Треккинг в бизнесе что это

С егодня рассмотрим разницу между двумя направлениями получения решений для Предпринимателя: через Трекинг и через Бизнес-консультирование и посмотрим с разных аспектов в чем может быть разница.

Зоны ответственности
Для начала отметим, что при работе пары Бизнес-консультант — Предприниматель ответственность за решение и результат лежит на бизнес-консультанте. Именно он предлагает решение и несет ответственность за результат (предлагает «правильные» и работающие решения). То есть внедренное по всем предложенным канонам решение должно гарантированно приводить к заявленному успеху. Другой вопрос, кто и как его будет внедрять. И получить письменные рекомендации — это в бизнесе означает ничего без реализации (продукты для обеда не равны приготовленному обеду).
В паре Трекер — Предприниматель, ответственность лежит на Предпринимателе. Это он принимает решения, это он проверяет варианты и тестирует гипотезы, которые подводят его к окончательному решению. Трекер не должен прорабатывать решения за предпринимателя, он не отвечает за решения. Трекер отвечает только за методику, которая помогает получать эти решения. Это ключевая разница в подходах по трекингу и бизнес-консультированию.

Кто такой трекер? Что он должен делать, а что не должен

Стоимость услуг
Нужно отметить, что так как бизнес консультант формально «отвечает» за решения (на самом деле не отвечает), то и времени на выработку гарантированных решений нужно гораздо больше, а уровень погружения в кейс требуется гораздо глубже. Соответственно, стоимость таких гарантированных (как минимум на словах) решений намного выше, чем в противоположном случае. Здесь бизнес-консультант делает все за предпринимателя, а в случае с трекингом — предприниматель все делает руками сам. Работа с трекером занимает 4-8 часов в месяц, а реализация месячного проекта от консультанта может занять, например, 40- 80 часов (то время, которое он будет заниматься только одним проектом и возьмет, соответствующую, сумму).

Реализация
У бизнес-консультанта процесс поставки ценности может быть закончен в момент передачи отчета предпринимателю. Но продукты для обеда не равно готовый обед. И эти полученные рекомендации еще нужно внедрить в компании, что так же может быть большой проблемой.
Трекер вырабатывает рекомендации непосредственно «внутри» компании. И фактически, полученный результат уже говорит о реализованном бизнес-процессе поставки ценностей (хотя бы один раз).

Точность решений
Следует отметить что решения трекеров основываются на конкретных данных и кейсах предпринимателя (шаг за шагом проверяются конкретные гипотезы и выстраивается работающее решение). То есть в финале есть действительно работающее решение (проверено на данных), которое еще и уже реализовано в бизнес процессах компании.
Решения бизнес-консультантов основываются только на прошлом опыте консультанта (!) или, вообще, могут быть очень общими без конкретики (теоретическими). У предложенного решения есть высокая вероятность того, что оно не сможет быть повторено (успех в одном месте не означает успеха в другом). Так же это решение еще требует внедрения и валидации на реальных данных.

Бизнес-трекер / Кто это такой? / Поможет ли он вашей компании?

Хорошая метафора — бизнес консультант продает прошлое (прошлые свои или чужие действия, которые когда-то приводили к успеху), а трекер — продает будущее (конкретные действия, приводящие к успеху в данном случае).

Фокусировка
Трекер предлагает сфокусироваться на одной, самой важной проблеме и довести ее до «победного конца». Только после получения результата (положительного или отрицательного) в проработку берется следующая гипотеза. Бизнес-консультант может предлагать целое множество решений, но встает вопрос о конкретной реализации предложенных решений (что именно делать, какое решение реализовывать первым и т.д.) — и тут снова может встать вопрос с фокусировкой.
Отдельно хочу подсветить акцент на изменениях. Трекер с предпринимателем более гибок, они могут быстро переключаться на проверку других гипотез, приоритизировать и переставлять цели местами. В конце концов предприниматель именно с трекером получает ответ на самый главный и актуальный вопрос (42). В случае с консультантом, это, возможно, был важный вопрос на момент запроса, но с тех пор много чего могло измениться.

Скорость выработки решений
В трекинге центр выработки решения находится внутри в самой компании. Меньше тратится времени на дополнительные коммуникации.
В бизнес-консультировании — центр выработки решений чаще всего расположен вовне компании.

Опыт предпринимателя
Работа с бизнес-консультантом не способствует сильной прокачке компетенций предпринимателя. Это внешняя экспертиза по отношению к компании. В случае с трекингом развивается внутренняя экспертиза. Прокачивается как предприниматель, так и его команда, потому что именно они работают над тем, что нужно сделать и сразу внедряют это в свои процессы.

1. Работающий продукт [полученные в результате работы с трекером наработки] важнее исчерпывающей документации [некого отчета от бизнес-консультанта, которые в лучшем случае еще нужно внедрить].
2. Готовность к изменениям [живая работа с трекером, фокусировка на главных вопросах] важнее следования первоначальному плану [некое обследование и отчет о том, что нужно абстрактно сделать].

Источник: business-tracking.ru

Когда бизнесу необходим корпоративный трекинг

В нашей прошлой статье по итогам выступления Алексея Смирнова, директора по инновациям IT-компании КРОК, мы выяснили, что трекер подключается на любой стадии развития продукта — от сбора новых идей до глобальной трансформации бизнеса. Напоминаем, что различают 5 уровней работы трекеров:

1. Идея
2. Продуктовая гипотеза
3. Первые продажи
4. Портфель продуктов / направление бизнеса
5. Трансформация бизнеса

На разных уровнях проекта у трекера разные задачи и методы. Остановимся на каждом из них подробнее.

Идея

В самом начале любые идеи слабо проработаны, поэтому на этом этапе возникают «галлюцинации», которые важно трезво оценить.

1. Не демотивировать инициаторов — добиться от сотрудников адекватной идеи
2. Найти лидера — разобраться, кто будет работать с идеей дальше

Инструмент: диагностические сессии с трекером.

Обычно, сотрудники приходят с самыми безбашенными предложениями. Они что-то где-то прочитали, придумали и говорят: «А давайте будем биткоин майнить, это топ-тема». Трекер аккуратно выясняет: почему именно эти идеи, откуда сотрудник их взял, чем вдохновился. Даже, если они совсем провальны, при таком разборе важно не убить инициативу и мотивацию.

Если человек загорелся, пришел к трекеру, но наткнулся на стену непонимания, то он больше не вернется. Цель — дать такую обратную связь, чтобы позже он пришел с более глубоким пониманием бизнеса и приготовил идею получше.

С идеей трекер работает на диагностических сессиях — это разговор один на один, когда трекер разбирает ее вместе с инициатором.

В среднем только на седьмой раз люди приносят хорошие бизнес-идеи. И трекер должен поддерживать в них мотивацию предлагать варианты снова и снова.

Чтобы двигаться дальше, нужно выяснить две вещи:

1. Насколько эта идея вписывается в экосистему нашего бизнеса и синергична ему, потому что невозможно заниматься всем подряд.
2. Есть ли у инициатора желание и внутренняя мотивация двигаться, готов ли он бежать дальше или считает, что принес идею и свою функцию на этом выполнил, отказываясь от дополнительной нагрузки.

Также трекер определяет набор компетенций у человека, чтобы при необходимости подключить экспертов и усилить его, провести первичные исследования и CustDev. Дальше стараемся лидера довести через такую постоянную работу до продуктовой гипотезы.

Продуктовая гипотеза

На этом этапе идет работа с идеей и развитие проекта: собирается аналитика, проводятся проблемные интервью, проектируется MVP.

1. Фокусировка — вытащить лидера из офисной рутины, чтобы он по максимуму занимался развитием проекта.
2. Регулярность — отслеживать поведение лидера, чтобы не упустить момент, когда он не захочет больше «бежать».

Инструменты: регулярные встречи с ментором, демодни.

Обязательно «выдергивать» лидера из его основной работы, чтобы он не занимался рутинными делами, а переключился на проект. От других задач его по максимуму стоит освободить. Привычные и понятные задачи — совещание, разбор почты, отчеты — это все очень просто, а вот выйти на новый рынок и пообщаться с незнакомым еще клиентом — сложно и страшно.

Трекер регулярно проверяет у лидера наличие внутренней мотивации, подстегивает его к дальнейшим действиям, освобождает от рутины и фокусирует на проекте.

Как только ситуация превращается в болото: «я не успел», «у меня времени не было», «давай на следующей неделе» — это сигнал, что проекту придет конец. Важно сделать так, чтобы человек не останавливался.

Трекер вытягивает лидера на новую для него активность и помогает сфокусироваться на проекте.

Первые продажи

Подтверждение product / market fit — соответствия продукта ожиданиям рынка.

1. Масштабирование проекта — для быстрого захвата максимальной доли рынка.
2. Повышение ценности продукта для потенциальных клиентов.

Инструмент: трехмесячный интенсив в виде акселератора.

На этом этапе проверяем сам продукт, чтобы подтвердить его ценность полученными от клиентов деньгами. Доводим продукт до бесплатных и платных «пилотов», чтобы потом перейти к первым продажам.

Не все идет гладко, даже когда продукт хорош. Например, у компании КРОК есть комплексный IT-продукт «Цифровой рабочий» для обеспечения охраны труда и повышения уровня промышленной безопасности на промышленном производстве. Это полезная разработка и ей активно интересуются.

Много потратили на создание и продвижение, но в какой-то момент в самом начале воронки у нас было десятки зацепок, которые никак не превращались в продажи.

Подключился ментор, который разобрался в причинах:

1. Одна из проблем была во внутренних приоритетах лидера, в его голове. Основатель проекта считал, что главная метрика — именно наполнение воронки, он активно занимался маркетингом, посещал выставки и презентовал продукт, привлекал потенциальных клиентов. Дальше по воронке продаж зацепки продвигались не так управляемо и системно, и сделок не было.
2. Продукт этот комплексный, многофункциональный. Но клиентам было сложно разобраться во всем этом, они не видели простого решения своих задач. Когда отсекли лишнее и сформировали понятную рынку ценность, нашли сегмент заказчиков, готовых платить за это решение.

В результате стало понятно, с кем работать, на какой сегмент рынка ориентироваться, как продавать продукт своей ЦА. Продажи пошли.

После первых сделок важно захватывать рынок, тестировать новые каналы продаж, дальше масштабировать проект. Для этого подходит классическая акселерационная программа, как у ФРИИ.

Интенсив-акселератор — это ежедневная работа с трекером. Три месяца команда «бежит», ищет новую ценность для продукта, новые сегменты, каналы, она сфокусирована на максимальном росте бизнеса и захвате максимальной доли рынка.

Выбор направления бизнеса

Чтобы бизнес рос быстро, надо избавиться от балласта и устранить узкие места. Иногда оказывается, что какие-то направления можно закрыть, другие объединить или максимально быстро вырастить.

1. Узкая экспертиза — привлечение экспертов для построения и тестирования каналов продаж, сборки портфеля продуктов.
2. Помощь команде — перестроение и изменение бизнес-процессов.

Инструменты: цикличная работа: 2 месяца интенсивной проверки гипотез, 1 месяц — на адаптацию.

На этом уровне работа идет не с начинающими внутренними предпринимателями, а с действующими «мидлами», кто уже отвечает за какое-то направление в компании — директорами департаментов, руководителями проектов. К лидеру и его команде нужно прийти с техническими специалистами, экспертами в продажах, маркетинге и других областях, чтобы повысить эффективность.

В b2b-секторе чаще проблемы возникают именно в продажах, здесь невозможно «набить трафик», чтобы приходили клиенты. Это долгий цикл сделки на 1-1,5 года, с участием нескольких ЛПР, что усложняет задачу. Справиться с этим под силу экспертам, которые специализируются в поиске и тестировании новых каналов продаж — через диджитал, через партнеров, через реселлеров.

На этом этапе иногда требуется пересборка продуктового портфеля.

Все это ведет к перестроению привычных процессов и самой команды. Изменения вносятся циклично.

Два месяца команда очень быстро «бежит», выкладывается и делает все, чтобы бизнес рос. Потом важно дать месяц на переосмысление и на приземление всех найденных гипотез и практик в хороший рабочий процесс.

В КРОК однажды понадобился перезапуск одного из бизнес-направлений. Это было технологическое направление, работающее со входящими сделками. Периодически возникал дефицит ресурсов и не могли обрабатывать даже те заявки, которые поступали. Рынок рос, а их показатели не менялись, год от года были стабильными. Это можно было назвать стагнацией.

Чтобы обнаружить узкие места в направлении, к команде подключили нескольких трекеров. Они обнаружили непрозрачность продаж, нехватку и низкий уровень компетенции архитекторов, излишний фокус на ИТ-директорах, как на ключевых клиентах.

После перестройки системы маркетинга и продаж, переключения на других ЛПР, изменения рекрутинговой воронки удалось привлечь крутых сотрудников и новых клиентов. Это дало рост бизнеса в 3 раза.

Трансформация бизнеса

Компания КРОК стала меняться, применяя такой подход к трекингу. Идеология их трансформации гласит:

1. Никто, кроме сотрудников, не знает компанию лучше и не сможет придумать, как сделать ее еще лучше.
2. Никто, кроме самих сотрудников, не сможет все эти изменения и идеи «приземлить».

Не все сотрудники готовы к самостоятельному внедрению нововведений, поэтому к командам стоит подключить трекера. Он длительное время должен сопровождать их, работать циклами, помогая спроектировать и внедрить изменения. Изменениями могут быть любые реформы в компании: новое направление бизнеса, обновление продуктовой линейки, перестройка внутренних процессов и вовлечение сотрудников в корпоративную культуру

В КРОКе за два года проведено 40 таких трансформаций. Каждый седьмой сотрудник вовлечен в изменения и работает над развитием компании.

Результат — значительный рост бизнеса. При этом большое внимание уделялось работе над внутренней культурой трансформации, когда сотрудники прокачивают новые цифровые навыки и майндсет, востребованные в изменчивой бизнес-среде.

С чем придется столкнуться

В процессе трансформации компанию могут подстерегать проблемы. По опыту КРОК к ним приводят такие ошибки:

1. Излишняя жесткость и давление трекеров на сотрудников.
2. Желание найти универсальный инструмент для различных задач и ситуаций.
3. Расчет, что человек справится, хотя ему не хватает компетенций.
4. Отсутствие регулярных процедур и четкого планирования изменений.
5. Игнорирование несовместимости трекера и команды.

Зато корректная работа трекеров позволяет быстро увидеть пользу для компании — в финансовых показателях, успешном запуске новых продуктов, драйве и заряженности сотрудников.

Чтобы избежать проблем в процессе трансформации, стоит подходить к применению этих методик подготовленным. «Школа трекеров ФРИИ» даст необходимую подготовку для сотрудников корпораций, которые готовы взять процесс изменений в свои руки.
Фото: Veri Ivanova / Unsplash

Источник: www.iidf.ru

Бизнес-трекинг

Бизнес-трекинг — синтетический вид консалтинга, для которого характерен коучинговый итеративный подход с передачей компетенций для достижения бизнес-целей.

Уникальной чертой трекинга является целенаправленная передача компетенций субъекту консалтинга.

• 1 Определение
• 2 Основные виды, цели и задачи бизнес-трекинга
• 3 Границы применимости
• 4 Ценности и принципы
• 5 Роли трекера
• 6 Методология бизнес-трекинга
• 7 Артефактами трекинга являются
• 8 Примечания
• 9 Литература

Определение

В данный момент происходит становление сервиса, поэтому на рынке можно встретить разные его определения.

Основные виды, цели и задачи бизнес-трекинга

— формирование целей и стратегии повышения эффективности бизнеса; — отслеживание результатов выполнения и успешности стратегии; — помощь с управлением отклонениями и изменениями; — передача методологии трекинга клиенту.

— повысить вероятность успешного старта бизнеса.

— анализ продукта в контексте бизнес-среды;

— обучение инструментам CusDev;

— подготовка к питчам;

— обучение итеративно-инкрементальному продуктовому подходу.

— анализ готовности и способности владельца идеи достичь заявленных целей в течение установленного срока.

— отслеживание результатов выполнения шагов и помощь в управлении отклонениями;

— формирование прозрачного, эффективного и формализованного производственного процесса с применением практик бережливого производства;

— передача методологии трекинга клиенту.

— обучение инструментам CusDev;

— подготовка к питчам;

— формирование целей и стратегии повышения эффективности бизнеса за счет внедрения инноваций;

— обучение итеративно-инкрементальному продуктовому подходу;

— отслеживание результатов выполнения и успешности стратегии;

-помощь с управлением отклонениями и изменениями;

— передача методологии трекинга подразделениям и командам;

— обучение практикам Agile и практиками бережливого производства;

— фасилитация регулярных событий.

— обучение инструментам CusDev;

— подготовка к питчам;

— обучение итеративному подходу к разработке идеи и ее формализации в виде проектной заявки;

— обучение социальному проектированию.

Границы применимости

1. Трекер не работает вне потребности владельца бизнеса в решении сложной проблемы или достижении цели.
2. Трекер не работает с регламентированными бизнес-задачами или задачами, требующими отраслевой экспертизы.
3. Трекер не мотивирует партнера на достижение бизнес-целей, но помогает исследовать и формулировать бизнес-цели.
4. Трекер не берет на себя роль менеджера. Но менеджер может применять инструменты трекинга.
5. Трекер не контролирует дисциплину исполнителей, но фиксирует события в трекшн-карте для фокусировки на целях, управления стратегией и отклонениями.

Ценности и принципы

— быть равным партнером, но не забирать ответственность;

— фокусировать партнера на цели;

— давать возможность партнеру самостоятельно получать опыт;

— помогать формулировать гипотезы, а не предлагать решения;

— относиться к ошибкам, как к гипотезам, которые не подтвердились.

Роли трекера

Если в процессе трекинга на пути к цели возникает препятствие, риск или отклонение, связанные с нехваткой некоторых компетенций у партнера (клиента), трекер может применять различные роли: консультант, коуч, эксперт, менеджер, тренер, ментор, фасилитатор, аналитик и др.

Для трекера это такие же инструменты, как методы целеполагания или приоритизации, практики гибкого или регулярного менеджмента, способы сбора, визуализации и анализа данных.

Трекер — это синтетическая профессия, позволяющая переключаться между ролями

Методология бизнес-трекинга

Бизнес-трекинг — достаточно молодая дисциплина. Методология и подходы только формируются. На рынке присутствует высокая вариативность использования и интерпретации продуктов трекинга.

Особенность работы трекера — передача компетенций и периодичность встреч. Умение отчуждать навыки для передачи их команде или собственнику — главная компетенция трекера. Вторая значимая компетенция — выстраивание долгосрочных отношений, позволяющих сохранить периодичность встреч с целью постоянного мониторинга результатов проверки гипотез и анализа внешних изменений рынка.

Так как трекинг применяется в условиях высокой неопределенности, это работа в хаотическом или комплексном домене (согласно модели Кеневин). То есть на входе невозможно определить все классические параметры бизнес-задачи: проблему, причинно-следственные связи, целевое состояние, технологическое решение и т. п. Соответственно, методология трекинга предполагает работу с гипотезами, построение процесса непрерывного экспериментирования, анализа и корректировки целей, стратегии и задач.

Независимо от вида и цели трекинга, можно выделить 5 ключевых шагов:

1. Первичная диагностика.
2. Исследовательский трекинг.
3. Формирование стратегии.
4. Сопровождающий трекинг.
5. Корректировка стратегии.

Цель первичной диагностики — собрать информацию о текущей бизнес-модели и определить стадию развития продукта. Основой для первичной диагностики может служить канва бизнес-модели Остервальдера.

Цель исследовательского трекинга — подтвердить информацию, полученную на первичной диагностике. Задача трекера — подтвердить информацию, полученную на первичной диагностике, с помощью данных. Именно на данном этапе проявляются бизнес-домены с отсутствующими или недостоверными данными.

Цель формирования стратегии — сформировать видение на конкретный срок с количественными и ограниченными по времени показателями. На данном этапе включается информация первичной диагностики и результаты исследовательского трекинга, а также проводится анализ результатов и предыдущего опыта; ключевых факторы успеха в вашей отрасли; анализ рынка, спроса, клиентов, конкурентов, поставщиков; анализ трендов и тенденций.

Цель сопровождающего трекинга — корректировка стратегии. Так как работа происходит в хаотическом или комплексном домене (согласно модели Кеневин), необходимо обеспечить не только выполнение стратегических планов, но и своевременно их корректировать. Для измерения успеха реализации стратегии рекомендуется использовать методологию OKR.

Артефактами трекинга являются

— диагностическая карта бизнес-модели;

— отчет трекера о проделанной работе;

— сформированная стратегия компании.

Примечания

УТП трекинга по методике Дж. Карлтона.

Что: междисциплинарная технология, совмещающая в себе управленческий консалтинг и коучинговый подход.

Для кого: предпринимателей и продуктовых команд в ситуации неопределенности, которые имеют мотивацию к развитию/быстрым изменениям.

Для чего: решает проблему низкой управляемости, в том числе недостатка компетенций, данных, фокусировки, отсутствия понимания конкретных шагов развития.

Как: с помощью итеративного процесса формирования/корректировки бизнес-целей и преодоления ограничений бизнеса с помощью передачи экспертизы и дешевых экспериментов.

Чтобы (выгода): не допустить фатальных/дорогих ошибок при быстрых изменениях.

Литература

• Викман Д. Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности = TRACTION: GET A GRIP ON YOUR BUSINESS / Джино Викман. — М.: Эксмо, 2011. — 290 стр. 50 иллюстраций — ISBN 978-5-04-178694-6.
• Фелан К. Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение = I’m Sorry I Broke Your Company : Why Management Consultants Are the Problem, Not the Solution / Карен Фелан. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 224 с. — ISBN 978-5-9614-4463-6.
• Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» -М.: Альпина Паблишер, 2013. — 480 стр. 336 иллюстраций — ISBN 978-5-9614-4463-6.

• Консалтинг
• Страницы удаленные из Википедии по ВП:КБУ

Источник: cyclowiki.org