Трансформация бизнеса что это

Ниже представлен перевод статьи «Unleashing motivation for transformation» Джона Хегеля, руководителя центра «Center for the Edge» компании Deloitte. Автор объясняет, почему трансформация бизнеса, которая начинается с основных бизнес-процессов и продуктов, вызывает сопротивление. В противовес он приводит алгоритм, как преодолеть противостояние к реформации, поддержав проект не со стороны основного бизнеса.

Сила масштабирования проектов на удалении от основного бизнеса

Как бизнес-лидерам мотивировать своих сотрудников справиться с неизбежным сопротивлением к организационной трансформации? Попробовать двигаться извне внутрь – направить взгляд на периферию, а не в ядро бизнеса.

Все вокруг говорят про бизнес-трансформацию. Но совершить её не так легко, как звучит отовсюду. Даже сформулировать само по себе определение трансформации — сложная задача. Ещё сложнее – замотивировать людей принять перемены и преодолеть сопротивление к изменениям, которое существует в каждой большой традиционной организации. Накопленный опыт и наблюдения дают компаниям возможность перейти от разговоров о трансформации к её фактической реализации.

Устойчивое развитие и ESG трансформация бизнеса — что это? Что поможет бизнесу выжить в новом мире?

Давайте начнём с определения трансформации. Почему она так необходима в стремительно меняющейся глобальной экономике? Затем мы разберёмся, почему традиционный подход к трансформации одновременно сложно применим и неэффективен. Это подготовит фундамент для обсуждения альтернативного подхода – масштабирование «с края», и почему это может помочь решить проблему трансформации, используя две мощные формы мотивации: экономическую и эмоциональную.

Что такое трансформация?

Трансформация – одно из наиболее используемых слов в бизнесе в настоящее время. Кажется, что практически каждая компания имеет «программу цифровой трансформации» в стадии реализации. Но если присмотреться, оказывается, что все эти программы про использование цифровых технологий в том, что мы всегда делали, но теперь делаем быстрее и дешевле.

Несмотря на внутреннее позиционирование, это реально является трансформацией? Реальная трансформация существенно более фундаментальна, включает сомнение и переосмысление всех аспектов бизнеса, начиная с фундаментального вопроса: каким бизнесом мы должны заниматься? Заканчивая тем, что каждый аспект бизнеса должен быть пересобран: бизнес-модели, то, как мы организуемся, как мы работаем, как мы взаимодействуем с другими людьми за пределами организации, и как мы мотивируем участников процесса.

Зачем нужна трансформация?

Сегодня все говорят про трансформацию, потому что крепнет понимание кардинально меняющегося мира, когда старые подходы ведения бизнеса становятся более уязвимыми к разрушениям и уничтожению. В исследовании Deloitte «Big Shift» предполагается, что долговременные силы воздействия меняют глобальную экономику. В результате требуются новые подходы к созданию и доставке ценностей. Исследователи предоставляют доказательства, что традиционные подходы стремительно подрывают производительность. Такой вид эрозии бросает вызов экономике бизнеса и формирует страх у людей.

Учимся на МВА: фрагмент занятия курса «Цифровая трансформация бизнеса» – лекция 2, Заварзин А.В.,ВШЭ

Парадокс в том, что эти самые силы создают и новые возможности. В настоящее время существует потенциал создать гораздо больше ценностей, чем когда-либо прежде, и доставлять их быстрее на рынок с меньшими инвестициями. Чтобы воспользоваться этой возможностью, от бизнеса требуется трансформация.

Трансформация – вызов для бизнеса

Что делать, чтобы реализовать трансформацию? Традиционный подход – это сверху вниз. Революционный подход – программа, ориентированная на то, чтобы изменить всё в бизнесе, мобилизовав большие суммы денег в течение длительных периодов времени. Эти масштабные программы трансформации сталкиваются с множеством препятствий. Прежде всего, большие традиционные организации обладают мощной иммунной системой и антителами, которые мобилизуются при первой попытке изменений и обычно оказываются эффективными для подрыва усилий.

Что управляет этой иммунной системой и антителами? Люди с благими намерениями, которые стремятся делать что-то правильное для бизнеса. Их противостояние часто начинается со страха. Многие бизнес-лидеры испытывают страх, когда очерчивают потребность через призму опасности: если мы не изменимся – мы умрём.

Эти призывы формируются из чувства острой необходимости и должны мотивировать людей действовать быстро и агрессивно, но в результате имеют обратный эффект. Естественная реакция в период страха – избегать риска и быть осторожным. С ростом ставок мы крепче цепляемся за то, что было залогом успеха в прошлом.

Конкуренция за финансирование усиливает сопротивление переменам. Традиционные программы трансформации требуют значительного финансирования, которое производится за счёт взятия денег из бюджетов текущих активностей и перенаправления их на новые усилия. Естественно, многие люди пытаются защитить свои бюджеты и сопротивляются любым попыткам снизить затраты на кампании, необходимые для поддержки текущего бизнеса.

Временные рамки также обостряют сопротивление. Обычно программы трансформации позиционируются как игра в долгую, чьи результаты не материализуются годами. Люди, испытывающие страх, обычно сокращают свой временной горизонт планирования и мобилизуют внимание на выживание в ближайшем квартале. Для них долгосрочные проекты кажутся опасным отвлечением. В этом свете неудивительно, что люди активно сопротивляются и саботируют инициативы, которые видятся им как подрывающие текущие обязательства и как погоня за высокорискованными и дорогими изменениями.

Альтернативный подход

Есть ли альтернатива, которая поможет преодолеть бесполезные, хотя и понятные, иммунные реакции, замедляющие или вовсе убивающие трансформацию? Наши исследования показывают, что существует подход, который мы называем «масштабированием края» (scaling the edge).

Этот подход не пытается изменить существующий бизнес. Вместо этого он фокусируется на поиске «сильной стороны» за пределами центра бизнеса, обладающей потенциалом быстрого масштабирования до такого размера, чтобы стать новым ядром бизнеса. Это высокая планка — это больше, чем просто инновации, рост или диверсификация. Это обязательство создать что-то настолько большое, способное в итоге приносить основную часть доходов и прибыли компании.

Цель состоит в том, чтобы сдвинуть трансформацию с края в центр. Все новые бизнес-модели, способы организации и ведения бизнеса, то, как мы взаимодействуем с другими и как мы мотивируем участников, — всё будет запускаться и расти здесь, где способы ведения бизнеса только начинают формироваться. Поскольку инициатива зреет на краю бизнеса, новое предприятие создаётся с нуля, то потенциальное внутреннее сопротивление будет меньшим.

Идея запусков проектов «на краю» не нова. Многие компании пытаются создать пространство для инициатив и инноваций, чтобы набрать критическую массу и импульс, и запустить их с краю текущего бизнеса. Но часто цель таких инициатив в том, чтобы быстро протолкнуть их из периферии в центр бизнеса, чтобы они стали катализатором изменений в ядре. В этот момент та самая иммунная система и антитела мобилизуются внутри ядра, чтобы сокрушить предполагаемую угрозу, пришедшую извне.
Трансформация и масштабирование на периферии основного бизнеса фокусируется на том, что проект будет развиваться на том же месте. Постепенно его импульс и привлекательность притянут больше людей и ресурсов в проект из ядра. И так будет происходить, пока этот край не станет новым центром.

Более подробно этот подход описан в другой статье, где изложены 12 ключевых принципов проектирования. В данном материале авторы выделяют только те части подхода, которые направлены на снижение сопротивления.

Снижение сопротивления, заложенного в экономике

Чтобы преодолеть сопротивление иммунной системы в организации, необходимо выбрать подходящий «край» и бизнес-преимущество для дальнейшего масштабирования. Во-первых, лидерам стоит понимать, что экспоненциальные силы в экономике могут способствовать масштабированию нового направления с большой скоростью.

Например, новые технологии предполагают потенциальный рост от решения неудовлетворённых потребностей на быстрорастущих рынках. Во-вторых, такой проект должен приносить доход и прибыль, дополнять ядро бизнеса, а не быть его каннибалом. Если проект становится успешным и не конкурирует напрямую с ядром бизнеса, то появляется возможность ослабить иммунную систему, стремящуюся защитить существующие доходы. Наконец, чтобы избежать запуска иммунной реакции, проекты «на границе» не должны требовать значительных первоначальных инвестиций или длительных сроков становления для демонстрации первых результатов на рынке.

После того, как проект на развитие будет выбран, ряд принципов проектирования могут снизить предполагаемую стоимость инициативы и снизить потенциальное сопротивление иммунной системы. Ключевой принцип проектирования, противоречащий здравому смыслу, — «оставить этот проект голодным», как говорил Стив Джобс. Если мы верим, что проект обеспечит будущее компании, то инстинктивно стремимся вложить в него больше денег, чтобы гарантировать успех. Однако, не надо так делать. Чем больше денег организация вложит в проект «на краю» вначале, пока не будет достигнут осязаемый результат, тем он будет более уязвимым для иммунной системы, пытающейся получить обратно свои инвестиции.

«Оставить голодным» не значит оставить проект недофинансируемым. Лучше подходить к таким проектам как к венчурным инвестициям. Ключевой вопрос венчурных инвесторов к предпринимателям: какой минимальный объём финансирования позволит проекту достичь первого значимого результата? Как только выбранный проект достигнет первого рубежа, можно обсуждать второй раунд финансирования.

Другой принцип проектирования, который снижает инвестиционные вложения, — это взгляд вовне, а не внутрь. Здесь имеется в виду, что нужно постоянно искать экономический рычаг от третьих сторон, чтобы не пытаться всё строить внутри компании или полагаться на основной бизнес для предоставления возможностей. Конечно, команде периферийных проектов необходимо выстраивать и внутренние связи. В том числе чтобы получать нужные экономические эффекты от сотрудничества с внешними контрагентами, и чтобы оставаться частью компании и не переходить в статус «независимого стартапа».

Ключевой момент здесь – это минимизировать зависимость проекта от ядра бизнеса с точки зрения финансирования и доступа к ресурсам. Чем больше проект зависит от ядра, тем более уязвимым он становится для иммунной системы.

Мотивация, которая имеет значение

Что такое цифровая трансформация бизнеса? Обзорная статья

Цифровая трансформация бизнеса – это не обычная интеграция инновационных технологий, а изменение мышления в новых условиях диджитализированной экономики. Современный бизнес переходит в стадию сверхзвуковых скоростей. Чтобы оставаться эффективным, нужно быстро меняться, а чтобы быть лидером рынка, нужно бежать вперед на гиперскорости, что в условиях цифровой экономики невозможно без цифровизации. По скромным подсчетам, 60% крупных компаний с мировым именем уже работают над цифровой трансформацией своего бизнеса, и с каждым годом эта цифра стремительно растет.

Если воспринимать цифровизацию только как технологию, то внедрение инноваций заканчивается на этапе модернизации производства, но это более глубокое понятие, затрагивающее все сферы бизнеса, включая процессы, продуктовую линейку, сервисы и подходы к применению решений. Для полноценной диджитализации необходима четкая установка данных и бизнес-задач.

Цифровая трансформация бизнеса способствует автоматизации внутренних процессов организации, изменению самих продуктов, сервисов и поиску новых методов привлечения потенциальных потребителей. За счет диджитализации операционная деятельность приходит к оптимальной модели, существенно снижаются расходы и в целом сокращается процедура принятия решений.

Этапы цифровой трансформации

Цифровое преобразование бизнеса проходит в три этапа:

1. Внедряются мелкие и не слишком рискованные продукты или инициативы, которые не зависят друг от друга. В такой ситуации не наблюдается полномасштабного пересмотра пограничных процессов в бизнесе.
2. Полностью преобразуется операционная модель компании. Изменения затрагивают бизнес-процессы, организационные структуры, ведущие показатели эффективности и навыки сотрудников. На этом этапе может потребоваться комплексная программа управления.
3. Диджитализация затрагивает не только само предприятие, меняется подход к клиентам, контрагентам и поставщикам. Происходит внедрение новых продуктов, а товары и услуги компании начинают продвигаться другими методами. На этом этапе бизнесу не справиться без цифровых технологий, они необходимы для выстраивания новых отношений с партнерами и создания новых коллабораций. В этом случае одним их главных объектов диджитализации бизнеса становится цифровая площадка, благодаря которой и происходит реализация уникальных компетенций и новшеств в бизнес-модели предприятия.

Благодаря цифровому преобразованию бизнеса меняется не только стратегия и корпоративная культура, но и сам подход к деятельности, от нее будет в дальнейшем зависеть вид жизненного цикла компании.

Стратегия трансформации

Для достижения успеха в цифровой трансформации бизнеса необходимо затронуть несколько основных модулей, которые есть в каждой современной компании:

• клиентский сервис. Для налаживания контактов с потребителями современными компаниями используется большое количество коммуникационных каналов. Необходимо внедрять инструменты аналитики, скоринга, вариативности, составления прогнозов, адаптивности. Только в таких условиях клиент сможет своевременно и быстро получать необходимый продукт или услугу;
• следует развивать инфраструктуру, налаживать партнерские отношения, создавать коллаборации. В бизнесе нужно находить нестандартные решения при разработке новой продуктовой линейки. Это может быть коллаборация с другими компания и сервисами. Налаживание партнерских отношений является одним из основных этапов в масштабировании бизнеса. Развитая сеть партнеров позволяет вести бизнес, при этом не нужно привязываться к географическому расположению;
• обогащение данных. Беря за основу собранные по каждому клиенту сведения, компанией моделируется их поведение, делается прогноз на спрос, формируется потребность клиента.
• внедрение инновационных технологий. За счет современных аналитических методик и проектного управления в организациях формируются инновационные центры, основной задачей которых является поиск и тестирование новых направленностей в развитии бизнеса;
• процессный подход к управлению бизнесом. Внедрение автоматизарованных бизнес-процессов для управления структурными подразделениями и отделами.
• кадровая стратегия и культура инноваций. В связи с глобальной модернизацией бизнеса и переход от маркетинговой модели к клиентоцентрической, сотрудникам необходимо непрерывно развиваться, обучаться и повышать квалификацию. Нужно быть готовым не только к сокращению штатных единиц, которые выполняют рутинные задачи, но и к появлению новых должностей и даже структурных единиц, связанных с внедрением инноваций.

Трудности в цифровой трансформации

Как и любая инновация, цифровизация в процессе внедрения сталкивается с рядом определенных трудностей. Перечислим наиболее серьезные из них:

• отсутствие компетентных кадров, которые бы разбирались в области преобразования бизнеса. Их главным навыком должно быть постоянное обновление знаний и инструментов, то есть они должны иметь фундаментальные знания по цифровым технологиям и способность быстро обучаться, поскольку эта сфера не стоит на месте;
• ограниченность сроков трансформации. Компании не могут трансформироваться в один момент, поэтому определенное время цифровые продукты должны сосуществовать с устаревшими аналоговыми системами, что в обязательном порядке должна обеспечивать операционная модель организации. В ряде случаев традиционные и цифровые отделы начинают конкурировать между собой, решить эту проблему можно с помощью профессионального менеджмента;
• консервативные взгляды высшего руководящего состава. Цифровизация требует дополнительных затрат не только времени и сил, но и средств, а к этому готовы далеко не все. Только руководство, которое понимает потенциал и неизбежность диджитализации бизнеса, может адекватно реагировать на все изменения и наделять полномочиями сотрудников, обладающих требуемыми цифровыми навыками.

Цифровая трансформация бизнеса – это процесс длительный, тяжелый и затратный, но эффект от нее позволит компаниям оставаться на конкурентоспособном уровне долгие годы.

Инструментами для цифровизации бизнеса считают CRM+BPM-системы, которые способны ускорить и автоматизировать бизнес-процессы крупного бизнеса.

Источник: best-crm.ru

Цифровая трансформация бизнеса: есть разные точки зрения, что это такое

В недавней моей дискуссии «Цифровая трансформация бизнеса: где место ИТ-директора?» (globalcio.ru/discussion/1899) рассматривались типовые варианты ответственности за цифровую трансформацию бизнеса. Не факт, что ответственным будет ИТ-директор, есть еще ряд вариантов со своими достоинствами и недостатками. Анализ комментариев к этой дискуссии показал, что даже среди ИТ-директоров нет единой точки зрения что такое «цифровая трансформация бизнеса».

Автор этой дискуссии еще в далеком 2001 году стажировался в рамках программы “Go Digital” для компаний стран ЕС, а после этого участвовал примерно в сотне проектов по планированию развития ИТ для российских компаний. Весь этот опыт говорит, что сложно провести точную разницу между «ИТ-стратегией», «планами развития ИТ на 1-3 года» и «планами цифровой трансформации бизнеса».

Далее рассмотрены типовые точки зрения российских гендиректоров, ИТ-директоров, продавцов ИТ-компаний, что такое «Цифровая трансформация бизнеса». Общепринятых определений, что это такое нет. Есть разные точки зрения на это, сильно зависящие от того, кто отвечает на этот вопрос, ответы могут вообще не пересекаться между собой (см. Рис. 1):

Рис. 1. Точки зрения, что такое «цифровая трансформация бизнеса», сильно зависят от того, кто отвечает на этот вопрос

Этот текст написан с учетом:

• международных и российских исследований по «цифровой трансформации бизнеса». Однако, «международные исследования», как правило, проводятся в США и далеки от реалий России. Мой опыт работы в Gartner, IBM, компаниях ЕС, показывает, что где то российские компании запаздывают от американских трендов на несколько лет, а где то вообще идут другим путем.
  Немногочисленные российские исследования по «цифровой трансформации бизнеса» рассматривают ее отдельные аспекты, например, что думают гендиректора по «принципам построения цифровой культуры компании»;
• моей дискуссии «Эффективное планирование улучшений ИТ» (http://www.globalcio.ru/workshops/2331/), где приведены оценки выгод, затрат и рисков на проекты по цифровой трансформации бизнеса, ИТ-стратегиям, улучшению отдельных элементов ИТ.
  Вывод по результатам дискуссии простой: и ожидаемые выгоды, и затраты, и риски проектов по цифровой трансформации бизнеса весьма высоки;
• опыта обучения и консалтинга по планированию развития ИТ, которые автор этой дискуссии уже много лет проводит для ИТ-менеджеров и директоров компаний. Как правило, обучение проводится в рамках программы MBA, там собираются весьма передовые ИТ-директора и гендиректора.
  Опыт российских ИТ-директоров, в том числе два десятка интервью с ними, уже собраны и опубликованы в моей книге «ИТ-стратегия: лучший международный и российский опыт» и ряде статей.

Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят гендиректора российских компаний

Я много лет провожу обучение гендиректоров российских компаний, что их компании могут получить от ИТ и как это правильно запланировать. Мои опросы нескольких десятков гендиректоров показали, что они хотят от ИТ в целом и от «цифровой трансформации бизнеса» в частности: существенного увеличения выгод, которые информационные технологии могут дать бизнесу, этакой «волшебной кнопки». При этом надеются, что можно достичь этого быстро, с минимальными затратами и рисками, надо лишь прессовать сотрудников ИТ, начиная с ИТ-директора.

Конкретные ИТ-технологии, которые гендиректора российских компаний, обычно ассоциируют с «цифровой трансформацией бизнеса»:

1. Продажи через Интернет
2. Омниканальность (работа с заказчиками через разные каналы)
3. Мобильный доступ к корпоративным информационным системам
4. Настройка производства под конкретные заказы
5. Анализ и прогноз поведения заказчиков
6. Цифровое проектирование и моделирование
7. Социальные сети: продажи и работа с претензиями
8. Автоматизация управления логистикой
9. 3D-печать
10. Блокчейн

Рис. 2. Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят гендиректора российских компаний

Гендиректора российских компаний под «цифровой трансформацией бизнеса» понимают как использование в своей компании уже известных и достаточно отработанных ИТ-технологий, таких как:

• Продажи через Интернет;
• Омниканальность (работа с заказчиками через разные каналы);
• Мобильный доступ к корпоративным информационным системам,

а также как попытку внедрить на своем предприятии достаточно новые и сложные технологии, в том числе:

• Настройка производства под конкретные заказы;
• Анализ и прогноз поведения заказчиков;
• Цифровое проектирование и моделирование.

Гендиректоров интересует и целый ряд и новых ИТ-технологий, которые не факт, что приведут конкретное предприятие к успеху, но про эти технологии много говорят:

• Блокчейн;
• Криптовалюты;
• Интернет вещей;
• Искусственный интеллект.

К сожалению, российские гендиректора обычно не понимают, что эффект от внедрения новых ИТ-технологий может быть скорее через 2-3 года, те есть год-два надо просто вкладывать, а потом посмотреть получится что то или нет.

Точка зрения ИТ-директоров

ИТ-руководители в рамках «цифровой трансформации бизнеса» хотят продолжать внедрение новых технических средств и системного программного обеспечения. Некоторые ИТ-директора считают, что «цифровая трансформация бизнеса» — это задача бизнес-менеджеров, да и вообще это реинжиниринг бизнес-процессов на базе ИТ-технологий, особенно новых.

На базе опроса полусотни ИТ-менеджеров, которые обучались у меня за последний год, вот что они считают под «цифровой трансформацией бизнеса»:

Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят руководители ИТ-служб российских компаний:

1. «Облачные вычисления»
2. Виртуальная инфраструктура ИТ
3. Мобильный доступ
4. Удаленные рабочие места
5. SaaS, PaaS, IaaS
6. Анализ больших данных
7. Омниканальность
8. Реинжиниринг бизнес-процессов
9. Автоматизация службы поддержки клиентов компании
10. Интернет вещей

Рис. 3. Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят ИТ-директора российских компаний

ИТ-руководители считают под «цифровой трансформацией» решения, более понятные ИТ-руководителю, это виртуальная инфраструктура, виртуальные ЦОДы, виртуальные каналы связи, middleware, удаленные рабочие места. И то и другое и понятно, и интересно людям с техническим образованием.

ИТ-руководители часто понимают под «цифровой трансформацией бизнеса» реинжиниринг бизнес-процессов. Ряд книг по этой теме был и 20 и 30 лет назад и мог не предполагать использование компьютеров. Хотя сейчас изменения бизнес-процессов почти всегда опираются на ИТ.

Современные информационные технологии позволяют существенно оптимизировать бизнес-процессы, например, уменьшить число арендуемых для офисов помещений (как сделал Тинькофф-банк) или вообще отказаться от офисов (как множество Интернет-магазинов).

Точка зрения продавцов ИТ-компаний

Продавцы хотят выгодно продать что то прямо сейчас, максимум через полгода. И дорого!

Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят продавцы ИТ-компаний в России:

1. «Облачные вычисления»
2. Внедрение продуктов SAP
3. Внедрение продуктов IBM
4. Внедрение продуктов Oracle
5. Анализ больших данных
6. ЦОД
7. Виртуальная инфраструктура ИТ
8. Интернет вещей
9. Искусственный интеллект
10. Shares Service Center

Рис. 4. Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят продавцы ИТ-компаний

Однако, надо иметь в виду, что новые компьютерные технологии часто оказываются старыми разработками, но под новой рекламной оболочкой.

К сожалению, продавцы ИТ-компаний, как российских, так и международных, пытаются убедить директоров, что именно их техника и/или программное обеспечение являются «волшебной кнопкой», включение которой сразу решит проблемы вашей компании.

То есть, продавцы убеждают, что если вы прямо сейчас купите их программу, то базовая конфигурация сама заработает. Затем приходят консультанты (этой же компании) и говорят, что нужно несколько месяцев, чтобы это настроить. Знают ли об этом продавцы? Конечно знают, но если они будут говорить, что на полное внедрение нужно 1-2 года (а окупиться новые ИТ-технологии могут через 3-5 лет), продавцы вообще ничего не продадут.

Типовые проблемы, возникающие при цифровой трансформации бизнеса в российских компаниях

1. Нереально выполнить требования многих российских гендиректоров, например «внедрить информационные системы X, Y, Z: быстро, качественно, бесплатно, с нулевыми рисками, а также не меняя бизнес-процессов и не задействуя сотрудников бизнес-подразделений»;
2. Бизнес-руководство не понимает, что еще до «цифровой трансформации бизнеса» надо подготовить ее фундамент: централизованную инфраструктуру и информационные системы, единые классификаторы информации и т.д.;
3. ИТ-директора часто имеют только техническое образование и недостаточно понимают бизнес-процессы компании, особенно уместные для конкретной компании варианты их улучшений;
4. Продавцы ИТ-компаний просто хотят что-то продать, не заботясь о результатах внедрения.

Конечно, для каждой конкретной компании можно идентифицировать еще 99 причин, почему слабо идет цифровая трансформация их бизнеса. Важно учитывать и то, что нет единого понимания, что такое «цифровая трансформация». Да и не все компании готовы идти в этом направлении, понимая, что «цифровая трансформация» скорее всего, приведет к массовому сокращению персонала.

См. также статью Александра Михайлова «Цифровая трансформация бизнеса: есть разные точки зрения, что это такое». 2019.

В статье рассмотрено:

• Цифровая трансформация бизнеса: как ее видят гендиректора российских компаний
• Точка зрения ИТ-директоров
• Типовые проблемы, возникающие при цифровой трансформации бизнеса в российских компаниях

Источник: www.info-strategy.ru