Очень часто при обсуждении цели бизнеса можно услышать что угодно, только не прибыль. Приводится множество цитат гуру менеджмента. Один из примеров: цитата Питера Друкера, что целью бизнеса является клиент. Кто-то считает, что целью бизнеса является капитализация. Но и это неверные подходы.
Статья 2 части I ГК РФ трактует цель бизнеса однозначно «Гражданское законодательство регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, или с их участием, исходя из того, что предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. »
Цель бизнеса и ROE
То есть, целью бизнеса является систематическое извлечение прибыли. Но и это не совсем верная цель. Часто, цели в менеджменте принято ставить по технологии SMART. Мы обязаны получить конкретную, измеримую, уместную и достижимую цель на определённом промежутке времени. В менеджменте эта цель описывается уравнением ROE (т.е. сколько чистой прибыли генерирует капитал):
Главная цель бизнеса: прибыль или социальная миссия? Почему одно не противоречит другому?
ROE = ЧистаяПрибыль/СобственныйКапитал х 100%
Это годовой показатель, где ЧистаяПрибыль берётся из приложения формы 2 к годовому балансу. Это основной экономический показатель деятельности предприятия.
Но, возникает проблема. Если мы нацелены на максимальный показатель ROE. По нему акционеры (собственники) предприятия оценивают качество работы менеджмента предприятия. Глядя на эту формулу, мы сразу вспоминаем математику. Чтобы увеличить результат, надо или увеличить числитель дроби, или уменьшить знаменатель.
Соответственно 2 Варианта решения.
Вариант 1.
Банк. Катаклизм – ураган, наводнение. У клиентов, взявших кредит под залог имущества, падает стоимость залога, выходя за рамки обеспечения кредита и нет доходов, чтобы гасить кредит. Банк изымает залог. И таких объектов накапливается много.
Что делает управляющий? Часто это уже новый управляющий, так как старый не справился с ситуацией. Новый управляющий списывает стоимость бывшего залога по инвентаризации залог, как обесцененный – повреждён, растащен. Управляющий уменьшил знаменатель (собственный капитал). Но, по факту изъятый залог в наличии и на балансе, только по нулевой стоимости.
В следующем отчётном периоде управляющий продаёт залог с сильным дисконтом. Даже продажа за $1 увеличит числитель дроби. И новый управляющий в дамках.
Вариант 2. (самый «популярный» у топов)
Руководителю предприятия ставится KPI по ROE, от которого зависит его годовой бонус. У меня один такой руководитель перестал покупать даже канцтовары и запчасти для техники. Если с канцтоварами как то выкручивались, то с колесом от погрузчика не получилось. Всё производство встало. Генерального нет, начальник бегает с заявкой, которую никто не решается подписать.
Директор по плану приедет только к вечеру и не факт, что сегодня. И таких примеров можно привести очень большое количество.
Цель Бизнеса Прибыль ? — Макс Белоусов / Подкаст 16+
В итоге создаётся ощущение, что, действительно, максимизация прибыли – очень неудачная цель и неграмотное решение. Почему? Да потому, что в данных примерах применён неверный алгоритм действий с одной стороны и несколько разделов менеджмента тупо проигнорированы.
Цель бизнеса и прибыль.
На самом деле эта проблема хорошо известна и в учебниках описана, как борьба менеджмента с оперативным (коротким) циклом планирования и менеджмента со стратегическим циклом планирования. На коротких циклах всегда побеждают первые, а на длинных выигрывают вторые.
Пример короткого цикла планирования: «Рязанское чудо», один из ярких исторических примеров короткого цикла планирования, без стратегических планов. Напомню эту историю. События проходили в конце 50х 20 века.
Выполняя задачу партии по увеличению заготовок мяса, Рязанской областью было принято обязательство увеличить заготовку до 150 тыс.тонн, не имея для этого достаточных ресурсов. В итоге «под нож» пустили молочные стада и молодняк, для выполнения плана. Но на следующий год не смогли набрать и 10% так как молодняка не осталось. Были достигнуты следующие показатели 1958 год 50 тыс.
1959 год 150 тыс. тонн, а 1960 год 30 тыс. тонн. Таким образом, по статистическим показателям производство мяса увеличено за год в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Но последствия такого планирования, основанного на показателях и сиюминутных успехах «разгребали» несколько лет.
И это задача топ — менеджеров, найти баланс между ближайшим будущем и долгосрочной перспективой. Если менеджмент не обеспечивает ближайшее будущее средствами к существованию, то отдаленного будущего тоже не будет. Но, с другой стороны, если менеджмент жертвует операционными результатами в пользу «светлого будущего», то скоро никакого бизнеса вообще не будет. К сожалению, универсального лекарства нет. Все решения принимаются в условиях риска и неопределенности, но их обязательно нужно принять.
Так что же такое, прибыль, если не цель бизнеса, спросите Вы? Прибыль — это требование бизнеса. Именно исходя из доходности, инвестор определяет в какой бизнес и в каком объеме вкладывать деньги. И инвестируя, инвестор (собственник) предъявляет к нему требования по прибыльности.
Бережливое производство ориентирует нас на потребности клиента, на мой взгляд в этом есть подводный камень, который не все менеджеры высшего звена могут увидеть.
Как определить цели для бизнеса.
Прежде чем сформулировать цели для бизнеса, необходимо сформулировать миссию компании. Кажется это просто, но когда топ — менеджеры начинают об этом думать, то встают в тупик. На самом деле, это очень трудно, сформулировать миссию компании. Если у Вас сложности в формулировке, то можно привлечь компанию, которая разрабатывает миссии.
В текущий момент подобных предложений на рынке предостаточно. Или почитать миссии других компаний и попробовать выработать свою. У всех топовых компаний есть миссия, возможно у кого то и нет, но я не слышал о таких.
Для чего нужна миссия? Благодаря наличию миссии можно определить цели бизнеса и выработать стратегии. То, что компания будет иметь понятную миссию, уже заявка на эффективное управление бизнесом. На этапе формирования миссии, очень важно ее дальнейшее превращение в цели, в противном случае миссия дальше лозунга не двинется. А когда сформулированы цели, можно перейти к задачам.
Важно выдержать эту зависимость между миссией-цели-задачи. В таком варианте оркестр будет разыгрывать правильную партию и менеджмент будет выполнять то, для чего он поставлен. Реализация задач позволяет воплощать в жизнь бизнес-стратегию. Как инструмент для разворачивания можно использовать X-матрицу или Матрицу Хосин Канри.
Цель бизнеса и Питер Друкер
Очень многие из сегодняшних споров на тему управления оценкой эффективности сосредоточены на поиске единственной правильной задачи. Такие поиски столь же
тщетны, как поиск философского камня, они приносят только вред и вводят нас в заблуждение. Управлять бизнесом — значит сбалансировать различные потребности и цели, что, в свою очередь, требует решения множества разных задач.
Задачи нужно ставить во всех областях, от которых зависит выживание бизнеса. Конкретные цели и задания в каждой объективной области деятельности организации зависят от ее стратегии .
Питер Друкер определял 8 областей, в которых должны быть сформулированы задачи, исходя из целей бизнеса:
- маркетинг;
- новаторство;
- человеческие ресурсы;
- финансовые ресурсы;
- физические ресурсы;
- продуктивность;
- социальная ответственность;
- требования к прибыли.
Заключение.
Вы сможете сформулировать цели своего бизнеса только после понимания миссии Вашей компании. Они у всех разные, но если у Вас их нет, ваша компания не сможет развиваться, вы всегда будете бежать вперед, чтобы оставаться на месте и со временем начнете опаздывать.
А те, кто говорит, что целью бизнеса не может быть прибыль, путают цель бизнеса с целью его развития. Не во всех вариантах развития клиент будет главной целью или ценностью бизнеса. И это надо очень хорошо знать.
И еще раз! Прибыль не является задачей или целью, это объективное требование, которое определяется исходя из особенностей конкретного бизнеса, его стратегии, потребностей и рисков.
Константин К.
Спустился с Алтайских гор, с тех пор проживаю на всей территории России.
Источник: dolean.ru
10 финансовых понятий: как разобраться самому и объяснить коллегам
Основные категории, которые есть в любом бизнесе — это активы, прибыль и денежный поток. Эти показатели говорят об успешности бизнеса и отражаются в финансовой и управленческой отчетности, а также в бюджетах.
Начнем с основы — активов и пассивов.
Активы — это имущество и ресурсы компании, с помощью которых она получает доходы и прибыль.
- внеоборотные — которые не участвуют в обороте и, обычно, сохраняют свою первоначальную форму на протяжении всего срока использования (сооружения, оборудование, инвестиции в капиталы прочих предприятий);
- оборотные — участвуют в производственном процессе и создают стоимость, видоизменяют свою форму и преобразуются в новый продукт (запасы на складе, готовый товар, денежные средства);
- нематериальные — бренд, патенты, лицензии, деловая репутация, гудвилл, товарные знаки, которые не имеют материальной формы, и о владении которых свидетельствуют соответствующие правообладательные документы;
- финансовые — это денежные средства либо их эквиваленты (наличные и безналичные деньги, ценные бумаги, выданные кредиты).
Наталья Остапюк, тьютор Финансовой Академии Актив, профессор, доктор экономических наук:
— Разберем на примере. Компания заработала за год $1 млн прибыли на продаже велосипедов. Чтобы их получить, она задействовала свои активы: производственный цех, транспорт, оборудование, сырье и пр. Цех и транспорт — это необоротные активы. А вот сырье — металл и запчасти к велосипедам — актив оборотный.
Любой актив компании не может возникнуть из ниоткуда. Его формируют пассивы — источники финансирования для приобретения активов.
Пассивы — это источники, за счет которых создается имущество компании и фактически то, каким образом мы получаем средства для получения активов. В пассивах выделяют 2 группы:
- капитал — это то, что предоставили собственники, сформированные резервы за счет полученной прибыли (уставный капитал либо акционерный капитал, дополнительный, резервный), сама прибыль.
- обязательства — участвуют в производственном процессе и создают стоимость, видоизменяют свою форму и преобразуются в новый продукт (запасы на складе, готовый товар, денежные средства);
Овердрафт — это ситуация, когда банк оплачивает счета предприятия, покрывая недостаток средств своими ресурсами. Например, счета следует оплатить на $3800, а остаток средств на счету — $2500. Если заключен договор и банк оплатит полностью все счета, то образуется задолженность предприятия перед банком — $1300.
К капиталу также относится нераспределенная прибыль — это превышение доходов, полученных от предоставленных услуг, над понесенными расходами за отчетный период.
Доходы, выручка и прибыль — в чем разница?
Цель создания любого бизнеса — это прибыль. Прибыль — это ресурс, который позволяет компании расти и продолжать свою деятельность. Суть прибыли очень проста — бизнес получает денег больше, чем тратит.
Чтобы ее рассчитать, нужно из доходов вычесть расходы:
Если показатель прибыли отрицательный, компания несет убытки
Доходы — это стоимость проданных товаров, предоставленных услуг, полученные компенсации, доходы от инвестиций, депозитов и пр.
Выручка — это деньги за реализованную продукцию или услуги за определенный период. По выручке инвесторы обычно судят о размерах компании и качестве ее финансового менеджмента.
Доходы и расходы анализируют за период. Выручка для анализа рассматривается как средний чек, умноженный на количество чеков. А прибыль для бизнеса — это одновременно финансовый результат и кирпичик в формирование собственного капитала.
Если расходы превышают доходы, компания несет убытки. Убыток — это конечный отрицательный результат, выявленный за отчетный период.
Учет доходов и расходов не зависит от фактического поступления денег. Например, датой получения дохода может быть отгрузка продукции или оказание услуг. То есть, доход учитывают не когда он получен, а когда заработан. Также с расходами — их учитывают, когда компания понесла расходы, а не когда фактически их оплатила.
Больше о финансовой «кухне» бизнеса можно почитать в книге «Как работать с финансами компании нефинансовому менеджеру: рычаги влияния и точки контроля». По книге можно протестировать не только свои знания, но и отношение к жизни, которое определяет качество потока ваших финансов.
Денежный поток и кассовый разрыв
Собственники часто спрашивают у бухгалтеров, почему на счете деньги есть, а прибыли нет, или наоборот. Чтобы понять, из-за чего такое происходит, нужно разобраться в понятии денежный поток.
Денежный поток (CASH FLOW) — это движение денег на счетах и в кассе предприятия. Этим показателем часто интересуются инвесторы и директора, чтобы узнать, сколько «свободных» денег генерирует бизнес.
Денежный поток можно рассчитать за любой период двумя способами:
Денежный поток рассчитывается за месяц, хотя может и чаще — по запросу руководителя предприятия или финансового директора. Данные для расчета берут в бухгалтерском балансе (пункт «Денежные средства»).
В результате расчета получаем положительный или отрицательный результат по денежному потоку:
- положительный — говорит о притоке денег (наличных и безналичных) и финансовой стабильности компании;
- отрицательный — это отток денег из бизнеса.
Но не всегда отрицательный денежный поток — это плохо. Например, когда бизнес только развивается, он большую часть денег вкладывает в операционную деятельность: в закупку товара, сырье, аренду и пр. И поэтому затраты в первое время превышают доходы.
Когда же отрицательный показатель по денежному потому действительно говорит о проблемах в бизнесе? Например, когда поставщики требуют предоплату, а клиенты попросили отсрочку платежа. Поставщикам все оплатили, а от клиентов оплат пока нет. Так возникает ситуация «денег нет, а прибыль есть» и может получится кассовый разрыв.
Кассовый разрыв — это когда у компании временно не хватает денег для оплаты счетов и обязательств. Например, если клиенты задерживают оплаты (дебиторскую задолженность) либо компания выплатила гонорары субподрядчикам еще до поступления денег от клиентов и пр.
Рассчитать кассовый разрыв можно по формуле:
Кассовый разрыв наступает, если остаток средств меньше нуля
Узнайте, как работать с финансовыми потоками компании из бесплатного вебинара «Анализ движения денежных средств компании: понимаем и управляем грамотно».
Кому полезно знать экономические понятия
Финансовая грамотность необходима любому менеджеру, руководителю и владельцу бизнеса. Достаточно хорошо разобраться в основных понятиях, чтобы понимать, о чем говорит финансовая отчетность, что в ней смотрят кредиторы и специалисты из финансового отдела. Понимание финансовых азов позволяет говорить с бухгалтером и финдиром на одном языке, аргументировать свои решения и смело их обсуждать на совещаниях.
Финансовым специалистам важно другое — уметь объяснить сложные финансовые понятия простыми словами. Это очень ценят работодатели. В вакансиях для главных бухгалтером и финансовых директоров часто так и пишут “уметь находить общий язык с коллегами для решения производственных задач”. А под коммуникабельностью понимают не только уметь легко общаться с коллегами, но и при необходимости проводить финансовый ликбез в компании.
Пример вакансии для главного бухгалтера на work.ua
Как показывает опыт наших выпускников, умение кратко объяснять экономические термины помогает не только построить карьеру в компании, но и выйти на собственный проект или бизнес в консалтинге.
Хотите разобраться в финансах глубже и подтвердить свои знания международным дипломом? Запишитесь на курс «ACPM: Финансы для нефинансистов» и пройдите первый урок бесплатно!
Источник: finacademy.net
Как управлять финансами бизнеса, чтобы достигать финансовых целей компании
Цель любого бизнеса — это прибыль, и все компании хотят зарабатывать больше прибыли. Как этого достичь? Прекрасным инструментом для этого является управленческий учет.
Виды учета
Все знают, что есть учет бухгалтерский, для того, чтобы сдавать бухгалтерскую отчетность, его обязаны вести юридические лица. Есть налоговый учет, его ведут все компании и ИП, этот учет необходим для того, чтобы рассчитать и уплатить налоги. Как мы видим эти виды учета направлены во вне, т.е. они воспринимаются собственниками бизнеса, как необходимые виды учета для внешних пользователей, налоговой, фондов. Так нас обязало государство.
Но есть еще учет, необходимый для себя. Чтобы руководитель знал, сколько его компания зарабатывает прибыли, какая стоимость компании, какая у нее задолженность. И эти данные нужно руководителю компании в постоянном, оперативном режиме. Чтобы принимать управленческие решения.
Кажется, что на такие вопросы должен отвечать бухгалтерский учет. Но он слишком жестко регламентирован. Чтобы например, отразить расходную операцию в бухгалтерском учете, необходимо наличие подтверждающих документов, а их иногда сложно получить. И таким образом бухгалтерский учет крайне редко бывает оперативным.
Задачи и принципы управленческого учета
Цель любого бизнеса- это прибыль, и все компании хотят зарабатывать больше прибыли? Как этого достичь? Прекрасным инструментом для этого является управленческий учет. Представим себе цикл управления компанией. Сначала идет постановка целей (мы ставим цель сколько хотим заработать в следующем периоде, например 10 млн чистой прибыли в 2022 году).
Далее разрабатывается план по достижению целей. И в первую очередь финансовый план, понятный нам, он должен быть реалистичным. Далее идет исполнение плана, постоянный контроль, сравнение фактического результата с планами. Если есть отклонения, анализируем почему, производим корректировку действий, формируем управленческое воздействие. И так далее по циклу.
Т.е. это непрерывный, цикличный процесс управления компанией.
Возникает вопрос, как ставить такие цели и планы, чтобы они достигались? Вот тут и есть частая проблема, с которой сталкиваются многие компании.
Как ни странно, достаточно часто компании не знают точно, сколько они заработали прибыли, и в особенности с разбивкой по направлениям деятельности. Т.к. они ранее не вели управленческий учет. А бухгалтерский им не может дать такой информации.
Управленческий учет – это учет для себя. И управленческий учет – это не только сбор факта, но и планирование, и контроль исполнения планов.
Как управленческий учет помогает достигать финансовых целей
Чтобы поставить цели, надо сначала точно знать свою точку А – текущее финансовое положение компании. Для этого надо собирать управленческие отчеты по фактическому состоянию компании на постоянной основе. Какие это отчеты?
Управленческий учет формирует три главных отчета:
- Отчет о прибылях и убытках, в котором мы видим доходы и расходы компании, а также финансовый результат, которые получили за период (прибыль или убыток). Важно, что если у компании несколько направлений деятельности, то доходы, расходы и прибыль должны быть рассчитаны по каждому направлению. Таким образом, мы сможем посмотреть, какое направление прибыльно, а какое возможно убыточно.
- Отчет о движении денежных средств, в котором отражаются все движения денег компании, а также остатки. И мы видим, откуда деньги приходят, куда мы их тратим и бывает ли нехватка.
- Управленческий баланс ,в котором мы видим стоимость имущества компании, растет ли оно, соотношение собственного и заемного капитала. Также могут быть составлены вспомогательные отчеты – учет сделок, учет товаров, зарплаты и т.д.
Когда такие отчеты ведутся на постоянной основе, компания всегда точно знает, что с ней происходит, и что будет дальше. И самое главное, можно поставить новые финансовые цели. Но основе данных о факте, разрабатывается финансовая модель достижения нового будущего. Большей суммы прибыли, большего объема выручки.
Приведу примеры, чтобы было понятнее:
Пример 1. Компания не вела управленческий учет, имела выручку около 40 млн рублей в год и при этом прибыль была в районе 1-2 млн руб в год. Не самый лучший результат. Если подумать. Когда собрали управленческие отчеты, увидели, что два направления из 5-ти убыточные, и тянут ресурсы компании.
Собственники, одно направление закрыли, второе вывели на небольшую прибыль, и усилили развитие прибыльных направлений. Поставили новую цели, разработали план. Итог: следующий год 50 млн выручки, 10 млн прибыли.
Пример 2. Компания не вела учет доходов и расходов, а вела только учет денег. И денег хватало, но что-то стало не так. Слишком мало денег на счетах. Это стало вызывать беспокойство. Решили внедрить управленческий учет. Посчитали финансовые отчеты. Оказалось, что компания полгода работала в убыток и накопила достаточно серьезный.
И деньги, на которые она платила по счетам, это были авансы клиентов и кредит, который в прошлом году взяли. А сейчас с накопленным убытком, даже по кредиту расплачиваться сложно. Срочно урезали расходы, разработали планы по увеличению выручки, и компания за полгода покрыла убытки, заработала прибыль и смогла избежать серьезных финансовых проблем.
Вот именно так работает управленческий учет.
Напомню еще раз его составляющие:
- Постоянный, своевременный сбор факта в управленческие отчеты для контроля финансового состояния, чтобы не допускать убытков.
- Постановка новых финансовых целей, планирование, а далее контроль исполнения планов.
Для усиления можно добавить систему мотивации сотрудников – KPI для достижения финансовых целей.
Полную настройку такого учета – сбор фактических данных, разработка финансовых моделей и планов можно сделать за 2-3 месяца. Далее система будет функционировать в постоянном режиме. После внедрения системы управленческого учета компании начинают расти, становиться более прибыльными, устойчивыми, их финансовые цели начинают достигаться.
- #управленческий учет
- #управление финансами
Этот пост написан блогером Трибуны. Вы тоже можете начать писать: сделать это можно здесь.
Источник: www.klerk.ru