Целевая бизнес модель это

Источник: elport.ru

Целевая бизнес модель это

Существует три потенциально возможных бизнес-модели корпораций, аналогичных государственной корпорации «Ростехнологии»: инвестиционный фонд, стратегически сфокусированная промышленная корпорация, корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация).

Модель инвестиционного фонда характеризуется доминированием лишь коммерческих интересов в деятельности, фокусированием только на контроле финансовых показателей бизнес­ единиц (холдинговых компаний), невмешательством в деятельность бизнес-единиц даже на уровне координации деятельности и реализации синергий.

Модель стратегически сфокусированной промышленной корпорации характеризуется превалированием коммерческих интересов в деятельности, но корпоративный центр контролирует не только финансовые показатели, но и координирует стратегию развития бизнес-единиц (холдинговых компаний) для реализации синергий между ними. Центром создания стоимости является корпорация в целом.

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) характеризуется превалированием государственных интересов в деятельности (как правило, стратегических и долгосрочных, но которые необязательно противоречат коммерческим интересам). Корпорации развития создаются для достижения определенных целей и выполнения соответствующих задач, таких, как: повышение конкурентоспособности экономики страны в определенных, стратегически значимых секторах и отраслях, создание новых отраслей и производств, реструктуризация отрасли или организаций в кризисном состоянии, эффективная поддержка национальной безопасности (например, ОПК в качестве поставщика вооружений).

Корпорация развития (инновационная (инвестиционная) корпорация) является наиболее приемлемой целевой бизнес-моделью для Корпорации. Во-первых, модель корпорации развития предусматривает баланс коммерческих и специальных целей. Во-вторых, центрами стоимости в Корпорации развития являются капитализируемые дочерние холдинговые компании, а не корпоративный центр. В-третьих, лучшая международная практика показывает, что количество бизнес-единиц (дочерних организаций) в корпоративном портфеле корпораций развития может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен.

Стратегические приоритеты развития Корпорации

Для достижения целей Государственной корпорации «Ростехнологии» и выполнения ее миссии необходима реализация следующих стратегических приоритетов (задач) (схема 1):

· построение эффективной бизнес-модели Корпорации;

· повышение конкурентоспособности холдинговых компаний;

· обеспечение инвестиционной привлекательности холдинговых компаний.

Схема 1 . Стратегические приоритеты Корпорации

Целевая организационная модель Корпорации

Для Корпорации, как эффективного собственника, главной целью деятельности является обеспечение поддержки на внутреннем и внешнем рынках российских разработчиков и производителей высокотехнологичной промышленной продукции — холдинговых компаний и организаций Корпорации — в том числе за счет:

· реализации синергетических эффектов и стимулирования обмена опытом между холдинговыми компаниями и организациями прямого управления;

· создания центров знаний, инновационного развития и компетенций, технологического партнерства с мировыми технологическими лидерами;

· сокращения затрат за счет создания общих центров обслуживания;

· методологической поддержки и консультирования холдингов и организаций прямого управления.

Для реализации целевой модели корпорации развития будет проведен ряд изменений в организационной структуре Корпорации (схема 2). Управление активами Корпорации будет осуществляться следующими основными блоками:

· блок по управлению активами Корпорации;

· блок по работе с проблемными активами.

Схема 2.Организационные изменения при переходе к целевой модели

Развитие новых направлений будет осуществляться на базе активов и проектов по новым важным для государства направлениям. При этом холдинговые компании будут самостоятельно развивать новые направления, связанные с их основной деятельностью.

Из состава холдинговых компаний под управление блока по работе с проблемными активами будут выводиться лишь те активы, которые не соответствуют утвержденным стратегиям и не являются критичными для деятельности прочих предприятий за счет тесной синергии (например, кооперационные связи).

В соответствии с решением Наблюдательного совета Корпорации начато формирование фонда инновационного и инвестиционного развития. Фонд инновационного и инвестиционного развития формируется для финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации в соответствии с утвержденным Наблюдательным советом Корпорации порядком формирования и использования резервного и иных фондов Государственной корпорации «Ростехнологии».

Средства фонда инновационного и инвестиционного развития будут использоваться в целях финансирования мероприятий и инвестиционных проектов Корпорации и организаций Корпорации, направленных на:

§ осуществление технологического перевооружения организаций Корпорации;

§ реализацию Корпорацией государственной политики в области инновационного развития;

§ разработку и внедрение новых инновационных технологий, освоение производства новой, в том числе высокотехнологичной продукции, включая продукцию военного и двойного назначения;

§ проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ организациями Корпорации;

§ разработку проектной документации для реализации инвестиционных проектов по вышеуказанным направлениям;

§ иную инвестиционную или инновационную деятельность Корпорации, исключая направления деятельности, финансируемые за счет средств других целевых фондов, созданных Корпорацией.

Целевая модель корпорации развития также подразумевает рост самостоятельности холдинговых компаний с целью формирования на их основе самодостаточных, развитых, конкурентоспособных в мировом масштабе, промышленных корпораций.

Источник: studbooks.net

Исходная и целевая бизнес-модели

При классическом подходе к внедрению новой КИС формируются две бизнес-модели: исходная («как есть») и целевая («как будет»). Описание исходной модели требуется для того, чтобы идентифицировать возможные недостатки в существующей системе управления предприятием. Выявление недостатков начинается еще на стадии описания модели «как есть».

Дело в том, что в основу любого средства динамического моделирования закладывается та или иная методология структурирования больших массивов знаний об объекте. Любая методология такого рода подразумевает целый комплекс правил разной степени жесткости, несоблюдение которых делает задачу формализации получаемых знаний (то есть само построение модели) практически неосуществимой.

Таким образом, невозможность формального целостного описания, например, бизнес-процесса оформления заказа выявляет проблему неоптимальности (излишней разветвленности, дублирования данных, слабого организационного описания и т. п.) самого бизнес-процесса. В местах подобного рассогласования правил и реалий каждый проектировщик вынужден отступать от методологических требований, тем самым визуально акцентируя внимание руководства предприятия на обнаруженных недостатках организации бизнеса. Главный «подводный камень» моделирования исходной модели — время, которое мы затрачиваем на разработку. Чем динамичнее развивается ваше предприятие, тем меньше времени у вас остается на описание того, «как есть». Если, согласно вашим прикидкам, достоверность модели к моменту ее завершения составит не более 70%, возможно, имеет смысл описать только основные «сквозные» бизнес-процессы, каждый из которых раскрывает последовательность шагов вашего предприятия на пути к извлечению прибыли от того или иного вида деятельности.

Польза типовых моделей

Желательно, чтобы консультанты, которых вы привлекаете к проекту, обладали готовой отраслевой моделью. Такая модель-заготовка позволяет значительно сократить время на описание рутинных процессов, которые, каким бы уникальным вы свое предприятие ни считали, составляют большую долю всех бизнес-процессов в компании. Но не стоит питать иллюзий — это не «готовое к употреблению» предприятие, в котором сотрудники сразу же начинают работать с энтузиазмом, менеджеры перестают делать ошибки, поставщики поставляют то, что заказано, а клиенты вовремя оплачивают счета. Если вспомнить перечень основных компонентов бизнес-модели, то там вы не найдете конкретных данных — справочника изделий, плана счетов, перечня складов и т. п. Ну и, по крайней мере, «готовая модель» обязательно нуждается в тестировании.

Метод последовательных улучшений

Одним из самых важных критериев выбора инструмента моделирования является возможность поддержки нескольких этапов и даже вариантов развития вашего предприятия. Как только будет закончена целевая модель, вы увидите, сколько еще необходимо произвести изменений (от технологических до кадровых) в структуре вашего предприятия, чтобы целевая модель стала реальностью. Будет необходимо выстроить на основе моделей «как есть» и «как будет» несколько промежуточных моделей (а точнее, моделей того минимального числа бизнес-процессов, изменение которых предстоит осуществить в первую очередь). Затем выстраивается график введения этих моделей в эксплуатацию. Такой метод последовательных улучшений позволяет ослабить сопротивление на местах, смягчить последствия «шоковой терапии» и в конце концов достичь поставленных целей.

Источник: studfile.net