано с лидерством и минимизацией издержек пр-ва: Условия реализации данной стратегии: 1.1. существует хорошая организация пр-ва и снабжения 1.2. хорошая технология и инженерно-конструкторская база 1.3. хорошая система распределения продукции Маркетинг при реализации этой стратегии м.б. не развит. 2) Связано со специализацией в пр-ве продукции: — фирма д. осуществлять высококвалифицированное пр-во — д.б. хорошо развит маркетинг Главная цель – лидерство в пр-ве продукции Для реализации: 2.1. высокий потенциал для проведения НИОКР 2.2. фирма д. иметь хороших дизайнеров 2.3. хорошо отлаженная система качества продукции 3) относится к закреплению концентрированного маркетинга: 3.1. д.б. хорошо развит маркетинг 3.2. вся политика исходит от потребителей выбранного сегмента рынка

21. Стратегии концентрированного роста.

(связаны с существованием продукта или рынка) 1) стратегия усиления позиции на рынке (более глубокого проникновения на рынок). Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Требуются большие маркетинговые усилия (модификация товара) 2) стратегия развития рынка. Ищутся новые рынки для уже производимого товара 3) стратегия развития товара. Рынок прежний, а товар меняется.

22. Стратегия интегрированного роста.

(к фирме добавляются новые структуры) Прибегают к этому типу стратегии, когда имеют сильные конкурентные позиции. Фирма может изменить свое положение внутри отрасли: 1) стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками 2) вперед идущая вертикальная интеграция. Фирма приобретает, либо усиливает контроль над сбытовыми структурами.

23. Стратегия диверсифицированного роста.

(образуется тогда, когда фирма не может использовать две предыдущие стратегии) Является одной из самых сложных. Факторы, обуславливающие выбор данной стратегии: — рынки уже насыщены продуктом — идет сокращение спроса на данный продукт — есть хорошие прибыли, кот. м.б. вложены в др. сферы бизнеса — новый бизнес может вызвать синергетический эффект — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейших расширений бизнеса в рамках данной отрасли — м.б. сокращены потери от налогов — м.б. облегчен выход на мировой уровень — м.б. лучше использован потенциал имеющихся менеджеров 1) стратегия концентрической диверсификации.

Данная стратегия основана на сильных сторонах фирмы 2) стратегия горизонтальной диверсификации. Поиск новых возможностей на уже существующих рынках. Фирма производит основной продукт, к кот. предполагается доп. продукт. 3) стратегия конгломератной диверсификации. Полная диверсификация.

Источник: studfile.net