Конкурентная стратегия компании строится из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. Можно сказать, что будет разработано столько же вариантов конкурентных стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке.
Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении рыночных целей компании и типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы.
М. Портер разработал три конкурентных подхода для достижения лидерства:
- лидерство по издержкам,
- дифференциация,
- концентрация (специализация или фокус).
Затем он разделил стратегию концентрации на две части: «Концентрация на издержках» и «Концентрация на дифференциации», показанные на рисунке ниже.
Урок 8 – Подтема 10 – Виды стратегий от М Портера
Эти три подхода — примеры «общих стратегий», поскольку они могут быть применены к продуктам или услугам во всех отраслях и к организациям любого размера. Впервые они были изложены Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», изданной в 1985 году.
Конкурентные стратегии по Портеру
1. Стратегия лидерства на основе издержек
Эта стратегия поддерживает стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Эта стратегия станет мощным конкурентным подходом на рынках с большим количеством чувствительных к цене потребителей.
Как создать преимущество в издержках:
- Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты.
- Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.
В каких случаях стоит выбрать эту конкурентную стратегию, чтобы она обладала особой силой:
- Сильная ценовая конкуренция среди продавцов.
- Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов.
- Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей.
- Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом.
- Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому.
- Крупные покупатели обладают достаточными возможностями для того, чтобы сбивать цены.
- У вас есть доступ к капиталу, необходимому для инвестирования в технологии, которые позволят снизить издержки.
- У вас есть (или есть возможность развить) очень эффективная логистика.
- У вас есть база для низких издержек (рабочая сила, материалы, оборудование) и способ устойчивого поддержания издержек ниже, чем у конкурентов.
Стратегия лидерства по издержкам заключается именно в том, чтобы быть лидером по издержкам в вашей отрасли или на рынке. Недостаточно просто быть одним из производителей с наименьшими издержками, поскольку вы все равно открыты для конкуренции со стороны других производителей с низкими издержками, которые могут обрушить ваши цены и, следовательно, заблокировать ваши попытки увеличить долю рынка. Вот почему так важно постоянно и не останавливаясь на этом пути находить способы снижения любых издержек. Один из успешных способов сделать это — принять японскую философию «непрерывного совершенствования» Кайдзен.
Майкл Портер о стратегии. Что такое стратегия?
2. Стратегия дифференциации (индивидуализации)
Эта стратегия поддерживает стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией.
Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:
- Получить дополнительную цену за свою продукцию.
- Увеличить объем продаж.
- Добиться приверженности покупателей своей торговой марке.
Чтобы добиться успеха в стратегии дифференциации, компании необходимы:
- углубленные исследования, разработки и инновации;
- способность предоставлять высококачественные продукты или услуги;
- эффективные продажи и маркетинг, чтобы рынок понимал преимущества, предоставляемые дифференцированными предложениями.
Несмотря на то, что Портер ратовал за чистоту использования стратегий, на практике дифференциацию очень тяжело обеспечить — конкуренты очень быстро копируют качества продукта, которые понравились клиентам. К тому же, размер ниши часто определяется ценой — чем ниже цена, тем больше ниша.
Поэтому больший успех может принести попытка комбинировать стратегию дифференциации со стратегией лидерства по издержкам, получая стратегию наилучшей стоимости. Ее цель состоит в том, чтобы иметь более низкие издержки и цены, чем у конкурентов, в производстве продукции, обладающей аналогичными свойствами и качеством. Стратегия сочетает в себе акцент на низкие затраты и приемлемые качество, услуги, свойства и характеристики. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителя по параметрам, относящимся к качеству и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидание по цене.
3. Стратегия концентрации
Компании, использующие стратегии концентрации, фокусируются на определенных нишевых рынках, и с учетом их динамики и потребностей клиентов разрабатывают недорогие или хорошо адаптированные целевые продукты. За счет уникального обслуживания они стремятся создать сильную лояльность к бренду среди клиентов на своем рынке. Поэтому их конкретный сегмент рынка становится менее привлекательным для конкурентов.
Стратегия концентрации становится привлекательной когда:
- Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным.
- Сегмент обладает достаточным потенциалом роста.
- Сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов.
- Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
- Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка.
Самой по себе концентрации обычно недостаточно для успеха, поэтому важно решить будете ли вы стремиться к лидерству по издержкам или к дифференциации после выбора стратегии концентрации в качестве основного подхода.
- Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка.
- Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.
Независимо от того, используете ли вы ориентацию на издержки или дифференциацию, ключ к успеху стратегии концентрации — уверенность в том, что вы добавляете что-то уникальное в результате обслуживания только этой рыночной ниши. «Уникальность», которую вы добавляете, может способствовать снижению издержек (например, благодаря вашему знанию специализированных поставщиков) или усилению дифференциации (за счет глубокого понимания потребностей клиентов).
Как выбрать общую стратегию по Портеру
Как мы уже упоминали, Портер особо предостерегает от попыток «застраховать свои ставки», одновременно следуя нескольким стратегиям. Одна из самых важных причин этого совета заключается в том, что шаги, которые нужно предпринять для реализации каждого типа стратегии, привлекательны для разных типов людей. Лидерство по издержкам требует очень тщательного внимания к внутренним процессам. С другой стороны, дифференциация требует ориентированного вовне творческого подхода.
Поэтому, когда вы делаете выбор одной из трех общих стратегий очень важно принимать во внимание компетенции и сильные стороны вашей организации.
Следующие действия помогут вам сделать правильный выбор.
Шаг 1
Для каждой общей конкурентной стратегии проведите SWOT-анализ ваших сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, с которыми вы столкнетесь при выборе этой стратегии. После этого анализа станет ясно, в реализации каких общих стратегий ваша компания вряд ли сможет добиться успеха.
Шаг 2
Используйте анализ пяти сил, чтобы понять природу отрасли, в которой вы работаете.
Шаг 3
Сравните SWOT-анализ жизнеспособных стратегических вариантов с результатами вашего анализа пяти сил. Для каждого варианта спросите себя, как использовать эту стратегию, чтобы:
- уменьшить зависимость от поставщика или управлять им;
- уменьшить зависимость от покупателя/клиента или управлять им;
- выйти на вершину конкурентного соперничества;
- уменьшить или устранить угрозу замещения вашего предложения;
- уменьшить или устранить угрозу появления нового конкурента.
Выберите общую стратегию, которая дает вам наиболее сильный набор вариантов.
Общие стратегии Портера предлагают разные отправные точки для принятия стратегических решений. Однако после того, как основной выбор сделан, остается еще много доступных стратегических вариантов. Стратегические часы Боумана увеличивают уровень детализации, подразделяя стратегии Портера на восемь вариантов. Вы также можете использовать анализ УТП и анализ ключевых компетенций для определения областей, на которых следует сосредоточиться, чтобы выделиться в вашем сегменте рынка.
Источник: dialog.guide
Общая характеристика конкурентных стратегий компании (по Портеру).
Ведущим профессионалом в области стратегии конкуренции является Майкл Портер. На протяжении всей своей профессиональной деятельности он занимался систематизацией всех моделей конкуренции и разработкой четких правил ведения конкурентной борьбы на рынке. Ниже на рисунке представлена современная классификация конкурентных стратегий по Портеру.
Разберемся в понятии и сущности конкурентной стратегии для бизнеса. Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет компания для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания привлекает потребителей более быстро, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов, получает более высокую норму рентабельности (маржинальности) с продаж.
Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке.
Рис.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера
В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества. Типы рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории). Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основных стратегий конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и специализация:
· Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
· Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
· Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;
Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара.
1. Функции, обязанности, ответственность функциональных и линейных менеджеров на предприятии и в организации.
Система управления организацией является организованной совокупностью средств, методов и процессов управления, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое. В любой организации имеются два типа менеджеров — линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) — это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами..
Рисунок 1.12 — Уровни руководства в организации
Примечание. Пирамида указывает на то, что на каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущих. Самое большое число непосредственных подчиненных находится в основании организационной пирамиды.
Менеджеры высшего уровня (топ-менеджеры) — это люди, занимающие ключевые позиции в организации: менеджеры-собственники, генеральный директор или президент, члены совета директоров и аппарат управления организацией в целом (центральный штаб). Их главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой организация может успешно работать и конкурировать. Поэтому главное в деятельности топ-менеджеров — это разработка стратегии долгосрочного
В любой организации менеджеры образуют группы, называемые уровнями управления, что является объективным результатом вертикального разделения труда. По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (первый) (рисунок 1.12).
развития, в которой устанавливаются цели и задачи организации, необходимые для их достижения ресурсы и способы продвижения на рынке. Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации (такие, например, как крупные инвестиции в новый производственный процесс, слияние с другой фирмой). Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена — осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры. Высшие менеджеры должны предоставлять подчиненным возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.
Менеджеры среднего звена, занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших подразделений организации. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.
Менеджеры первого уровня (менеджеры низового уровня) — это управленческий персонал, который несет прямую ответственность за работу исполнителей, т. е. работников организации, производящих продукцию или услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Таким руководителем, например, является мастер, бригадир, начальник смены или участка, руководитель группы.
Управленческий персонал и руководство этого уровня находятся в постоянном контакте с исполнителями, доводят до них планы работ, организуют производственные и другие процессы, осуществляют контроль за исполнением, решают множество самых раз личных проблем текущего и оперативного планов. Иными словами, менеджеры этого уровня принимают в основном оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Чаще всего их работа носит рутинный, повторяющийся характер: установить оперативные задачи, составить план работ на соответствующий период времени, организовать работу
Функции менеджеров на предприятии
Основная задача менеджеров любого уровня состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».
Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организовывания, координации, мотивации и контроля (рисунок 1.13). Их состав впервые был установлен основателем процессной теории менеджмента Анри Файолем в 1916 году. В процессе дальнейших разработок состав функций пересматривался представителями разных управленческих школ, но в целом они придерживались процессного подхода, предложенного Файолем.
Рисунок 1.13 — Основные функции управления организацией
В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели различных уровней организации, управляющих, подразделений, работников.
Функция организовывания заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации.
Реализуя функцию координации, менеджеры согласовывают, взаимоувязывают действия людей и подразделений.
Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов. Основная задача менеджеров состоит в том, что в процессе управления они должны найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками. Поскольку ядром мотивов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельности, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей. Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. Исполнение функции мотивации невозможно без навыков мотивирования людей, то есть создания внутренней заинтересованности людей в результатах производства за счет использования их внутренней потребности улучшить свое материальное или социальное положение.
Контроль — это непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями. Функция контроля обеспечивает обратную связь между менеджером и исполнителем, то есть позволяет обнаружить некорректность постановки задачи или ошибку в принятом решении или неправильное понимание полученных заданий исполнителем.
Источник: studopedia.ru
Пять сил и три общие стратегии Портера
Пять сил и три о́бщие страте́гии По́ртера, концептуальный подход к обоснованию рыночных стратегий компаний , построенный на разработанных М. Портером в 1979 г. принципах анализа «пяти сил» и дополненный в 1980 г. описанием трёх базовых вариантов стратегий, основанных на анализе этих «пяти сил». Концепция получила высокую оценку делового сообщества и нашла широкое применение как в работах теоретиков бизнеса и бизнес-консультантов, так и в деятельности специалистов-практиков не только крупных корпораций, но и относительно небольших бизнес-структур.
Суть концепции «пяти сил» состоит в необходимости мониторинга пяти зон потенциальных угроз или, наоборот, возможностей, определяющих уровень конкуренции в конкретной бизнес-среде. Пять критических зон пристального внимания и анализа бизнеса: 1) вероятность и условия появления новых игроков-конкурентов на рынке; 2) уровень и формы конкурентной борьбы среди действующих игроков; 3) возможность и вероятность появления товаров-заменителей ; эластичность спроса конечных потребителей как степень зависимости спроса от цены товара; уровень зависимости от ключевых поставщиков по объёмам и условиям поставок. На основании проведённых оценок компания получает информацию о сравнительной привлекательности конкретного сегмента приложения капитала с точки зрения его потенциальной рентабельности , требуемого объёма инвестиций , потенциальных возможностей экспансии.
Анализ «пяти сил» по Портеру имеет особое значение при вхождении компании на новый рынок или предложении нового продукта на существующем рынке. Однако своё логическое завершение анализ «пяти сил» приобретает после выбора базовой и альтернативных стратегий продвижения бизнеса. Портер предлагает рассмотреть, творчески переработать и осуществить стратегии «лидерства по издержкам» (cost leadership), «дифференциации» (differentiation), «ключевых направлений» (focus strategy).
Стратегия лидерства по издержкам
Этот вид стратегии предполагает выработку компанией комплекса среднесрочных и долгосрочных мероприятий по достижению лучших в отрасли (самых низких) показателей себестоимости продукции. Эффективное, экономное производство базируется на объективных возможностях получения « экономии от масштабов операций», но одновременно – на наиболее рационально построенных бизнес-процессах , включающих весь цикл от закупки сырья, материалов и комплектующих до собственно производства с применением энерго-, материало- и трудосберегающих технологий, а также всей цепочки доведения продукции до потребителя .
Стратегия лидерства по издержкам наиболее результативна при наличии некоторых специфических условий. Во-первых, обращение к стратегии этого типа будет целесообразным при наличии жёсткой ценовой конкуренции в конкретном сегменте рынка . Во-вторых, получение максимального выигрыша от применения стратегии лидерства по издержкам доступно для продукции со стандартизированными свойствами, позволяющими наладить поточное производство в больших объёмах. В-третьих, безусловным преимуществом в конкуренции будет являться наличие « продуктовой линейки » с применением ценовой дифференциации по видам продуктов, сходных по назначению, но отличающихся по свойствам.
Лидерство по издержкам как выбранная стратегия может иметь и негативные последствия для компании в конкуренции на рынке. Нередко борьба за снижение производственной себестоимости приводит к ухудшению качества выпускаемой продукции.
Цена предложения может оказаться самой низкой на рынке, но потребитель может предпочесть более дорогой товар с желаемыми качественными характеристиками. Ещё одной проблемой, с которой может столкнуться компания, выбравшая стратегию лидерства по издержкам, является низкая адаптивность «технологии без потерь» в меняющейся рыночной среде. Цикл производства, подчинённый режиму строгой экономии на всех этапах от закупки сырья, материалов и комплектующих до отгрузки готовой продукции потребителям, строится на жёсткой фиксации и регламентации всех производственных процессов. Постановка новой производственной программы в режиме лидерства по издержкам может потребовать существенного объёма дополнительных затрат, что при быстром росте спроса на рынке становится неэффективным.
Стратегия дифференциации
В современной конкурентной среде предельно трудно достичь успеха без демонстрации потребителю отличий предлагаемого товара, продукта, услуги от имеющихся на рынке аналогов. В качестве особенностей, способных привлечь внимание потребителя и в результате склонить его к покупке, могут продвигаться и рекламироваться как свойства самой продукции, так и формы её доведения до покупателя или, например, послепродажные услуги. Уникальность товара часто отображается производителем во внешнем виде и упаковке изделия, снабжённых информацией о характеристиках качества, преимуществах в потреблении. Уникальность предложения может состоять в удобстве доставки, формах оплаты, а также в гарантийных обязательствах производителя по ремонту или возврату товара.
Стратегия дифференциации является наиболее оправданной для рыночных условий с предложением новых форм продажи и дистрибуции , например, с использованием интернет-торговли , доставки через постаматы или пункты выдачи заказов.
У стратегии дифференциации в её современном виде существуют и объективные ограничения, обусловленные конкурентным окружением, с одной стороны, и теми обязательствами, которые берёт на себя производитель, с другой. Поиск, тестирование особых свойств продукции и мониторинг их востребованности потребителем дорого обходится производителям. Ключевым вопросом при выборе определённого направления дифференциации является предполагаемая оценка потребителем целесообразности приобретения товара с обозначенными характеристиками и на условиях совершения покупки, заявленных продавцом. Формирование особого комплекса предложения производителя, реализующего программу дифференциации, допускает наличие риска отказа потенциального потребителя от покупки товара с исключительными полезными свойствами в пользу более дешёвого аналога. Существует также проблема возможного копирования конкурентами элементов продвижения эксклюзивной продукции или предложения ими покупателям более бюджетных решений.
Стратегия ключевых направлений
Стратегию ключевых направлений можно кратко описать как бизнес-концепцию стратегического фокуса, понимая под этим либо узкую специализацию производителя в конкретной отрасли, либо производственную и маркетинговую активность, ориентированную на строго ограниченный круг потребителей. Стратегия данного типа имеет целью достижение лидерства на узком сегменте рынка за счёт концентрации усилий и средств на удовлетворении специфических потребностей клиентов.
Стратегия становится успешной при наличии, например, конкурентных преимуществ в области технологии производства конечных изделий или компонентов, критичных по параметрам для потребителей. В других ситуациях стратегический фокус может быть направлен на производство товаров и услуг в рамках кооперации с клиентским бизнесом в непрофильных для последнего видах деятельности. Таковыми, к примеру, могут быть логистические операции хранения, обработки и доставки товаров в торговые сети продающих компаний. В отношении рынка конечных потребителей стратегия ключевых направлений ориентируется на специфические запросы покупателей в отношении особых свойств товаров, например, одежды и аксессуаров модного ассортимента. Критичными в данном случае являются быстрота реагирования на меняющиеся предпочтения потребителей , на снижение или рост общей конъюнктуры конкретного сегмента рынка.
Стратегия фокуса, ориентированная чаще всего на достаточно ограниченные в масштабах спроса «рыночные ниши», несёт определённые риски. Главным из возможных рисков является концентрация усилий и ресурсов на узких сегментах рынка с высокой степенью зависимости от заказчиков и конечных бенефициаров. Зависимость, о которой идёт речь, может выражаться в жёстких требованиях клиентов в отношении цен и тарифов на поставляемые товары и услуги при фактической невозможности отказа или обсуждения конкурентных предложений. Существует и серьёзная степень зависимости от успешности и перспективности бизнеса самих клиентов. Требуется также учитывать сомнительные возможности масштабирования бизнеса, сфокусированного на удовлетворении потребностей ограниченного числа контрагентов рынка.
В целом выбор наилучшей стратегии поведения на рынке нередко представляет собой сочетание и непротиворечивое применение всех трёх видов стратегий с использованием элементов каждой из них.
Источник: bigenc.ru